基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系优秀PPT.ppt

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1、26基本薪酬设计：基本薪酬设计：职位薪酬体系与实力薪酬体系职位薪酬体系与实力薪酬体系3第一节 基本工资概述一、基本工资概述基本薪酬是员工薪酬总额的最基本部分，通常也是绩效薪酬、福利计量的主要依据。它为员工供应了一个稳定的收入来源，以满足员工基本的生活须要4二、常见的基本工资制度（一）职位工资制职务工资制传统而普遍的工资制度，它依据员工担当的职位的价值确定薪酬支付的工资制度（薪酬体系）（二）技能工资制技能工资制是依据员工驾驭的技术水平和工作实力确定薪酬支付的工资制度5（三）年功工资制度年功工资制度是依据员工工龄长短和工作资格确定薪酬支付的工资制度（四）谈判工资制谈判工资制是由雇主和员工通过谈判确

2、定薪酬支付的工资制度6（五）结构工资制考虑各种付酬因素，把工资细分成若干组成部分，构成动态性工资结构模式的工资制度。一般由以下五个部分组合而成（薪酬设定）（1）基础工资。与员工的基本生活费用相对应；（2）职务工资。与职位类别和等级相对应；（3）技能工资。与员工的技能水平对应；（4）年功工资。与员工在企业的连续工龄对应（5）嘉奖工资。也叫效益工资，与员工的突出绩效相对应。有的企业将这种工资并入奖金。7其次节其次节 基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系基本框架基本框架薪酬调查薪酬调查薪酬水平定位薪酬水平定位职位分析职位分析职位评价职位评价基于职位的基于职位的薪酬体系薪酬体系8一、基于职位的薪酬体系

3、概述一、基于职位的薪酬体系概述（一）职位（一）职位(Position)(Position)薪酬体系概述薪酬体系概述1 1、定义：对职位价值做出客观评价，据此来赐予、定义：对职位价值做出客观评价，据此来赐予担当这一职位工作的人与职位价值相当的薪酬担当这一职位工作的人与职位价值相当的薪酬的一种基本薪酬确定制度。即依据职位的相对的一种基本薪酬确定制度。即依据职位的相对价值给员工支付酬劳。价值给员工支付酬劳。2 2、基本特点：薪酬与职位对等、基本特点：薪酬与职位对等 较多地考虑职位本身的因素。较多地考虑职位本身的因素。职位薪酬体系有着怎样的假设？职位薪酬体系有着怎样的假设？9（二）实施条件（二）实施条

4、件1 1、职位内容应标准化、规范化、职位内容应标准化、规范化2 2、职位内容应相对稳定、职位内容应相对稳定3 3、人、人职匹配的管理机制职匹配的管理机制4 4、职级恰当（薪酬会计）、职级恰当（薪酬会计）5 5、薪酬水平较高、薪酬水平较高10（三）设计流程（三）设计流程（四）优缺点（四）优缺点优点：同工同酬；管理简便优点：同工同酬；管理简便缺点：影响员工的工作主动性；相对固定的模式缺点：影响员工的工作主动性；相对固定的模式影响快速反应影响快速反应职位分析职位分析薪酬水平选择薪酬水平选择职位评价职位评价薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬调整方式设计薪酬调整方式设计11二、职位分析二、职位分析（一）职位分

5、析概述（一）职位分析概述(1)(1)岗位：一个人履行的任务、义务与职责的集合。岗位：一个人履行的任务、义务与职责的集合。(2)(2)职位：任务与职责的相像岗位的集合职位：任务与职责的相像岗位的集合.工作中的位置或地位；工作中的位置或地位；(3)(3)职务：职位规定应担当的工作职务：职位规定应担当的工作 (4)(4)职位簇（职系）：组织中相像职位的集合职位簇（职系）：组织中相像职位的集合(5)(5)职业：不同组织中相像职位的统称职业：不同组织中相像职位的统称(6)(6)职级：工作责任大小、工作困难性与难度以及对任职者的实力职级：工作责任大小、工作困难性与难度以及对任职者的实力水平要求近似的一组职

6、位的总和，它常常与管理层级相联系。比水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如，部门副经理就是一个职级。（薪酬管理）如，部门副经理就是一个职级。（薪酬管理）如职业：老师，职系：试验人员；职级：高级试验师；职位：主任；如职业：老师，职系：试验人员；职级：高级试验师；职位：主任；岗位：化验中心主任。岗位：化验中心主任。122 2、职位分析的含义、职位分析的含义(1)(1)概念：全面收集一项职位的信息，进而对该职位性概念：全面收集一项职位的信息，进而对该职位性质进行评价，以确定完成这项职位工作所需技能、责质进行评价，以确定完成这项职位工作所需技能、责任和学问的系统过程。任和学问的系统

7、过程。（2 2）职位分析成果）职位分析成果(职位说明书）：职位说明书）：职位描述：对经过职位分析所得到的关于某一特定工作职位描述：对经过职位分析所得到的关于某一特定工作的职责与任务的一种书面纪录。的职责与任务的一种书面纪录。职位规范：对适合从事该工作的人的特征所进行的描述。职位规范：对适合从事该工作的人的特征所进行的描述。13（二）、职位分析的意义与基本方法（二）、职位分析的意义与基本方法1 1、意义：职位分析是、意义：职位分析是HRMHRM的最基础性工作的最基础性工作调整企业组织结构的基础调整企业组织结构的基础确定每个岗位工作的职责和范围确定每个岗位工作的职责和范围制定人力资源规划的前提制定

8、人力资源规划的前提聘请、选拔、运用人才的依据聘请、选拔、运用人才的依据制定员工培训、发展规划的依据制定员工培训、发展规划的依据开展绩效评价工作的前提开展绩效评价工作的前提设计合理薪酬、奖惩制度的依据设计合理薪酬、奖惩制度的依据142 2、职位分析的基本方法、职位分析的基本方法视察法：干脆视察法、阶段视察法、工作表演法视察法：干脆视察法、阶段视察法、工作表演法问卷调查法：结构化问卷、非结构化问卷问卷调查法：结构化问卷、非结构化问卷面谈法：采访法面谈法：采访法其他方法：参与法、典型事务法、工作日志法、其他方法：参与法、典型事务法、工作日志法、材料分析法材料分析法探讨：工作分析要收集哪些方面的信息探

9、讨：工作分析要收集哪些方面的信息15（三）、职位分析书的编写（三）、职位分析书的编写1 1、基本内容、基本内容职位概要职位概要责任范围及工作要求责任范围及工作要求机器、设备及工具机器、设备及工具工作条件与环境工作条件与环境任职条件任职条件2 2、编写要求、编写要求清晰清晰具体具体简短扼要简短扼要16三、三、职位评价职位评价 （一）、职位评价简介（一）、职位评价简介1 1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。对价值的过程。2 2、

10、留意事项：它以某具体职位在正常状况下对工人的要、留意事项：它以某具体职位在正常状况下对工人的要求进行的系统分析，而不考虑个人的工作实力或在工作求进行的系统分析，而不考虑个人的工作实力或在工作中的表现。中的表现。3 3、意义：、意义：1 1）确定职位级别的手段）确定职位级别的手段 2 2）建立薪酬内部公建立薪酬内部公允性的基础允性的基础 17（二）、职位评价原则（二）、职位评价原则 就事性原则就事性原则 一样性原则一样性原则 完备性原则完备性原则 针对性原则针对性原则 保密性原则保密性原则 18（三）职位评价的一般流程l(一一)准备阶段准备阶段 (1)(1)明确职位评价的目的。明确职位评价的目的

11、。(2)(2)了解企业现状。了解企业现状。(3)(3)确定职位说明书。确定职位说明书。(4)(4)建立职位评价委员会。建立职位评价委员会。(5)(5)选择标杆职位。选择标杆职位。(6)(6)建立职位评价体系。建立职位评价体系。(二二)实施阶段实施阶段 (1)(1)对职位评价者进行培训。对职位评价者进行培训。(2)(2)职位的初评和正式评价。职位的初评和正式评价。(3)(3)与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。(三三)完善与维护阶段完善与维护阶段19（四）、职位评价方法介绍（四）、职位评价方法介绍非量化方法：非量化方法：从总体上来确定职位之间的相对价值的职位评

12、价从总体上来确定职位之间的相对价值的职位评价方法。如方法。如排序法、分类法排序法、分类法量化方法：量化方法：通过一套等级尺度系统来不同职位之间相对价值的通过一套等级尺度系统来不同职位之间相对价值的大小的方法。如大小的方法。如要素计点法、要素比较法要素计点法、要素比较法所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的评价方法所使用的评价方法考虑职位要素考虑职位要素考虑职位整体考虑职位整体职位与职位比较职位与职位比较要素比较法要素比较法排序法排序法职位与尺度比较职位与尺度比较要素计点法要素计点法分类法分类法201 1、排序法、排序法评价者对职位说明书进行审查，然后依据它们的价值进评价者对职位说明书进行审查

13、，然后依据它们的价值进行排序。行排序。1 1）干脆排序：依据职位说明书依据排序标准从高到低）干脆排序：依据职位说明书依据排序标准从高到低或从低到高进行排序。（薪酬相关）或从低到高进行排序。（薪酬相关）2 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的职位中选出相对价值最高的第一位，然后再从剩下的职位中选出相对价值最高的排在其次位，接下去再选出剩下的职位中相对价值最排在其次位，接下去再选出剩下的职位中相对价值最低的排在倒数其次位，依此类

14、推。低的排在倒数其次位，依此类推。213 3）配对比较法）配对比较法 也称相互比较法，就是将全部要进行评价的职位列在一起，也称相互比较法，就是将全部要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最终将各职位所得两两配对比较，其价值较高者可得分，最终将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数凹凸依次分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数凹凸依次将职位进行排列，即可划定职位等级。将职位进行排列，即可划定职位等级。22优缺点优缺点优点优点简洁便利，简洁理解和应用简洁便利，简洁理解和应用适合于结构稳定的小公司适合于结构稳定的小公司缺点缺点很难避开主观因素很难避开主观因

15、素要求评估委员会的成员对每一个须要评价的要求评估委员会的成员对每一个须要评价的工作的细微环节都特别熟悉工作的细微环节都特别熟悉无法界定两个职位之间的价值差距的大小无法界定两个职位之间的价值差距的大小232 2、分类法、分类法通过制定出一套职位级别标准，将职位与标准进行比通过制定出一套职位级别标准，将职位与标准进行比较，并归到各个级别中去。较，并归到各个级别中去。基本步骤基本步骤划分职位类别划分职位类别确定合适的职位等级数量确定合适的职位等级数量制定等级标准制定等级标准确定不同类型、不同等级职位之间的相对价值关系确定不同类型、不同等级职位之间的相对价值关系依据职位等级定义对职位进行等级分类依据职

16、位等级定义对职位进行等级分类24工作等级工作等级各工作等级中的工作类型各工作等级中的工作类型等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室的一般支持行职位级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职一般情况下，办公室一般支持行职位向一线主管人员或者是部门管理位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合行支以下任务对其他职位提供综合行支持服务：操纵办公室中的一些常规持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机，复印机，装订机设备（如传真机，复印机，装订机等）；文件存档以及邮件的归类和等）；文件存档以及邮件的归

17、类和传递。这些职位通常要遵守标准的传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮般性的办事程序。这些工作包括邮件处理职员以及传真操作员件处理职员以及传真操作员1010级级首席执行官首席执行官9 9级级副总裁副总裁8 8级级高级经理高级经理7 7级级中层经理中层经理6 6级级专业专业3

18、3级级5 5级级专业专业2 2级级主管级职位主管级职位4 4级级专业专业1 1级级技术技术3 3级级职员，行政事务职员，行政事务3 3级级3 3级级技术技术2 2级级职员职员2 2级级2 2级级技术技术1 1级级职员职员1 1级级1 1级级办公室的一般支持行职位办公室的一般支持行职位分类法举例：某工程公司的职位分类系统分类法举例：某工程公司的职位分类系统25优缺点优缺点优点：优点：简洁易行简洁易行缺点：缺点：标准难以确定标准难以确定不同等级的职位价值的差异难以确定不同等级的职位价值的差异难以确定263 3、要、要 素素 计计 点点 法（点数法）法（点数法）预先选定若干因素，并接受确定分值表示某

19、预先选定若干因素，并接受确定分值表示某一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比打分、求得分值，有岗位的每个因素逐一评比打分、求得分值，经过加权求和，最终得到各个岗位的总分值。经过加权求和，最终得到各个岗位的总分值。三大要素：酬劳要素、权重、数量化的酬劳因三大要素：酬劳要素、权重、数量化的酬劳因素衡量尺度素衡量尺度27（1 1）、酬劳要素选择）、酬劳要素选择酬劳要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些酬劳要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组对其有价值的特征，这些

20、特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。织目标的达成。责任：组织对于员工依据预期要求完成工作的依靠程度。责任：组织对于员工依据预期要求完成工作的依靠程度。技能：完成某种职位的工作所需具备的阅历、培训、实力以及技能：完成某种职位的工作所需具备的阅历、培训、实力以及教化水同等。教化水同等。劳动强度：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或者脑劳动强度：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量。力程度所进行的衡量。工作条件：职位上的人所从事工作的损害性以及工作环境。工作条件：职位上的人所从事工作的损害性以及工作环境。28选择标准选择标准应当与职位价值相关；应当与职位价值相关

21、；应当是清晰界定和衡量的；应当是清晰界定和衡量的；具有普遍性；具有普遍性；具有全面性；具有全面性；与被评价职位相关；与被评价职位相关；不能交叉和重叠；不能交叉和重叠；便于管理。便于管理。29（2 2）、对酬劳要素的等级水平加以界定）、对酬劳要素的等级水平加以界定l酬劳要素的等级水平的多少确定于组织内部全酬劳要素的等级水平的多少确定于组织内部全部被评价职位在该酬劳要素上的差异程度。差部被评价职位在该酬劳要素上的差异程度。差异程度越大，须要的等级水平就越多。异程度越大，须要的等级水平就越多。30(3)(3)、确定各酬劳要素的、确定各酬劳要素的“权重权重”l酬劳要素在总体酬劳要素体系酬劳要素在总体酬

22、劳要素体系中所占的权重是以百分比的形中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的酬式表示的，它代表了不同的酬劳要素对于总体职位评价结果劳要素对于总体职位评价结果的贡献程度。本步骤即确定每的贡献程度。本步骤即确定每要素的最高分。要素的最高分。l因素权重没有科学或现成的方因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观推断。一法，它主要依靠主观推断。一般指从实际效果动身，并取决般指从实际效果动身，并取决于该企业的工作状况、目的和于该企业的工作状况、目的和人事政策人事政策 酬劳要素及其权重分布举例酬劳要素及其权重分布举例31(4)(4)、确定酬劳要素在不同等级上的点值、确定酬劳要素在不同等级上的点

23、值l为即将运用的职位评价体系确定总点数，如为即将运用的职位评价体系确定总点数，如10001000点，点，800800点和点和500500点。点。l确定总点数后，依据权重确定每一个酬劳要素确定总点数后，依据权重确定每一个酬劳要素的点数。在对各个等级配分，一般有的点数。在对各个等级配分，一般有3 3种方法种方法:l1 1）最大权重法（最高等级分数等于权重）最大权重法（最高等级分数等于权重）322）最小权重法（最低等级分数等于权重）（最低等级分数等于权重）3）均衡权重法（级差等于权重）（级差等于权重）33报酬要素报酬要素报报酬酬要要素素权权重重报报酬酬要要素素等等级级（总总点数）点数）点值点值知识知

24、识20202 2（200200）8080技能技能5 53 3（5050）3030监督责任监督责任25254 4（250250）200200决策决策25255 5（250250）250250预算影响预算影响10104 4（100100）8080沟通沟通10102 2（100100）4040工作条件工作条件5 55 5（5050）5050合计合计100100（10001000）750750运用酬劳要素评价具体职位举例运用酬劳要素评价具体职位举例34优缺点优缺点牢靠性强牢靠性强 易于接受易于接受 适应性强适应性强 稳定性强稳定性强 练习：练习：对某一房地产公司的办公室主任、财务部经理、人力资源部经理

25、、销售部经理、工程部经理、市场开发部经理的职位进行评价打分。费时费劲费时费劲评评价因素价因素难难以确定以确定主主观观因素因素难难以克服以克服354 4、要素比较法、要素比较法 要素比较法（要素比较法（FactorComparisonFactorComparison）是按确定的评）是按确定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。比并评价相对位置的方法。因素比较法仍旧体现了评分法的一些原则，但两者的因素比较法仍旧体现了评分法的一些原则，

26、但两者的主要区分在于因素的配分形式和工作等级转换成工主要区分在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。36l(1)选择付酬因素。最典型的五种因素有:技能、智力、体力、责任、工作条件。(2)确定标杆职位。(3)依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。(4)为各标杆职位按各付酬因素安排薪值。即确定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位在同一因素上的凹凸排序。l(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种依

27、次。当两种排序出现差异时，就必需进行调整，或者重新排列按因素价值列出的依次，或者将各职位因素月薪成分重新安排。假如无法符合逻辑地做到这一点，该职位就不能留作参照用的关键职位。(6)比照因素比较表对非标杆待评职位进行评价。37基本步骤基本步骤1)1)选择评价因素选择评价因素 ：对要评估的各要素进行描：对要评估的各要素进行描述和说明。这些要素通常包括：智力要求、述和说明。这些要素通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。方面。2)2)选择标准工作选择标准工作 ：有工作评定委员会选择：有工作评定委员会选择15251525个关键的、有代表性的工作

28、（工种）。个关键的、有代表性的工作（工种）。以这些工作作为工作分级和排序的依据。以这些工作作为工作分级和排序的依据。383)3)对标准工作进行因素比较和排序对标准工作进行因素比较和排序394)4)依据因素安排工资率依据因素安排工资率比照现行市场工资率，将工资率安排给个标准职位的比照现行市场工资率，将工资率安排给个标准职位的薪酬因素上，即依据每个因素在该工作中的重要程薪酬因素上，即依据每个因素在该工作中的重要程度，按确定比例度，按确定比例(设计的权重）确定其相应的工资设计的权重）确定其相应的工资值。值。步骤步骤3 3为要素序，步骤为要素序，步骤4 4为薪资序，目的是看是否一样，为薪资序，目的是看

29、是否一样，剔除非典型职位剔除非典型职位40l企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有的企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完的标准岗位进行对比，某岗位的已评定完的标准岗位进行对比，某岗位的某因素相近，就按相近条件的岗位工资安某因素相近，就按相近条件的岗位工资安排计算工资，其累计后就是本岗位的工资。排计算工资，其累计后就是本岗位的工资。5)5)依据配置给每个要素的工资值进行工作分依据配置给每个要素的工资值进行工作分级级 41l6)6)：将全部的步骤综合在一起，就构建：将全部的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表成一张工资要素级别比较表 42优缺点优缺点l精确、系统、量化精确、系统、

30、量化l 有利于评价人员作出精确推断有利于评价人员作出精确推断l 有利于员工了解薪酬体系有利于员工了解薪酬体系l评价要素难以统一评价要素难以统一l 评价过程相对困难评价过程相对困难435 5、海氏工作评价系统、海氏工作评价系统l点数法和因素比较法的一个很好的结合，特殊适合点数法和因素比较法的一个很好的结合，特殊适合于对管理类和专业技术类工作职位进行评价，与点于对管理类和专业技术类工作职位进行评价，与点数方法的主要区分在于海氏系统所运用的补偿因素数方法的主要区分在于海氏系统所运用的补偿因素是确定的是确定的l海氏工作系统的薪酬要素体系分为三个一级指标：海氏工作系统的薪酬要素体系分为三个一级指标：技能

31、水平、解决问题实力和职务责任。在三个一级技能水平、解决问题实力和职务责任。在三个一级指标下又设八个二级指标。指标下又设八个二级指标。l在评定每个一级要素时，对其下的二级薪酬要素进在评定每个一级要素时，对其下的二级薪酬要素进行组合，从而获得职位的在此薪酬要素上的分数。行组合，从而获得职位的在此薪酬要素上的分数。44海氏因素海氏因素智能水平智能水平科学学问、特地技术和实践阅历科学学问、特地技术和实践阅历管理技巧要求管理技巧要求人际关系技巧人际关系技巧解决问题解决问题的实力的实力思维环境思维环境思维难度思维难度职务所担职务所担当的责任当的责任行动的自由度行动的自由度职务对后果形成的作用职务对后果形成

32、的作用职务责任职务责任45学问要素评价模板学问要素评价模板技术技术知识知识管理技巧管理技巧O O 任务任务相关的相关的多样性多样性广博的广博的全面的全面的人际技巧人际技巧起码的起码的O O 1 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 1基本的基本的2 2重要的重要的3 3关键的关键的106510651216121614001400383843435050A.A.初级的初级的B.B.基本职业性的基本职业性的C.C.职业性的职业性的D.D.高级职业性的高级职业性的E.E.基本专业性的基本专业性的F.F.熟练专业性的熟练专业性的G.G.精通专业性的精

33、通专业性的H.H.绝对权威性的绝对权威性的46解决问题的实力要素评价模板解决问题的实力要素评价模板思考的思考的环境环境思考难思考难度度A.A.严格常规的严格常规的B.B.常规的常规的C.C.半常规的半常规的D.D.标准化的标准化的E.E.清晰界定的清晰界定的F.F.宽泛界定的宽泛界定的G.G.总体界定的总体界定的H.H.抽象界定的抽象界定的O O 任务任务2 2程式化程式化的的3 3可变性可变性的的4 4适应性适应性的的5 5未指明未指明的的1 1重复性重复性的的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%

34、33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%47应负责任要素评价模板应负责任要素评价模板行动行动自由自由形成后果形成后果O O 任务任务小小中等中等大大职务责任职务责任非常小非常小O O R RC CS SP PR RR RC CS SC CS SP PR R关系较远关系较远C C有贡献有贡献

35、S S共担共担9209201056105612161216101012121414R RC CS SP PP PA.A.严格规定的严格规定的B.B.受控制的受控制的C.C.标准化的标准化的D.D.受调节的受调节的E.E.受指导的受指导的F.F.方向性指导的方向性指导的G.G.一般性指导的一般性指导的H.H.战略性指导的战略性指导的I.I.总体无指导的总体无指导的P P主要主要48l海氏认为职务具有确定的海氏认为职务具有确定的“形态形态”，即，即“职务状职务状态构成态构成”，这个形态主要取决于技能和解决问题，这个形态主要取决于技能和解决问题的实力两因素相对于职务责任这一因素间的对比。的实力两因素

36、相对于职务责任这一因素间的对比。应分别向职务的技能、解决问题的实力两因素与应分别向职务的技能、解决问题的实力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为个百分数之和恰为100%100%。49(1)“(1)“上山上山”型：此岗位的责任比智能与解决问题的实力重要。型：此岗位的责任比智能与解决问题的实力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。两组因素的如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。两组因素的权重安排为（权重安排为（40%+60%)40%+60%)(2)“(2)“平路平路”型：智能和解决问题实力在此类职务中与责任并型：智能

37、和解决问题实力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。两组因素的权重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。两组因素的权重安排为（重安排为（50%+50%50%+50%）。）。(3)“(3)“下山下山”型：此类岗位的职责不及智能与解决问题实力重型：此类岗位的职责不及智能与解决问题实力重要。要。如科研开发、市场分析干部等。两组因素的权重安排如科研开发、市场分析干部等。两组因素的权重安排为（为（70%+30%70%+30%）。）。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形态构成通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形态构成思索：海氏工作评价系统的优缺点思索：海氏工作评价系统的优缺点案例

38、：营销副经理与产品工程师的职位评价案例：营销副经理与产品工程师的职位评价50（五）、职位评价的发展趋势l职位评价的重心从内部公允向外部公允转移职位评价的重心从内部公允向外部公允转移l战略性职位评价战略性职位评价l弹性职位说明书弹性职位说明书51引例：实力薪酬引例：实力薪酬一、基于实力的薪酬体系概述一、基于实力的薪酬体系概述在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决于他们所在的职位。在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决于他们所在的职位。扁平化组织使得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变少。薪扁平化组织使得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变少。薪酬体系的设计必需给员工成长留出空间，在职位头衔之外激酬体系的设计

39、必需给员工成长留出空间，在职位头衔之外激励员工。励员工。以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的解决问题之道。基于以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的解决问题之道。基于实力的薪酬体系事实上是基于任职者的薪酬实力的薪酬体系事实上是基于任职者的薪酬 第三节第三节 基于实力的薪酬体系基于实力的薪酬体系521 1、定义：组织依据一个人所驾驭的与工作有关、定义：组织依据一个人所驾驭的与工作有关的技能、实力以及学问的深度和广度而支付基的技能、实力以及学问的深度和广度而支付基本薪酬的一种酬劳形式。本薪酬的一种酬劳形式。2 2、假设：员工的实力干脆确定其创建的价值。、假设：员工的实力干脆确定其创建的价值。3 3、

40、产生背景：、产生背景：市场竞争格局的变更市场竞争格局的变更组织结构的变更组织结构的变更管理理念的变更管理理念的变更534 4、实力薪酬的分类、实力薪酬的分类l“实力实力”是一个包含了技能、学问及人格特征的有是一个包含了技能、学问及人格特征的有层次的结构，针对不同实力层次，或者是对实力层次的结构，针对不同实力层次，或者是对实力分类、分级的体系不同，实力薪酬也就有着不同分类、分级的体系不同，实力薪酬也就有着不同的体现形式的体现形式l主要包括技能工资（主要包括技能工资（Skill一一basedPay）、学问）、学问工资（工资（KnowledgebasedPay）、胜任力工资）、胜任力工资（Compe

41、tencybasedPay）和基于任职资格）和基于任职资格的工资（的工资（QualificationbasedPay）等。）等。545实力薪酬的设计流程l明确实力的来源明确实力的来源l技能工资：工作具体要求技能工资：工作具体要求l胜任力工资：企业的价值观和战略胜任力工资：企业的价值观和战略l明确所需激励的实力明确所需激励的实力 l实力分类分级实力分类分级l实力定价实力定价5556二、技能工资与学问工资二、技能工资与学问工资 1 1、概述、概述技能工资与学问工资特别类似，所不同的是学问工技能工资与学问工资特别类似，所不同的是学问工资更加强调学习和培训。资更加强调学习和培训。这两种实力薪酬主要激励

42、员工在技能专业化上不断这两种实力薪酬主要激励员工在技能专业化上不断深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展以深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容亲密联系，这些技能一般都要求与具体的工作内容亲密联系，并且一般须要配套的技能培训、技能认证和鉴定并且一般须要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。机制作支撑。57对技能进行分类和分级是操作的关键。对技能进行分类和分级是操作的关键。相关的技能组合成技能模块，技能模块分为等级模块相关的技能组合成技能模块，技能模块分为等级模块和组合模块。和组合模块。技能等级模块是指不同技能种类的每一

43、个技能等级构技能等级模块是指不同技能种类的每一个技能等级构成一个技能模块；成一个技能模块；技能组合模块由不同的技能种类模块构成。技能组合模块由不同的技能种类模块构成。2 2、技能工资设计要点、技能工资设计要点58l深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有确定专深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有确定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业学问、业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业学问、技能和阅历。技能和阅历。l员工一起先须要胜任一些相对比较简洁的工作内容，员工一起先须要胜任一些相对比较简洁的工作内容，然后渐渐从事一些须要运用较为困难技能的活动。然后渐渐从事一些须要运用较为困难技能

44、的活动。l这种深度技能的培育往往是沿着某一专业化的职业发这种深度技能的培育往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。如高校老师的技能和职展通道不断上行的一个过程。如高校老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。业发展就是一种深度技能积累过程。59深度技能与技能等级模块深度技能与技能等级模块展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工

45、作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级60 广度技

46、能，与深度技能不同，广度广度技能，与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，技能往往要求员工在从事工作时，须要运用其上游、下游或者是同须要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技级职位上所要求的多种一般性技能。能。它往往要求任职者不仅学会在自己它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内须要完成的各种的职位族范围内须要完成的各种任务，而且还要驾驭本职位族之任务，而且还要驾驭本职位族之外的其他职位所须要完成的那些外的其他职位所须要完成的那些一般性工作任务。一般性工作任务。广度技能与技能组合模块广度技能与技能组合模块61将技能分为必备核心技能、核心自选技能及任选将技能分为必备核

47、心技能、核心自选技能及任选技能，依据所需不同技能的点数的不同划分薪技能，依据所需不同技能的点数的不同划分薪酬水平酬水平6263技能工作体系的楼梯技能工作体系的楼梯台阶模型台阶模型加入公司1级装配技术员2级装配技术员3级装配技术员4级装配技术员5级装配技术员受训人7.007.508.159.2510.0011.7513.25每小时工资（）核心必修课核心必修课核心必修课核心必修课核心必修课核心选修课核心选修课核心选修课核心选修课核心选修课任选课任选课任选课任选课64三、胜任力工资三、胜任力工资1 1、胜任力的概念、胜任力的概念 胜任力（胜任力（CompetencyCompetency）：被称作为）

48、：被称作为“实力实力”、“资质资质”、“才能才能”，是指依据岗，是指依据岗位的具体要求（岗位工作规范），确保该位的具体要求（岗位工作规范），确保该岗位的人员能够精彩完成该岗位工作的个岗位的人员能够精彩完成该岗位工作的个人特征。人特征。思索：是不是员工全部的学问、技能、实力思索：是不是员工全部的学问、技能、实力和特质都可以称为胜任力？和特质都可以称为胜任力？65l胜任力是有针对性的、动态的实力新概念，它具胜任力是有针对性的、动态的实力新概念，它具有特别强的岗位、职业特征。有特别强的岗位、职业特征。l（1 1）与员工所在工作岗位的要求亲密联系。）与员工所在工作岗位的要求亲密联系。l（2 2）与员工

49、的工作绩效有亲密的关系）与员工的工作绩效有亲密的关系l（3 3）运用胜任力这一概念能区分组织中的绩效优）运用胜任力这一概念能区分组织中的绩效优秀者与绩效一般者。秀者与绩效一般者。662 2、组成内容：、组成内容：学问学问 某一职业领域须要的信息；某一职业领域须要的信息；技能技能驾驭和运用特地技术的实力；驾驭和运用特地技术的实力；自我意识自我意识个人形成的关于自己的身份、人格以个人形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念；及个人价值的概念；特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式；某人所具有的特征或其典型的行为方式；动机动机确定外显行为的内在想法或念头。确定外显行为的内在想法或念头。67“

50、冰山模型冰山模型”(洋葱模型）认为，学问和技能能够被视洋葱模型）认为，学问和技能能够被视察和评价，处于察和评价，处于“水面上水面上”的部分；而自我意识、的部分；而自我意识、性格和动机不行见，必需通过具体行动来推想，性格和动机不行见，必需通过具体行动来推想，处于处于“水面下水面下”的部分。上述五部分实力都与员工的部分。上述五部分实力都与员工绩效行为相关，但冰山下面的部分是区分优异绩绩效行为相关，但冰山下面的部分是区分优异绩效与一般绩效的关键要素。效与一般绩效的关键要素。683 3胜任力工资胜任力工资l胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种学问性、专