6-薪酬结构设计优秀PPT.ppt

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1、6 薪酬结构设计薪酬结构设计2022/10/311copyright brainybetty 2006 All Rights Reserved工 作 评 价 点 数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪资金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结构图薪资结构图1 薪酬薪酬结结构概述构概述2 薪薪资结构构设计方法方法3宽带薪薪资第一节第一节 薪酬结构概述薪酬结构概述 2022/10/314copyright brainybetty 2006 All Rights Reserved1 薪酬结构概述薪酬结构概述1

2、.1 薪酬薪酬结构的基本内容构的基本内容 1.2 薪酬薪酬结构的基本政策构的基本政策1.3 企企业薪酬薪酬结构构设计的基本步的基本步骤 1.1 薪酬薪酬结构的基本内容构的基本内容薪薪酬酬幅幅度度薪薪酬酬重重叠叠度度高位工高位工资：最高：最高值中位工中位工资低低位位工工资：最最低低值 薪酬等薪酬等级内部范内部范围 一个典型的薪酬内部等一个典型的薪酬内部等级结构构 薪薪酬酬水水平平 职位等位等级、技能等、技能等级最最低低薪薪酬酬线中中位位薪薪酬酬线最最高高薪薪酬酬线企业薪酬结构的基本构成要素企业薪酬结构的基本构成要素薪资水平薪资等级/职位等级1级6级5级4级3级2级4200340026003400

3、28002200180010001700130021002700220017004000290051001400薪资政策线11000110001075010750105001050010250102501000010000975097509500950092509250900090008750875085008500825082508000800077507750750075007250725070007000675067506500650062506250600060005750575055005500525052505000500047504750450045004250425040004

4、0003750375035003500325032503000300027502750250025002250225020002000175017501500150012501250100010001.2 薪酬薪酬结构的基本政策构的基本政策完整的薪资结构包括哪些内容？完整的薪资结构包括哪些内容？薪酬薪酬结构构一是薪酬的等一是薪酬的等级数量数量二是同一薪酬等二是同一薪酬等级内部的薪酬内部的薪酬变动范范围（最高（最高值、中、中间值和最低和最低值）三是相三是相邻两个薪酬等两个薪酬等级之之间的交叉与重叠关系的交叉与重叠关系1.2.1 薪资等级数量1.2.2 依据薪资变动比率确定薪资变动范围内部职位评价

5、内部职位评价市场薪酬调查市场薪酬调查薪资区间中间值薪资区间中间值确定确定最高值与最低值最高值与最低值薪资变动范围薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。变动的最大幅度。薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。和最低值之差与最低值之间的比率。不同薪资等级的变动不同薪资等级的变动比率并不确定一样比率并不确定一样薪资变动比率的确定企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资变动比率通常在变动比率通常在10%150%10%150%之间浮

6、动。之间浮动。通常状况下，薪资变动比率的大小取决于特定职通常状况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水同等综合因素。位所需的技能水同等综合因素。所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，比率要小一些，所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。率要大一些。不同职位类型及其薪资变动比率不同职位类型及其薪资变动比率 此外，薪资变动比率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪资水平和最高薪资水平的状况。在薪资水平中间值确定的状况下，薪资变动在薪资水平中间值确定的状况下，薪资变动比率的变

7、更会在很大程度上变更某一薪资等比率的变更会在很大程度上变更某一薪资等级区间的最高值和最低值。级区间的最高值和最低值。中中间值为3200元，薪酬元，薪酬变动比率比率为30%，则：（最高：（最高值最低最低值）最低最低值30%（最高（最高值最低最低值）23200几个相像的概念薪资变动比率：薪资等级的跨度薪资变动比率：薪资等级的跨度,即即同一薪酬等级内部同一薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率的最高值和最低值之间的比率。薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力薪资区间渗透度薪资区间渗透度薪资比较比率：如何进行薪资决策薪资比较比率：如何进行薪资决策 一贯实现卓越工作绩效的人

8、（任职者应当被支配到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被支配到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被支配到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被支配到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望 具备确定的实力和阅历，能够达到工作中全部比较重要具备确定的实力和阅历，能够达到

9、工作中全部比较重要具备确定的实力和阅历，能够达到工作中全部比较重要具备确定的实力和阅历，能够达到工作中全部比较重要的要求的要求的要求的要求 正在开发充分达到工作绩效要求所须要的学问、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所须要的学问、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所须要的学问、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所须要的学问、技能和阅历的员工（阅历不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的阅历的员工（阅历不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的阅历的员工（阅历不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的阅历的员工（阅历不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的人人人人4 4区：区：区：区：125%125%110

10、%110%100%100%90%90%80%80%3 3区：区：区：区：1 1区：区：区：区：2 2区：区：区：区：比较比率比较比率比较比率比较比率中值中值中值中值薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资区间渗透度薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。区间的实际跨度之间的关系。薪资区间渗透度：如何进行薪资决策薪资区间渗透度：如何进行薪资决策1.2.3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠无交叉重叠：连接式、非连接式无交叉重叠：连接式、非连接式有交叉重叠：大部分企业有交叉重叠：

11、大部分企业薪酬激励与晋升激励均可发挥作用薪酬激励与晋升激励均可发挥作用降低晋升竞争引发的组织内部的冲突降低晋升竞争引发的组织内部的冲突1.2.3.重叠型重叠型接式接式非接式非接式薪酬区薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素：交叉与重叠的程度取决于两个要素：一是薪酬等一是薪酬等级内部的区内部的区间变动比率比率二是薪酬等二是薪酬等级的区的区间中中值之之间的的级差差大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。缘由：大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。缘由：大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。缘由：大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。缘由：薪酬等级数量有限，晋升机会少薪酬等级数量有限，晋升机会少薪酬等级数量有

12、限，晋升机会少薪酬等级数量有限，晋升机会少晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的猛烈晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的猛烈晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的猛烈晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的猛烈不满不满不满不满重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之间的区间中值的差异间的区间中值的差异间的区间中值的差异间的区间中值的差异交叉重叠程度取决于两个因素：交叉重叠程度取决于两个因素：交叉重叠程度取决于两个因素：交叉重叠程度取决于两个因素：区间变动比率区间变动比

13、率区间变动比率区间变动比率区间中值级差区间中值级差区间中值级差区间中值级差中中值级值级差差中中值级值级差指不同薪酬等差指不同薪酬等级级之之间间的中的中值值之之间间的等的等级级差异。差异。假如在最高和最低薪酬等假如在最高和最低薪酬等级级中中值值确定，确定，则则各薪酬等各薪酬等级级中中值值之之间间的的级级差越大，等差越大，等级级数量就越少，否数量就越少，否则则反之。反之。假如已知最高最、低区假如已知最高最、低区间间中中值值和薪酬等和薪酬等级级数量，可数量，可计计算出算出恒定的中恒定的中值级值级差，差，计计算公式算公式为为：n为薪酬等级数量；i为级差1.3 企企业薪酬薪酬结构构设计的基本步的基本步骤

14、 企企业薪酬薪酬结构的基本原构的基本原则、流程与步、流程与步骤基基本本原原则 贯彻内部一内部一样性原性原则 兼兼顾外部外部竞争性的原争性的原则 动态调整性的原整性的原则 按工作流程支付的原按工作流程支付的原则 与与组织目目标相符的原相符的原则 薪酬设计的流程薪酬设计的流程战略探讨战略探讨岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价薪酬调查薪酬调查薪酬定位薪酬定位薪酬结构设计薪酬结构设计方案评估方案评估薪酬体系的实施和调整薪酬体系的实施和调整职位分析 采用何种方法建立薪酬结构采用何种方法建立薪酬结构 强调外部竞争性强调外部竞争性 强调内部一致性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪

15、酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位评价体系薪酬结构奇伟医院宝洁公司薪资结构确定的基本步骤基基本本步步骤 薪酬政策薪酬政策线的制定的制定-薪酬中薪酬中值点所形成的点所形成的趋势线 薪酬等薪酬等级的确定的确定-多少等多少等级、级差差 薪酬等薪酬等级范范围的确定的确定-薪酬薪酬标准交叉或重叠度准交叉或重叠度 薪酬薪酬结构的构的调整整其次节其次节 薪资结构设计方法薪资结构设计方法 2022/10/3128copyright brainybetty 2006 All Rights Reserved2 薪资结构设计方法2.1 2.1 薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤1、通观被、通观被评价职位的评价

16、职位的点值状况，点值状况，依据职位评依据职位评价点数对职价点数对职位进行排序。位进行排序。顺顺顺顺 序序序序职位名称职位名称职位名称职位名称点点点点 数数数数1 1出纳出纳出纳出纳1401402 2离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办2102103 3行政事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办2602604 4工会财务主管工会财务主管工会财务主管工会财务主管3353355 5总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理秘书3453456 6行政事务主管行政事务主管行政事务主管行政事务主管3553557 7报销会计报销会计报销会计报销会计3553558 8招聘主管招聘主管招聘主

17、管招聘主管4054059 9会计主管会计主管会计主管会计主管4254251010项目经理项目经理项目经理项目经理4704701111总经办主任总经办主任总经办主任总经办主任5455451212财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理5505501313市场部经理市场部经理市场部经理市场部经理5655652、依据职位点数对职位进行初步分组。职位等级职位等级职位等级职位等级职位名称职位名称职位名称职位名称点点点点 数数数数1 1出纳出纳出纳出纳1401402 2离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办2102102602603 3工会

18、财务主管工会财务主管工会财务主管工会财务主管总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管行政事务主管行政事务主管3353353453453553554 4招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管会计主管会计主管会计主管会计主管项目经理项目经理项目经理项目经理4054054254254704705 5总经办主任总经办主任总经办主任总经办主任财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理市场部经理市场部经理5455455505505655653、依据职位、依据职位的评价点数的评价点数确定职位等确定职位等级的数量及级的数量及其点数变动其点数变动范围。范围。职位点值等级职位点

19、值等级职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度点数跨度点数跨度111152752710104884885265269 94494494874878 84104104484487 73713714094096 63323323703705 52932933313314 42542542922923 32152152532532 21761762142141 11371371751754、将职位、将职位等等级级划分、职位划分、职位评价评价点数点数与市与市场薪酬场薪酬调查数调查数据据相结合。相结合。5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对率，对问题职位的区间中

20、值进行调整问题职位的区间中值进行调整。等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度职职位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理市场部经理财务部经理财务部经理总经办主任总经办主任56555054557005300490053009310010810488526无无46819449487项目经理项目经理470360041341158410448会计主管会计主管425316036511167371409招聘主管招聘主管405292032241106332370报销会计报销会计

21、行政事务主管行政事务主管总经理秘书总经理秘书工会财务主管工会财务主管355355335345256024302300230028481111171241245293331无无25154254292行政事务主管行政事务主管260203022211093215253无无19622176214离退休事务主管离退休事务主管21018001732961137175出纳出纳140153015301006、依据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3

22、4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值2.2 2.2 薪酬等级薪酬等级结构结构设计设计的关键问题的关键问题最高与最低等最高与最低等级薪酬差的确定薪酬差的确定 1薪酬等薪酬等级数目的数目的设计2薪酬等薪酬等级级差的差的设计 3薪酬等薪酬等级中中值位置的确定位置的确定 4薪酬区薪酬区间的的设计52.2.1 最高与最低等最高与最低等级薪酬差的确定薪酬差的确定 R=8355/3885=2.152.2.2 薪酬等薪酬

23、等级级数目的数目的设计设计等等级数目数目企企业规模模 工作工作复复杂程度程度 薪酬薪酬级差差 2.2.3 薪酬等薪酬等级级差的差的设计薪酬等薪酬等级（pay grade）级差是指薪酬等差是指薪酬等级中相中相临两个等两个等级薪酬中薪酬中值之之间的比率的比率。（1）等比）等比级级差，即各薪酬等差，即各薪酬等级级之之间间以相同的以相同的级级差百分差百分比逐比逐级递级递增，公式增，公式为为：式中：式中：D等比等比级级差；差；n薪酬等薪酬等级级数目；数目；A薪酬等薪酬等级级表的倍数。表的倍数。某公司薪酬区某公司薪酬区间中中值的等的等级分布状况分布状况测算算薪酬等薪酬等级区区间中中值（元）（元）级差差%1

24、18252205312.53231012.54259912.55292312.56328912.57370012.58416212.5（2）累）累进级进级差差 各等各等级级薪酬之薪酬之间间以累以累进进的百分比逐的百分比逐级递级递增增（3）累退）累退级级差差各薪酬等各薪酬等级级之之间间以累退的比例逐以累退的比例逐级递级递增增（4）不）不规则级规则级差差各等各等级级薪酬之薪酬之间间依据依据“分段式分段式”来确定来确定级级差百分比和差百分比和级级差确定差确定额额的的变变更。更。2.2.4 薪酬等薪酬等级中中值位置的确定位置的确定薪酬薪酬变动范范围的中的中值通常代表通常代表该薪酬等薪酬等级中的中的职位

25、在外部位在外部劳动力市力市场的平均薪酬水平。的平均薪酬水平。比比较比率比率:实际基本薪酬基本薪酬相相应等等级的薪酬中的薪酬中值大多数的公司一般都把自己大多数的公司一般都把自己实际的薪酬水平与的薪酬水平与市市场平均水平之平均水平之间的比率限制在的比率限制在100%左右。左右。2.2.5 薪薪资区区间的的设计薪资区间薪资区间指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。其说明的是在同一薪酬等级内部，大幅度。其说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬到最高薪酬水平之间的确定差从最低薪酬到最高薪酬水平之间的确定差距问题。距问题。（如第一等级为（如第一等级为3100466

26、0；第八等级是第八等级是668010030）薪酬薪酬变动比率比率薪酬薪酬变动比率通常是指同一薪酬等比率通常是指同一薪酬等级内部的最高内部的最高值与与最低最低值之差与最低之差与最低值之之间的比率的比率 (最高最高值最低最低值)最低最低值（100306680）6680=50%上半部分薪酬上半部分薪酬变动比率（最高比率（最高值中中间值）/中中间值=(100308355)/8355=20%下半部分薪酬下半部分薪酬变动比率（中比率（中间值最低最低值）/中中间值=(83556680)/8355=20%8355元月10030元月20%20%6680元月薪酬区薪酬区间内部内部结构的构的设计10%的的阶差比率差

27、比率最高最高值6 000元元/月月中中值5 000元元/月月最低最低值4 000元元/月月Step6 6 000元月元月Step5 5 600元月元月Step4 5 200元月元月Step3 4 800元月元月Step2 4 400元月元月Step1 4 000元月元月第三节第三节 薪资宽带薪资宽带2022/10/3149copyright brainybetty 2006 All Rights Reserved什么是薪资宽带？什么是薪资宽带？定义：传统上那种带有大量等级层次的垂定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵敏、团队导直型薪资等级制度与扁平、灵敏、团队导向的文化

28、是不相符的。因此，一些组织起向的文化是不相符的。因此，一些组织起先实行一种被称为先实行一种被称为“薪资带薪资带”（Banding）或）或“薪资宽带薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。围较宽的薪资宽带所取代。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是组织不再期望员工是“单一频率单一频率”的，而是希望的，而是希望他们能够覆盖他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多种技能和素具有多种技能和素养，从而在须要时能够担

29、当多种任务。养，从而在须要时能够担当多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或实力薪酬这些薪酬战略赖以建立和它只是技能或实力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。有效运营的一个平台。传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员高管人员高管人员高管人员普通员工薪资水平薪资水平薪资水平薪资水平12000100008000600

30、040002000（元/月）ABABCCD D普通员工普通员工普通员工普通员工主管主管主管主管部门经理部门经理部门经理部门经理薪资宽带薪资宽带薪资宽带薪资宽带技能技能/实力薪资体系下的宽带薪资结构实力薪资体系下的宽带薪资结构领导类领导类领导类领导类 工 工工 工 工工 工工工工 工工工工工工工工普通员工薪资水平薪资水平薪资水平薪资水平12000100008000600040002000（元/月）ABABCCD D事务类事务类事务类事务类专业技术类专业技术类专业技术类专业技术类职能管理类职能管理类职能管理类职能管理类 工 工工宽带型薪资结构的特点和作用宽带型薪资结构的特点和作用支持扁平型组织结构

31、。支持扁平型组织结构。能引导员工重视个人技能的增长和实力的提高。能引导员工重视个人技能的增长和实力的提高。有利于职位的轮换。有利于职位的轮换。能亲密协作劳动力市场上的供求变更。能亲密协作劳动力市场上的供求变更。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于推动良好的工作绩效。有利于推动良好的工作绩效。传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较薪资结构设计的几个关键决策薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策

32、依据薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级原委应当有多少比较合适。贡献等级原委应当有多少比较合适。贡献等级原委应当有多少比较合适。贡献等级原委应当有多少比较合适。宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的状况下，对同一宽带之中在存在外部市场差异的状况下，对同一宽带之

33、中在存在外部市场差异的状况下，对同一宽带之中在存在外部市场差异的状况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价。的不同职能或职位族的薪资要分别定价。的不同职能或职位族的薪资要分别定价。的不同职能或职位族的薪资要分别定价。将员工放入薪资宽带中的特定位置。将员工放入薪资宽带中的特定位置。将员工放入薪资宽带中的特定位置。将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。薪资宽带内部的差异性定价薪资宽带内部的差异性定价生产生产财务财务软件软件开发开发4

34、000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元实施宽带薪资结构的几个要点实施宽带薪资结构的几个要点检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一样。本理念是否一样。本理念是否一样。本理念是否一样。留意加强非人力资源经理人员的人力资源管理实力。留意加强非

35、人力资源经理人员的人力资源管理实力。留意加强非人力资源经理人员的人力资源管理实力。留意加强非人力资源经理人员的人力资源管理实力。引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意地理解这种新的薪资结构设计方式的用意地理解这种新的薪资结构设计方式的用意地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。要有配套的员工培训和开发支配。就各职位或各职要有配套的员工培训和开发支配。就各职位或各职要有配套的员工培训和开发支配。就各职位或各职要有配套的员工培训和开发支配。就各职位或各职级须要具备的实力以及配套的培训制定完善的培训级须要具备的实力以及配套的培训制定完善的培训级须要具备的实力以及配套的培训制定完善的培训级须要具备的实力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并主动推行。开发体系，并主动推行。开发体系，并主动推行。开发体系，并主动推行。