员工培训的方法和技巧分析优秀PPT.ppt

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1、 员工培训的方法和技巧 郑廷荣(副教授)主要内容u 培训基本概念u 培训项目开发及实施第一部分：培训概念n 教化n 培训n 课程n 人力资源广义：凡是增进人们的学问和技能影响人们的思想品德的活动。狭义：是教化者依据确定社会（或阶级）的要求，有目的、有支配、有组织地对教化者的身上施加影响，把他们培育成为确定社会（或阶级）所须要的人的活动。教 育 培训（Training)，培育训练。多指在职、在业人员的特地训练或短期再教化。如工人岗位培训、农业技术培训、师资培训等。培 训 培训与教化的区分项 目培 训教 育目 的直接服务于社会经济、组织与个人发展，实现组织和员工共同发展通过系统的、正规的基本知识和

2、技能的讲授和实践活动，使学员适应未来职业需要依 据岗位能力、标准或工作中存在的问题专业领域和学科的知识体系目 标非常具体，可量化、可衡量、可操作、可考核共性的目标，不易测量工作经验运用程度高低方 式师生共同参与，以学员为主体。运用课堂讲授、案例分析、角色扮演、仿真模拟、现场实习等多种方式。教师是教育活动的主体，以课堂讲授为主反 馈及时反馈滞后的反馈教 材模块、多媒体、典型案例、经验材料、上级有关规定、资料包等以课本为教材教 师有丰富的实践经验的管理专家、技术专家和优秀的技能人才。专职教师与兼职教师并重有深厚理论功底的学术型人才，以专职教师为主评 价不同层次的人参与评价，以保证培训效果满足组织和

3、个人的共同需要教师评价广义：指的是为实现教化目标而选择的教化内容总和。狭义：指的或是某一门学科，如语文、数学、理论物理、工程力学等等。课 程学科课程与培训课程区别学科课程与培训课程区别项 目学 科 课 程培 训 课 程适应社会环境需要时间长，教学周期长，适应环境差，长期投资。时间短，教学周期短，适应性强，短期投资。适应学习的需要面对所有学者都是一样的要求（儿童成人），内容上是循序渐进，被动接受。主要面对的是成年人，内容上是有选择性，个性化，主动学习。宗旨和目标宗旨大多是总体性的，目标也是有效宽范的范围。宗旨大多是具体性的，其目标范围较窄。课程内容、教材内容多以学科自身体系和顺序编排，教材较固定

4、。内容多以跨学科组合，教材灵活性强。课程的教学模式多用讲授法以教师为中心。灵活使用多种方法，以学员为中心。课程的评价以评价知识掌握程度，考试分数。以评价能力提升度注重效果、应用。人力资源作为一种经济性源，它具有资本属性，又与一般的资本不同。它作为资本性资源，与一般的物资资本有基本的共同之处。资本共同属性表现在：它是投资的结果；在确定时期，它能获得收益；在运用过程中也有损耗或磨损。人力资源同样具有这三个属性。人力资源人们普遍认为：人力资源的教化培训是一种投资（investment)，而不是一种消费（expense)。其次部分 培训项目开发及实施l培训需求分析l培训课程设计l培训的准备与实施l培训

5、效果评估l需求分析的含义和特点 l 产生需求分析的缘由l培训需求分析的类型l培训需求分析的步骤l培训需求分析的层次l三个类型的需求分析一、培训需求分析 培训需求分析含义与特点需需 求求 分分 析析的含义的含义需需 求求 分分 析析的特点的特点 需求分析是指在规划与设计培训项目前，由用人部门、培训部门及有关人员接受各种方法与技术，对企业特定群体或个体的实力（看法、学问和技能等方面）进行系统地鉴别与分析，找出任职者现有实力与胜任岗位工作要求具备的实力之间的差距，以确定培训需求的一种活动或过程。培训需求分析的核心是确定现实状态与志向状态之间的差距。需求分析的含义 培训需求分析的主体具有多样培训需求分

6、析的客体具有多层次性培训需求分析的核心在于确认差距培训需求分析的方法具有多样性培训需求分析 的结果具有指导性需求分析的特点需求分析的特点15432产生培训需求分析缘由 a：制定培训支配的需求分析 b:以解决问题为目的的培训需求分析 c:以提高胜任实力为目的的培训需求 分析 培训需求分析的类型分析培训需求分析培训需求2收集培训需求信息收集培训需求信息1确认培训需求确认培训需求3撰写培训需求报告撰写培训需求报告4培训需求纠偏培训需求纠偏5需求分析的基本步骤组织层次分析组织层次分析战略分析资源分析特质分析 培训需求分析的层次工作层次分析工作层次分析岗位实力分析调研编制岗位实力分析表岗位实力分析表论证

7、设定岗位实力分析表 培训需求分析的层次工作层次分析岗位实力分析表序号综合能力专项能力1234ABCD表 某某大大型型企企业业物物资资供供应应处处长长岗岗位位能能力力分分析析表表序号综合能力专项能力12345678A贯彻落实政策法规能说明有关政策法规能说明公司有关管理标准和实施细则教育下属执行政策混凝土人、管理标准和实施细则组 织 编 制本 企 业 的物 资 供 应规 章 制 度和 工 作 标准实施本企业有关规章制度和工作工作检查并纠正违法违纪行为B供应计划管理应用物资供应的相关 技 术进行定额管理确定物资供应计划 的 种 类能 够 分 析供应计划的编制编制指导物资供应计划主要指标的测 算掌握并

8、控制物资供应计划的编制 程 序审 定 物资 供 应计划C采购管理组织物资市场调查预测审定采购渠道和采购控制采购价格和采 购 成 本审 核 订 购合同强化合同的后期管理能制定采购物资的质量控制控制 方 法遵 循 执行 物 资进 口 的管 理 程序推进物资装备 的国 产化D储运管理把好物资入库验收关合理保管保养保养把握物资的出库与发放指 导 物 资回 收 和 修旧利废组织物资的合理运输编制仓库建设总体规划能 灵 活运 用 现代 仓 储技术优化库存结构E资金管理管理与核算采购成本管理与使用储备资金掌握并应用资金支付和结算的 方 式审 签 财 务列 支 科 目的报表具有财务稽核能 力运用现代财务管理观

9、念指导管理 工 作F综合管理能熟练运用物资供应管理体制和运行机制遵循基本业务流程以企业物资供应考核达标内容指导工作应 用 统 计分 析 工 作的管理方法进行物资供应内部审计组织经济活动分析提 出 和制 定 物资 供 应管 理 改革改革推行物资供应的现代 化 管 理 金属焊接工种岗位能力分析表金属焊接工种岗位能力分析表序号综合能力1234567A掌握基础技能使用使用使用各种砂轮使用螺纹工具选用紧固件使用各种使用虎钳镶头、扁铲锯刀、锉刀电动工具及夹持器B绘草图并解释解释图纸识别并绘制 草图会绘制几何 图形应用绘制比例绘制绘制并 解 释 正视图绘制并解释辅助视图绘制并解释剖面图会绘各种直观草图C氧气

10、焊调整氧焊设备平焊横焊立焊焊管子跑焊气割D电弧焊调整电焊设备角接平焊槽接平焊横向角焊横向槽焊向下焊立式向上角焊E气体保护电焊调整气体保护钨极电焊设备铝平焊钢平焊调整气体保护金属极 电 焊 设备钢立焊T型横焊鉴别管状焊条焊接工艺F高级焊接工艺中、高 碳钢 焊接合金钢焊接不锈钢焊接有色金属焊接续上表序号综合能力891011121314A掌握基础技能使用测量工具检查气体控制膨胀、收缩选择并鉴别 材料焊成形检查焊件阅读并解释 焊 接 符号B绘草图并解释识别并解释焊接符号测量并计算所需材料会使用绘图工具C氧气焊特殊技巧D电弧焊立式向上横焊仰横焊进行电弧切割焊管子焊敷表面硬化层焊接铸铁E气体保护电焊F高级

11、焊接工艺续上表序号综合能力151617181920A掌握基础技能B绘草图并解释C氧气焊D电弧焊鉴别特殊焊接工艺E气体保护电焊F高级焊接工艺 人员层次分析 三个类型需求分析三个类型需求分析 之之之之 一一一一 制定培训支配的需求分析l战略分析l工作分析l人员分析以提以提高解高解决问决问题能题能力为力为目标目标的培的培训需训需求分求分析析n发觉问题发觉问题n预先分析预先分析n信息收集信息收集n培训需求确培训需求确认认三个类型需求分析三个类型需求分析 之之之之 二二二二 发觉问题组织层面业务变更人员变更组织变更工作层面绩效不高设备损坏出事故质量服务出问题个人层面效率低胜任力不够分析需求通过培训解决问

12、题确定培训需求其他方式解决的问题图 以提高解决问题实力为目标的培训需求分析流程三个类型需求分析 之三之三之三之三 以提高胜任实力为导向的培训需求分析 是指在规划与设计培训项目前，由用人部门、培训部门及有关人员接受科学的方法和手段，确定某一岗位高绩效人员的实力要求，并以此为准，找出学员的实际实力与岗位要求胜任实力之间的差距，进而确定培训需求的过程。以提高胜任实力为导向的培训需求分析 1）什么是胜任实力模型 胜任实力模型是为完成某一特定岗位工作，实现高效工作目标，所要求的一系列胜任实力要素的组合。2）以提高胜任实力为导向的培训需求流程以提高胜任实力为导向的培训需求分析3）胜任实力模型的作用 胜任实

13、力模型是企业战略实施与人力资源管理活动的接口，它为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了动身点和载体，使基于战略指导并规范管理者和员工的行为成为可能。胜任实力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可依据模型要求，通过变更自己的行为，达到胜任岗位、实现高绩效的目的。胜任实力模型确定了企业战略性人力资源规划导向和标准，是整个人力资源管理系统运用的基石与条件。以提高胜任实力为导向的培训需求分析以提高胜任实力为导向的培训需求分析确定胜任实力模型结构胜任实力构成要素分析行业特征分析确认胜任实力构成项目工作层面分析论证组织层面分析人员层次分析4）构建胜任实力模型的基本步骤 5）怎样构建

14、胜任实力模型 a：建立在需求分析基础上 组织层次分析 岗位层次分析 人员层次分析 b：分析整理后形成实力模型结构 以提高胜任实力为导向的培训需求分析学问技能学问技能学问技能学问技能社会角色社会角色社会角色社会角色自我概念自我概念自我概念自我概念特质特质特质特质动机动机动机动机胜任胜任实力实力构成构成比例比例象冰象冰山山例：中共中心组织部公开选拔党政领导 干部的素养构成 政治思想：包括世界观、人生观和价值观 学问：包括基本学问和专业学问素养 实力：包括一般实力和领导实力 心理：包括感知、想象、思维、观念、情 感、意志和爱好等 身体：包括体质、体力、体能、体型和精力等胜任能力Competency品

15、德TTrait知识KKnowledge基本知识KB专业知识KP技能SSkill基本技能SB专业技能SP一个人的世界观、人生观和价值观的综合体现胜任岗位工作必须掌握的知识胜任岗位工作必须掌握的特定知识任某一专胜业岗位工作应具有的 业务能力图 胜任能力 模型结构 财务岗位高级管理人员专业技能构成财务岗位高级管理人员专业技能构成财务岗位高级管理人员专业技能SP1 建立和完善财务制度 SP2 贯彻执行财经法规SP3 运用财务信息分析诊断企业经营状况 SP4 制定能够创造价值的融资方案SP5 制定能够创造价值的投资方案 SP6 制定能够提升企业价值的股利分配方案SP7 构建有效的资金管理体系 SP8 实

16、施成本管理SP9 建立与改善全面预算管理 SP10 控制财务风险SP11 衡量与提升企业价值 SP12 建立和改善企业内部控制系统SP13 驾驭金融工具 SP14 评估收购与兼并方案 6）胜任实力模型验证 胜任实力模型确定后，要经过进一步的验证。通常接受的方法：一是将已经建立好的胜任实力模型发给从事该岗位工作人员的上级、同级、下级，通过召开座谈会的形式对胜任实力模型进行修正；二是组织召开由从事该岗位工作的专家组成的专家论证会，对胜任实力模型进行进一步的修订。通过验证并进行修改完善后的胜任实力模型方可在培训实施过程中运用。须要强调的是胜任实力模型具有阶段性特征，当企业的经营管理模式和战备等发生变

17、更时，应当进行刚好调整和修订，一般地说2-3年须要修订一次。以提高胜任实力为导向的培训需求分析7）比照实力模型进行实力现状评估 基本流程：a:制定评估方案 b:确定参与评估的人数与评估对象 C;选择需求分析的内容和方法 d:实施测评以提高胜任实力为导向的培训需求分析 8）找出实力差距 对调查问卷进行数据统计后应绘制需求缺口图。需求缺口图是用图表的形式形象的展示学员现状与培训目标之间的差距。需求缺口图分为两类，一类是学员平均需求缺口图；另一类是学员个体需求缺口图。以提高胜任实力为导向的培训需求分析 9）确认培训需求 分析培训需求缺口产生的缘由，对选择培训内容和培训策略是有帮助的。有些缺口（目标与

18、现状的差距）产生的缘由并非仅仅是因为培训对象自身的缘由，而是与企业的运行机制也有关。以提高胜任实力为导向的培训需求分析10）撰写培训需求报告 在需求分析结束后，撰写需求分析报告。需求分析报告是以书面的形式阐述需求分析的过程和需求分析的结论。需求分析报告有两种类型。一种是综合分析报告，反映培训对象总体的需求状况，用于项目负责人制定教学支配、授课老师选择培训内容和培训策略；另一种是个体需求分析报告，反映培训对象个体的需求状况，这种分析报告反馈给培训对象本人，使其了解自身的不足，明确自己的努力方向。以提高胜任实力为导向的培训需求分析 二、培训课程设计l培训课程组成要素l培训课程设计的原则 与程序 l

19、 培训课程组成要素培训课程课程模式课程模式课程模式课程模式课程目标与课程目标与模块目标模块目标课程内容课程内容课程内容课程内容教学方法教学方法教学方法教学方法 课程模式培训课程 集群体式模块课程模式。即一个培训项目含有若干门培训课程，每门培训课程又含有若干个模块。课程模式特点：宽基础 重实际 活模块 课程目标与模块目标 课程目标：课程目标是对学员经过某门课程的学习后应当达到的标准做出的概括说明，它指明白学习的方向和要达到的最终要求 模块目标：模块目标是对课程目标的分解和细化，是对学员经过某模块的学习后能做什么以及做到什么程度的具体说明。课程内容 看法情感 技能类 学问类 潜能开发 课程内容的选

20、择 课程内容的编排 依次性和连续性 整合性和关联性 均衡性 课程内容 教学方法 n讲授法n研讨法 n角色扮演法 n案例法n模拟法 l 课程设计的原则l以需求分析为依据原则l以提高实力为中心原则l以现实问题和将来变革为导向原则l以学员的认知规律为立足点原则l 课程设计基础程序胜任实力项目整合课程设计与课程项目确定模块设计与模块目标确定课程内容确定教学方法选择例：操作工人培训课程设计l操作工人基本素养和培训内容l胜任实力项目整合l课程设计与课程目标确定l模块设计与模块目标确定 l课程内容开发l教学方法选择 常用教学方法介绍l 讲授法l 优点：一是一次性传授的内容较多并且较全面；二是对应用条件要求宽

21、松，在一般的培训设施环境下就可以接受；三是有利于学员系统地接受新学问，较易驾驭和有利于限制学习的进度，有利于加深理解难度大的内容；四是可以同时对很多人进行培训。l 缺点：一是老师面对全部学员讲课，无法顾及学员的个体差异，也不利于学员了解自己的学习结果；二是学员难以记忆和消化大量讲课内容；三是老师水平干脆影响授课效果。常用教学方法介绍l 研讨法l 优点：一是激励参与者发表不同看法，因而学员参与性较强；二是可有效帮助学员加深对问题的全面相识和理解，因而更适用于概念性或原理性学问的把握和学习；三是形式敏捷多样，适应性强。l 缺点：一是难于组织，对主持者要求较高，简洁跑题或变成发牢骚会；二是成功与否参

22、与研讨人员的学识水平有亲密关系；三是研讨主题的选择有确定难度，可谓是众口难调。l 角色扮演法l 优点：一是角色、环境和目标更加确定，其主题也更加集中，因此在培训人与人之间关系的特地技能时，其效果会更好；二是更能唤起人的感情，引起人的爱好，激发人的行为，故更适于进行感情及行为领域的培训；三是能为学员供应更多的参与机会，使教、学双方互动沟通更充分；四是能将情感和学员理智有机结合，从而有利于达到塑造、变更学员看法和行为的目的。l 缺点：一是限制过程比较困难；二是它着重体现的是参与扮演者自身存在的问题，由于不具有普遍性，因而不利于全面提高学员的实力；三是情景的人为性强、现实性相对弱化，限制了角色的创新

23、行为；四是它更强调个人，不利于团队精神的培育；五是当角色要求超过学员实力范畴时，学员往往扮演不好，从而使培训效果大打折扣。常用教学方法介绍l案例法l 优点：第一，生动具体、直观易学；其次，能够实现教与学互补，真正达到“教学相长”的目的；第三，能够充分调动学员的主动性，有利于学员良好精神状态的维持。l 缺点：第一，须要较长的准备时间；其次，须要具备良好的案例编写技能和阅历；第三，案例来源有限，不能满足培训的须要；第四，对老师和学员要求较高。常用教学方法介绍l模拟法l 优点：第一，有助于培育学员的实际实力，克服“重学历、轻实力，重理论、轻实践“的弊病；其次，使个体在平安的心理状态下练习，不必担忧危

24、急、打搅或出错。l 缺点：第一，准备时间长；其次，对培训者要求较高，在模拟过程中，培训者既要调动学习者参与的主动性，又要随时依据事态发展状况刚好引导，否则会出现学员不主动响应，或争吵不休偏离主题的现象，从而影响培训效果；第三，为了营造物理上逼真和心理上逼真的情景或仪器，须要投入大量的资金用于模拟技术的开发，因此，组织必需考虑费用和利润比。常用教学方法介绍l准备l实施 三、培训的准备与实施 培训的准备 组织准备 成立项目管理小组 项目负责人的主要职责 教学准备 制定培训支配 编制培训实施方案 培训的准备 场地准备 设施准备 资料准备 生活后勤准备 印制并寄发办班通知 培训的准备 培训实施 培训支

25、配管理 老师的选聘 教案的编写：培训过程的步骤设计，培训环节设计 学员管理：学员资源管理 营造培训气氛 平安、档案及生活后勤管理l培训效果评估的涵义和层次l培训效果评估的目的、原则l培训效果评估的步骤l培训效果评估的主要内容及工作要点l培训效果指标体系的确定l培训效果评估的实施 四、培训效果评估 培训效果评估的涵义和层次 英国管理服务委 员会（MSC）给出的 定义包含两个方面的内 容：一是通过内部审定来确定培训是否达到了既定目标所进行的一系列测试与评价；二是通过外部审定来确定内部审定的培训是否完成了组织最初的须要而进行的一系列测试与评价。涵义 培训效果评估的涵义和层次 次层反应层反应层结果层结

26、果层行为层行为层学习层学习层培训效果评估的目的、原则 目 的总结培训工作明确努力方向，改进培训工作。为企业人力资源开发与管理工作供应资料。原原 则则培训效果评估的目的、原则n 方向性原则n 客观性原则n 科学性原则n 整体性原则n 牢靠性原则n 可行性原则 培训效果评估的步骤n 准备阶段n 实施阶段n 结果分析阶段准备阶段确定评估目的制定评估方案组织准备实施阶段制定实施计划收集评估信息信息汇总整理测验法观察法访谈法问卷法结果分析阶段作出评估结论反馈评估信息评估工作总结综合判断分析诊断向上级报告向有关部门反馈向被评者反馈图 培训评估工作流程图撰写评估报告培训效果评估的主要内容及工作要点 培训效果

27、评估的主要内容 威斯康星高校（Wisconsin University）教授唐柯克帕特里（DonaldKirkpatrick）1959年提出了培训效果评估的四级评价模型。该模型把提出的按四个层次进行评估，每个层次都有自己特定的重点评估内容，可以参照这一模型确定培训效果评估的内容。柯克帕特里克四级评估模型评估等级评估目的重点评估内容主要评估方法一级评估（反应层）反应评估观察学员反应项目设计的针对性：学员认同培训方案及培训目标吗问卷调查、访谈 培训内容的新颖性及实用性：学员是否喜欢培训课程，学员认为课程内容是否对自己有用 教师授课：学员对教师授课的态度、内容、方式等有什么意见及要求 培训设施：学员

28、对辅助教学的网络、计算机、多媒体等教学设施及运转情况满意吗？二级评估（学习层）学习效果评估检查学员学习效果 学习成果：学员在培训中学到了什么笔试、案例研究、项目研究、论文、实际操作 学习质量：培训前后，学员在知识及技能方面有多大程度的提高三级评估（行为层）工作表现评估衡量培训前后学员的工作表现有无变化 行为变化：培训后学员行为有无改变绩效考核、测试、观察、访谈 知识应用：学员是否在工作中应用所学知识四级评估（结果层）绩效评估衡量公司经营业绩的变化 学员培训对组织绩效的影响：组织是否因为学员的培训而经营得更好考察生产效率、准确率、事故率、士气培训效果评估的工作要点培训效果评估的工作要点 关注培训

29、的产出和结果，即关注参训者参训后行为的变更及其为企业绩效的提升而作出的贡献 培训效果评估的主要内容及工作要点培训效果指标体系的确定 构建应包括5个环节l初步确定培训效果评估指标l筛选并确定培训效果评估指标l对评估指标归类并确定指标权重l初步构建培训效果评估指标体系l校正并完善培训效果评估指标体系 培训效果评估的实施 反应层评估 AABBC C对专职老师评估对专职老师评估对外聘老师评估对外聘老师评估培训项目设计及实施评估培训项目设计及实施评估对专职老师评估对专职老师评估 反应层评估项目负责人项目负责人评估评估同行专家评估同行专家评估学员评估学员评估 专职老师授课质量评估调查表（学员用）专职老师授

30、课质量评估调查表（学员用）班级：课程名称：授课教师：填表日期：年 月 日一、您对任课教师教学工作的总体评价（请在相应答案上划）A、很好 B、好 C、较好 D、一般 E、较差二、您对任课教师的具体评价（请按要求填写下表）评估指标评估标准权重（%）赋分教学态度授课前向学员了解培训需求5授课前印制并向学员发放教学大纲或PPT课件文体资料5授课情绪饱满，有感染力5主动征求学员对教学的意见及建议5教学内容授课内容选取适当，突出重点、难点，符合教学计划要求10结合学员需求，自觉讲授本学科前沿知识5课堂信息量大，有独特见解5自觉应用教学科研成果5密切结合企业实际10教学组织按成人学习的特点，把握好各教学环节

31、及教学节奏10按教学需要，采用研讨、案例、体验式等教学方式5适时点拔引导，激发学员学习积极性，主动参与教学10教学效果学到了新知识5拓宽了思路5转变了观念5三、您对该教师授课成功与不足的评价1、您认为该教师授课成功之处是什么？为什么？2、你认为该教师授课不足之处是什么？为什么？3、你对该教师授课有什么意见和建议？专职老师授课质量评估调查表（同行专家用）被评教师：课程名称：评估时间：年 月 日一、您对授课教师课堂教学工作的总体评价（请在相应答案上划）A、很好 B、好 C、较好 D、一般 E、较差二、您对该教师授课成功与不足的评价1、您认为该教师授课成功之处是什么？为什么？2、你认为该教师授课不足

32、之处是什么？为什么？3、你对该教师的教学工作有什么建议？外聘老师授课质量评估调查表班别：评估日期：年 月 日序号姓 名课 程教学评估总体评价非常满意满意较为满意一般较差123老师授课视察报告 培训项目：项目负责人：授课教师：课程：授课时间：年 月 日一、学员反应观察1、哪些授课内容对学员最有吸引力？2、学员喜欢的教学方法是什么？3、学员对教师授课进度的反应如何？4、授课过程中哪些学员活跃、表现突出？5、学员对教师授课有什么要求和建议？二、教师授课观察1、教师是否抓住了学员的注意力？是什么吸引了学员的注意力？2、教师是否能紧密结合培训目标并清晰地讲解了授课内容？3、教师是否适时对重点、难点内容进

33、行了总结与回顾？4、教师是否运用了恰当的教学方法激发学员的学习兴趣，使学员积极主动地参与教学？培训项目设计实施质量评估调查表（学员用）评估指标评估标准权重（%）赋分项目设计课程设置具有适度超前性，满足企业及学员实际需求20设计的课程内容符合培训目标20按教学计划组织教学10项目实施教学资料满足教学需求，按时发给学员5项目负责人适时了解学中培训需求，及时向授课教师及有关部门反馈5专兼职教师整体授课水平，效果好15学员收获学到了新知识10拓宽了思路，在解决企业实际问题方面有所启发10交流了经验5您的意见及建议1、您认为本培训项目设计实施的成功之处是什么？为什么？2、您认为本培训项目设计实施的不足是

34、什么？为什么？3、您对本培训项目设计及实施的意见和建议？学习层评估 学习层评估的指导原则培训进行中的评估1训初评估2训中评估3训末评估行为层评估的指导原则 条件允许时，借助比照组进行分析。如有可能，在培训项目进行前和结束后都进行评估。选择恰当的时间，在行为有所变更后进行评估。对全体学员及有关人员发放调查表进行评估。确定重点人员进行当面访谈。行为层评估 行为层评估 行为层评估的内容学员行动支配及跟踪 制定行动支配步骤 制定行动支配书 对行动支配跟踪调查 行为层评估 行为层评估的内容学员工作表现评估 学员工作表现评估的评价选项及数据收集的途径评价选项数据收集途径工作行为变化参训者自己注意到的变化问

35、卷调查、访谈参训者的上级、下级及同事注意到的行为变化工作改进参训者是否在工作中应用培训 所学知识问卷调查、访谈具体事例问卷调查、访谈、绩效考核资料结果层评估的指导原则 结果层评估 条件允许时，借助比照组进行分析如有可能，在培训项目进行前和结束 后都进行评估；选择恰当的时间，有行为有所变更后 进行评估；对全体学员及有关人员发放调查表进 行评估；确定重点人员进行当面访谈。在合理的时间范围内进行多次评估 n 组织绩效评估的评价选项及数据收集的途径n评价选项数据收集途径大家感觉到的组织的进步问卷调查、访谈组织绩效的提升精确率出错率返工率问卷调查、访谈、相关文献资料质量货物损坏率埋怨的比率准时率生产率完成率利润率节约率人力资源管理员工流淌率员工士气n组织绩效评估的评价选项及数据收集的途径n评价选项数据收集途径大家感觉到的组织的进步问卷调查、访谈组织绩效的提升精确率出错率返工率问卷调查、访谈、相关文献资料质量货物损坏率埋怨的比率准时率生产率完成率利润率节约率人力资源管理员工流淌率员工士气 结果层评估 The End