六西格玛-GE的6个西格玛培训.pptx

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1、何谓六个西格玛？何谓六个西格玛？均值和幅宽均值和幅宽/ /值域值域 6 6 的目标是确定和减少方差的目标是确定和减少方差 偏心中心过程减少幅宽 过散何谓六个西格玛？何谓六个西格玛？均值和幅宽均值和幅宽减少方差将带来更少的失误减少方差将带来更少的失误和更高的过程产出和更高的过程产出偏离中心幅度过宽中心过程集中于中心减少幅度失误何谓六个西格玛？何谓六个西格玛？过程中心值和幅宽过程中心值和幅宽过程中可能出现的四种状态过程状态过程状态 中心外和大量扩展 位于中心和大量扩展 中心外和少量扩展 位于中心和少量扩展行行 动动 中心过程后减少扩展 减少过程扩展 中心过程 预期的状态控制到维护状态黑黑/ /绿带

2、首先要了解过程，然后采取行动加以改进！绿带首先要了解过程，然后采取行动加以改进！偏心和宽幅目标值中心和宽幅目标值偏心和窄幅目标值中心和窄幅目标值何谓六个西格玛？何谓六个西格玛？- Y = f(X)- Y = f(X) 6 6 的焦点中心的焦点中心Y=F(XY=F(X1 1, X, X2 2, X, X3 3, , X Xn n) )Y(Y(因变量因变量) )非独立输出效果表征监控 X X1 1.X Xn n 独立 过程输入 原因 问题 控制实例：实例：产出产出失误失误付费日期电话呼叫总次数错误的收费单与转机有关的呼叫产出是失误的函数，但是我们通常关注产出，产出是失误的函数，但是我们通常关注产出

3、，而不是而不是失误失误六个西格玛的关键是侧重六个西格玛的关键是侧重“Xs” Xs” 而不是而不是“Y”Y”何谓六个西格玛？何谓六个西格玛？-99%-99%优异优异“99%99%优异优异“(4(4 ) )的的实际意义实际意义 每小时有20,000件丢失的邮件 每天大约有15分钟不安全的饮用水 每星期有5,000起错误的外科程序 每天在最主要的机场上发生2起短距离或长距离着陆 每年有200,000份错误药方 每月大约停电7小时99%99%还不够好还不够好 1994 Dr. Mikel J. Harry-V4.0检查检查达到六个西格玛达到六个西格玛我们能够检查到什么程度？(分布漂移1.5)质量检查质

4、量检查增加检查的影响增加检查的影响遗漏的PPM注意：所有西格玛值都反映了1.5的偏差Y轴代表无检测的每百万失误。每一条曲线代表每一个检察员的检查效率。 实例：实例：如果检测失误的可能性是70%，而我们拥有10个连续的检察员采用这个级别的可能性，那么我们可以预测在每1,000,000个产生的失误当中会遗漏6个失误。连续检察员的数量连续检察员的数量Y轴代表无检测的每百万失误。每一条曲线代表每一个检察员的检查效率。实例：实例：如果检测失误的可能性是70%，而我们拥有10个连续的检察员采用这个级别的可能性，那么我们可以预测在每1,000,000个产生的失误当中会遗漏6个失误。连续检察员的数量连续检察员

5、的数量西格玛西格玛质量检查质量检查检查复杂性的影响检查复杂性的影响例：例：如果产品包括100个失误机会，检查过程拥有4个西格玛能力，那么检查失误的长期可能性(如果失误存在)大约是54%。所所检查的机遇数量检查的机遇数量检测的可能性注意：所有西格玛值都反映了1.5的偏差质量检查质量检查记住：记住：Y = f (X)Y = f (X)！您无法依赖质检来保证无法依赖质检来保证产品质量。您必须建立建立产品质量质量从初始设计到最终产品的交付在六个西格玛工作中在六个西格玛工作中选手的角色和责任选手的角色和责任六个西格玛中的角色六个西格玛中的角色突破性的战略突破性的战略倡导者倡导者产品基准产品基准测定分析改

6、进控制度量分析改进控制过程主人/黑带大师过程基线分析冠军和过程主人在过程基线分析和控制阶段、黑带与冠军和过程主人在过程基线分析和控制阶段、黑带与绿带改进阶段起到至关重要的作用。绿带改进阶段起到至关重要的作用。黑带黑带项目突破性的内容突破性的内容ABCDEFG1. 选择 CTQ特征2. 定义性能标准3. 确认测定系统4. 建立生产能力5. 定义性能目标6. 确定浮动变量源7. 筛选可能原因8. 发现变量关系9. 建立操作允许误差10.确定测定系统11.决定过程能力12.执行过程能力定义黑带大师，过程领导 - 稽查和回顾结构结构概览概览角色角色倡导者倡导者推动六个西格玛原则的领导、实施和部署 创造

7、蓝图 工具和思想 定义路径 实现增益 坚持立场部能领部能领导导 在项目过程领域的拥护者 负责项目的持续控制 对团队成员在各自过程领域的工作提供支持 积极参加每月的项目审核 职能所有权是项目成功的关键所在 BB/GB/六个西格玛队伍的项目指导黑带大黑带大师师技术领导层技术领导层-六个西格玛工具和方法的高级用户/教师深入理解深入理解原则-理论和应用开发/领导队伍、建议经理，利用并传播六个西格玛工具特征特征 技术导向 领导能力 高度重视 积极参与变化过程 指导指导-培养站点六个西格玛个体的网络 教导教导-在新型战略和工具中提供个人培训 在职辅导培训在职辅导培训-提供一对一支持 传播传播-通过培训、研

8、讨会、案例研究等方式 推广新型战略和工具 发现发现-挖掘商业机遇 影响影响-向使用六个西格玛战略和工具的机构进行销售黑带黑带具有统计才能的个人，并对进行突破性的改善具有浓厚兴趣 创建统计用户和六个西格玛方法 领导过程改善队伍 验证六个西格玛工具的可靠应用 专职分配六个西格玛工作绿带绿带具有统计才能的个人，并完全掌握现有过程 利用六个西格玛方法来掌握、测定、分析、改善、控制、设计和检验过程变化 持续支持改善的过程六个西格玛角色六个西格玛角色部能领导的角色部能领导的角色过程现状：确定项目范围过程现状：确定项目范围对黑/绿带在各自过程领域的工作提供支持积极参加每月的项目检查在过程领域支持绿带项目负责

9、黑/绿带项目的控制部门所有制是您的项目获得成功的关键部门所有制是您的项目获得成功的关键各个参与者各个参与者黑带角色黑带角色一项艰巨的任务：一项艰巨的任务：黑带面对黑带面对-掌握/应用项目上的六个西格玛培训通过教授/交流影响他人：改变方法是正确的选择保持六个西格玛的活力为倡导者面对面地提供有关项目进展/结果的反馈机构中的变革代理机构中的变革代理绿带角色绿带角色与黑带扮演了相同的角色与黑带扮演了相同的角色. . 机构中的变革代理机构中的变革代理掌握/应用项目上的六个西格玛培训通过教授/交流影响他人：改变方法是正确的选择保持六个西格玛的活力为项目推进/结果的执行者提供面对面的反馈 唯一的不同在于绿带

10、不是唯一的不同在于绿带不是全职的全职的！DMAIC&DFSS(DMADV)DMAIC&DFSS(DMADV)复杂复杂/ /大型大型项目项目局部局部/ /小小型项目型项目过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB领导2-42-4个月个月过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB或GB领导1-31-3个月个月复杂复杂/ /大型大型项目项目局部局部/ /小小型项目型项目过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB领导1-2个月过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB或GB领导2-4个月营运、 信息管理(BB/GB) 领导4-6个月进行中职能(GB)领导进行中职能(GB)领导定义度量分析改进控制定义度量分析设

11、计检验实施在在“典型典型”DMAICDMAIC项项目中的步骤有哪些？目中的步骤有哪些？测定阶段测定阶段 失误的频率是多少？失误的频率是多少？ 用商业术语定义问题 建立项目队伍/交流形式 掌握/描述过程 获得初始数据控制阶段控制阶段 我们如何让过程保持稳定？ 使用SPC技术监控过程分析阶段分析阶段 失误在何时、何地发生？ 将实际(商业)问题转化为统计问题- 它是偏离中心还是值域过宽？是与技术相关还是与过程相关？ 与过程主人进行“头脑风暴”以确定影响过程的几个重要变量。 使用工具来确定几个真正重要的变量，以及它们对总方差的 影响改进阶段改进阶段 我们怎样解决问题？我们怎样解决问题？ 对问题确定一个

12、统计解决方案 决定哪些重要变量需要改进,怎么改进缩短周期是实现降低缩短周期是实现降低84%84%年度失误目标的关键年度失误目标的关键DMAICDMAIC目标目标实际问题实际问题统计问题统计问题统计解决统计解决方案方案统计控制统计控制测定测定分分析析改进改进控制控制 陈述问题 确定因变量、如何度量 分析测量系统能力 评估客户要求-是否已经存在？是否正确？ 描述因变量(Y)-参看原始数据如果是连续的-是均值问题还是偏差问题？如果是离散的-您能够确定最大的失误类别吗？ 使用图形分析，确定造成失误的几个重要变量 改进重要的几个X 改变分布 降低幅宽 确认结果 防止错误的过程 测定过程的最终能力 在关键

13、的X上实施适当的过程控制 将工作和结果归档复杂复杂/ /大大型项目型项目局部局部/ /小小型项目型项目过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB领导2-42-4个月个月过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB或GB领导1-31-3个月个月DMAICDMAIC概览概览主要组成主要组成测定测定 选择主要产品 创建产品树 定义性能变量 绘制过程图 测定性能变量 确定性能能力分析分析 选择性能变量 寻找对比基准 发现最佳性能 进行差距分析 确定成功因素 确定性能目标改进改进 选择性能变量 分析变量结果 提出原因变量 确认原因变量 制定误差范围 检验性能改进控制控制 选择原因变量 确定控制系统 验证控制系

14、统 实施控制系统 审核控制系统 监控性能标准过程描述过程描述确定主要产品特征及其基准。通过确定主要产品特征及其基准。通过差距分析确定一般的成功因素差距分析确定一般的成功因素过程优化过程优化目的是确认和控制对主要产品特征目的是确认和控制对主要产品特征施加不良影响的过程变量施加不良影响的过程变量定义度量分析改进控制DFSS(DMADV)DFSS(DMADV)与与DMAICDMAIC决策树决策树定义过程？测定分析能力？控制改进测定分析DFSS工具设计检验是是更加详细地测定/定义CTQ定义产品/过程要求决定过程要求掌握过程能力基准过程使用DFSS工具 分析能力差距设计过程，包括测定和控制检验和实施过程

15、试验过程并对照设置的目标归档过程和程序定义目标、战略、时限、部署定义客户愿望和需求过程存在吗？能够进行测定吗？更加详细地测定/定义CTQ定义产品/过程要求决定过程要求了解过程能力过程具有要求的能力吗？(能力是最终的商业决策能力是最终的商业决策) )估计过程能力的标准估计过程能力的标准：成本成本- -利润利润 分析项目优先分析项目优先化化 客户影响客户影响 富有竞富有竞争力的环境争力的环境生成解决方案规划和执行改变监控改进令规范制度化参考参考项目筛选项目筛选与CTQ密切关联影响的可计量性和可接受性成功的高可能性MAICMAIC系统的、反复的过程改进方法以减少失误为中心DFSSDFSS设计过程及产

16、品/服务特性的严格方法， 目的是满足或超越客户期望以防止失误为中心否否DFSS否否DFSS(DMADV)DFSS(DMADV)是是.DFSSDFSS是保证设计过程设计过程及产品产品/ /服务特性服务特性能够满足或超越客户期望超越客户期望的有效方法，有效方法，客户期望过程要求过程设计 内部控制牢靠的产品牢靠的产品/ /服务设计服务设计 外部要求DFSS(DMADV)DFSS(DMADV)可提供可提供方法和工具方法和工具为何选择DFSS？新型过程(规划改进)不健全的过程目前的过程已经影响其权利定义定义测定测定分析分析设计设计检验检验实施实施可提供的方法：可提供的方法：定义定义目标组决定高质量目标通

17、过特许权发展队伍适当并经批准的时线测定测定决定产品和服务要求定义和规定CTQ(内部和外部)全面掌握CTQ客户风险评估分析分析过程要求的CTQ图基准测试“世界级”过程全面掌握工业标准质量差距评估IT/供应商解决方案评估过程风险设计设计详尽的过程设计决定关键过程(CTP)图规定CTP限制条件测试检验规划估计可能发生的故障和其影响信息系统开发检验检验试点执行执行测试/确认规划分析不符合设计规范的产品和过程性能如果需要则进行预设计归档经验教训转换过程并准备交流实施实施实施规划(详细的)培训持续测定随着需求不断发展MAIC工具：工具：定义定义MGPP客户调查/拜访质量功能开发(QFD)KANO分析甘特图

18、表资金请求测定测定质量功能开发(QFD)MGPP客户调查和讨论FMEA头脑风暴分析分析质量功能开发(QFD)基准测试能力差距分析过程制图FMEA设计设计过程图FMEA政策6.0(风险管理)模拟工具/软件控制规划智能简单设计检验检验工作日志控制规划六个西格玛工具FMEA实施实施过程控制规划过程文档培训材料NPI为六个西格玛而设计为六个西格玛而设计决定目标决定目标和部署和部署掌握客户需求掌握客户需求及决定及决定CTQCTQ决定过程决定过程要求要求/ /能力能力集成的过程集成的过程设计设计检验过检验过程性能程性能商业化商业化何时使用何时使用DFSSDFSS使用DFSS的时机：-介绍新新过程-目前的过

19、程不健全不健全(目前的过程需要大量(50%)返工)-目前的过程已经达到了极限您的过程定位在哪里？能力能力无能力无能力不在控制之中不在控制之中控制之中控制之中全球服务运营全球服务运营6 6 每周意向报告每周意向报告-MAIC-MAIC地极区域：项目名称：过程：业务：问题描述：产品：黑带：主要测定：开始结束St能力(t)进程产量收益(Yrt)节约净额DPMO进行中需要 完成测定测定分析分析改善改善控制控制过程步骤过程步骤第一阶段开始日期：第二阶段开始日期：第三阶段开始日期：第四阶段开始日期：确定性能CTQ深入执行数据规划系统规划控制图过程图多变量分析FMEADPMO/西格玛CTQ树T测试决定试样大

20、小转换规划原因和结果矩阵F测试开发测试规划控制规划初始调查X分布主效果图转换到其它领域进程产量收益计算假说测试(Ho、Ha)交互作用图DPMO/过程西格玛/一级运行ANOVAT测试问题详述回归分析F测试描述Y统计说明Pareto图/柱状图相关性分析过失树决定试样大小预控制图选择KPIV层次过程过程可提供可提供第一阶段回顾日期：第二阶段回顾日期：第三阶段回顾日期：第四阶段回顾日期：DMAICDMAIC定期报告定期报告保持保持6Sigma6 个人目标个人目标项目结果的持久性项目结果的持久性提升机会提升机会奖励、认可奖励、认可检查检查追踪追踪审计审计自动自动改革现行体制以保障改革现行体制以保障6 文

21、化变革的持久性文化变革的持久性6 经验经验1。上层的推动力2。将失误与收益、项目与企业策略密切相连3。 人人参与4。 建立基础设施以支持度量和控制5。及时沟通 为什么、怎么样6。重组企业结构以便于变革为何选择六个西格玛？为何选择六个西格玛？质量成本质量成本模式转换模式转换速 度成 本质质 量量质质 量量速 度成 本以质量为中心将提高速度以质量为中心将提高速度并推动降低成本并推动降低成本 减少失误/防止失误 改善产出 提高客户满意度 更高的纯收入/更低的操作成本 竞争的需要为何选择六个西格玛？为何选择六个西格玛？什么是六个西格玛？什么是六个西格玛？需要量化需要量化 我们不知道我们到底不知道什么

22、如果我们不能够以数字的形式表达我们所了解的东西，说明我们对它并不真正了解 如果我们对它并不真正了解，我们就无法控制它 如果我们不能够控制它，那么我们只能依靠运气量化引起人们注意量化引起人们注意每百万过程失误的机遇何谓六个西格玛何谓六个西格玛？西格玛是反映过程能力的统计指标西格玛是反映过程能力的统计指标GSOGSO目前的过程能力估计在目前的过程能力估计在2-32-3西格玛之间西格玛之间 DPMO DPMO 收益收益落地果落地果 逻辑和直觉(分布偏差1.5 ) )硕果硕果专为六个西格玛设计过程能力过程能力大量水果大量水果过程特性和优化低挂水果低挂水果七个基本工具为何选择六个西格玛？为何选择六个西格

23、玛？- - 质量成本质量成本如果如果GEGE是一家是一家3 3 公司，那么故障成本公司，那么故障成本估计将占据至少估计将占据至少15%15%的销售的销售-70-70亿美元的机遇亿美元的机遇故障成本(销售百分比)每百万失误每百万失误 3.4 233 6210 66,807 308.537 691,462Sigma 6 5 4 3 2 1为何选择六个西格玛？为何选择六个西格玛？基准测试基准测试Copyright 1995 Six Sigma Academy, Inc两栏的不同之处在于少了18001800倍的失误，却多了 10%10%的最终利润。西方的设计西方的设计/ /生产是生产是4 4 (25%

24、 (25%的利润的利润) )日本并不满足于此，他们设计到日本并不满足于此，他们设计到6 6 (50%(50%的利润的利润) )为何选择六个西格玛？为何选择六个西格玛？机遇在前机遇在前 世界级基准世界级基准GEGE级别级别 公公 司司平均缺陷(DPMO)35,0002610100摩托罗拉Texas仪器惠普库存周转级别年度提高712%2420丰田汽车美标效率(%) 总成本可变成本4313612惠普/摩托罗拉惠普摩托罗拉六个西格玛和利润之间的紧密关系六个西格玛和利润之间的紧密关系每百万平均进程缺陷当前当前年度降低年度降低2000200035,00010%50%21,0001,10084%3.4为何选择六个西格玛？为何选择六个西格玛？年度失误降低年度失误降低巨大的机遇和挑战！巨大的机遇和挑战！这是最终发展的目标！这是最终发展的目标！