2020年一级建造师《管理》考前必背知识点.pdf

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1、1 1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务P1 建设工程管理的内涵1、建设工程项目全寿命周期建设工程项目的 全寿命周期 包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。P3 建设工程管理的任务建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务P3 建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；（2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和

2、准备工作；（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。P4 五方项目管理的目标和任务单位任务目标范围阶段利益业主方三控三管一协调三控实施阶段实施阶段自身设计方投资、三控设计阶段项目整体+本身施工方安全、三控施工阶段项目总承包方安全、投资、三控实施阶段供货方三控施工阶段1Z201030 建设工程项目的组织P16 目标和组织之间的关系目标实现影响因素：组织、人、方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织 是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的

3、主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要 的措施。对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。P18 项目结构图1、项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。项目结构图描述工作对象之间的关系。项目结构分解没有统一的模式。2、项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制项目管理工作其他编码的基础。P30 管理职能分工表1、管理职能：红色笔记部分重点，必须熟记于心2 2、管理职能分工（1）不同的管理职能可由不同的职能部门承担，业主方和项目各

4、参与方都应该编制各自的 项目管理职能分工表。（2）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表 也可用于企业管理。（3）在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能的分工更清晰和更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。P34 工作流程组织1、工作流程组织（1）管理工作 流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作 流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程

5、；（3）物质 流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。（项目实施任务）2、工作流程图（1）业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。（2）工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框 表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。1Z201040 建设工程项目策划P37 建设工程项目策划（1）建设工程项目策划针对 建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题。旨在为项目建设的决策和实施增值。（2）工程项目策划实质是知识管理 的过程，形成 新的知识。工程项目

6、策划是一个开放性 的工作过程，它需整合多方面专家的知识。（3）决策阶段策划的主要任务是定义 项目开发或建设的任务和意义。（4）实施阶段策划的主要任务是确定如何组织 该项目的开发或建设。（5）建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。（6）决策阶段策划的工作内容：决策期的*，*的总体方案。1Z201050 建设工程项目采购的模式P41 设计任务委托的模式（1）在国际上，多数设计单位是专业设计事务所，对工业与民用建筑工程而言，建筑师事务所 往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。（2）我国业主方主要通

7、过设计招标 的方式选择设计方案和设计单位，而在国际上不少国家有设计竞赛 条例，设计竞赛与设计任务的委托并 没有直接的联系。P41 三、项目总承包的模式1、项目总承包的内涵（1）两种方式：设计施工总承包、设计采购施工总承包。（2）建设项目工程总承包的基本出发点 是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。2、项目总承包方的工作程序文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编

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14、码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O13 项目启动任命项目经理，组建项目部项目初始阶段项目 策划，编制项目计划，开工会议；项目协调程序，设计基础数据；编制计划，定项目控制基准等设计阶段编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件采购阶段采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续施工阶段开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算试运行阶段对试运行进行指导和服务合同收尾取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书项目管理收尾办理项目资料归档，进行项目 总

15、结，对 项目 部人员进行考核评价，解散项目 部P43 施工总承包模式与施工总承包管理模式的特点施工总承包施工总包管理投资控制早控有利早控不利进度控制不利，长有利，短质量控制依赖总包他人控制（好）合同管理单，好多，不好组织与协调好好（基本出发点）1、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得 施工任务。2、以 施工图设计 为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。3、工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，整个建设项目的合同总额的确定较有依据；（2）

16、所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约 投资有利；（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。P45 施工总承包模式与施工总承包管理模式的比较施工总承包管理施工总承包工作开展程序不依赖完整的施工图纸依赖完整图纸合同关系业主与分包单位签施工总承包管理与分包签施工总承包单位与分包单位签分包单位的选择与认可业主选择，需经总包管理单位认可施工总承包选择，业主认可对分包单位的付款施工总承包管理单位付款业主直接付款施工总承包单位付款合同价格分阶段确定一次确定对分包单位的管理和服务一致，既对施工的总体管理与协调，也对分包人提供相应服务P47 六、物资采购的模式（1）业主方 自行采

17、购；文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 H

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24、委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制。规划大纲的内容：*规划；实施规划的内容：*计划1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法P52 施工组织设计的基本内容（1）工程概况（2）施工部署及施工方案合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（3）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上 的安排；（4）施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上 的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工。（5）主要技术经济指标施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案（无部署、无平面）工程概况总体 施工部署施工 总进度计划总体 施工准备与 主要 资源配置计划主要 施工方法施工总平面布置工

25、程概况施工部署施工进度计划施工准备与资源配置计划主要施工方案施工现场平面布置工程概况施工安排施工进度计划施工准备与资源配置计划施工方法及工艺要求P55 施工组织设计的编制和审批1、施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。2、审批类别审批施工组织总设计总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人（或技术负责人授权的技术人员）施工方案项目技术负责人重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批

26、；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。P56 施工组织设计的动态管理项目施工前应进行施工组织设计逐级交底。经修改或补充的施工组织设计应重新审批 后实施。发生以下情况时，施工组织设计应及时进行修改或补充：工程 设计 有重大修改 有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止 主要施 工方法有重大调整 主要施工 资源 有重大调整文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8

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33、大改变1Z201080 建设工程项目目标的动态控制为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前 分析 可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的 预防措施。P57 二、项目目标动态控制的纠偏措施1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任P60 项目经理的工作性质建设工程施工合同（示范文本）（GF-2013-0201）中涉及项目经理的条款项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人 的书面同意。在紧急情况下，项目经理采取必要措施，应在48 小时内 向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。承包人需要更换项目经理的，应提前14 天 书面通

34、知发包人和监理人，并征得发包人 书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28 天内进行更换。项目经理授权下属人员履行某项职责，应提前7 天通知监理人，取得发包人书面同意。P63 项目经理的责任1、项目管理目标责任书签订方式由企业法定代表人或其授权人与项目经理协商制定签订时间项目实施之前编制依据 项目合同文件 组织的管理制度 项目管理规划大纲 组织的经营方针和目标2、项目经

35、理的职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助 组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。3、项目经理应具有下列权限：（两授一定一主持、两选一签一组建）文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V

36、4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5

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42、4O16 参与 项目招标、投标和合同签订；参与 组建项目经理部；主持 项目经理部工作；决定 授权范围内 的项目资金的投入和使用；制定 内部计酬办法；参与 选择并使用具有相应资质的分包人；参与 选择物资供应单位；在 授权范围内 协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。4、项目经理由于 主观原因，或由于 工作失误 有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其 经济责任。P65 沟通管理1、沟通过程五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体在沟通过程中处于主导地位。2、沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设

43、计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。P69 施工企业人力资源管理1、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。2、建筑施工企业 不得使用零散工。建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起 按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。一式三份。3、作业人员发生变更，应当在变更后7 个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。4、不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。工资直接发放给劳动者本人。5、经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30 日。6、建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一

44、次性 付清劳动者工资。1Z201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程P70 风险量、风险等级P72 风险管理的工作流程风险 识别 收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告风险 评估 利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量；确定各种风险的风险量和风险等级风险 响应常用的风险对策包括：风险规避；风险减轻；风险自留；风险转移；风险 控制在项目进展过程中进行监控并提出预警文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档编码:CI7Y8X5C6L5 HR9P5W8G6S3 ZM3G4C6V4O1文档

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