基于岗位价值的薪酬体系设计-刘优秀PPT.ppt

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1、0机密文件，仅供客户使用，严禁翻印基于岗位价值的薪酬体系设计基于岗位价值的薪酬体系设计2007.112007.11太和顾问上海办事处太和顾问上海办事处Kevin liu Kevin liu Chunping.liutaihe ,021-58369116-204Chunping.liutaihe ,021-58369116-2041n职位价值的理解职位价值的理解n职位价值的评判方法职位价值的评判方法 n策略性薪酬体系与设计策略性薪酬体系与设计 n企业体系化动态管理机制建立企业体系化动态管理机制建立今日主要议题今日主要议题2价值创建价值创建价值评价价值评价 价值安排价值安排职位价值职位价值薪酬作用

2、薪酬作用企业运营价值链主要包含三个环节：价值创建、价值评价与价值安排。由于内部价值流不对称，导致激励问题；由于外部信息流不对称，导致限制问题。通过职位管理系统的改善，为价值创建营造高效的管理环境，通过业绩管理系统的改善，建立业绩评价模型，通过薪酬管理的改善，建立价值安排模式，最终最大程度地解决不对称问题，形成责权利相对等的激励机制，驱动企业达成战略目标战略驱动战略驱动职位是组织价值创建的基础单元职位是组织价值创建的基础单元3战略性企业设计的思索战略性企业设计的思索业绩评估业绩评估激励机制激励机制监管治监管治理结构理结构企业战略企业战略愿愿 景景组织结构组织结构职位设置职位设置分分解解落落实实支

3、支撑撑实实现现合理的职位设置是企业价值和远景目标实现的基础职位价值的发挥程度确定了企业价值和远景目标实现的可能性4探讨探讨职位价值都一样吗？职位价值都一样吗？职位价值的确定因素？职位价值的确定因素？每一个职位都是构筑企业远景目标的基础职位之间存在着相对价值的凹凸取决于职位所承载着对企业远景实现的责任和使命取决于职位职责实现所需的投入和异质性资源取决于职位产出对企业目标实现的影响程度5体现职位价值的核心体现职位价值的核心外外部部公公平平职位评估职位评估薪酬策略薪酬策略内内部部公公平平薪酬给付理念薪酬给付理念市场数据市场数据公允公允制制定定薪薪酬酬方方案案6利用薪酬杠杆提升职位价值利用薪酬杠杆提升

4、职位价值薪酬薪酬内在薪酬内在薪酬外在薪酬外在薪酬企业正向和谐的发展企业正向和谐的发展7策略薪酬体系策略薪酬体系经营战略战略性人力资源支配薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统 战略性的薪酬管理系统战略性的薪酬管理系统外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的敏捷的对企业合适的薪酬管理系统薪酬管理系统应具备的的特性应具备的的特性固定薪酬浮动薪酬长期激励职位分析/实力分析股票期权/递延现金职位评估主要业绩指标确认等级架构/职位基准核心实力+专业实力确认薪酬结构设计奖金安排方案长期激励方案长期运营结果8n职位价值的理解职

5、位价值的理解n职位价值的评判方法职位价值的评判方法 n策略性薪酬体系与设计策略性薪酬体系与设计 n企业体系化动态管理机制建立企业体系化动态管理机制建立今日主要议题今日主要议题9职位评估的定义职位评估的定义职位评估是运用系统的程序和方法对职位进职位评估是运用系统的程序和方法对职位进行测量、比较、排序，从而确定一个职位在行测量、比较、排序，从而确定一个职位在企业的作用影响，客观、精确地反映职位在企业的作用影响，客观、精确地反映职位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公允性供应依据。的内部公允性供应依据。10在实践中我们相识到：职位的价值在实践中我们相

6、识到：职位的价值任职人的价值、任职人的价值、职位价值职位价值任职人的实际贡献。通过评估，我们可任职人的实际贡献。通过评估，我们可以得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值我以得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值我们可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。最终们可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。最终这些价值的排序将真正为公司的职位工资体系供应这些价值的排序将真正为公司的职位工资体系供应干脆的依据。干脆的依据。职位评估的目的职位评估的目的职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献11LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L

7、L-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构L-1职位评估的作用职位评估的作用一、宏观了解职位间的相互关系一、宏观了解职位间的相互关系12举例举例职位评估的作用职位评估的作用战略营运部战略营运部人力资源部人力资源部财务部财务部审计部审计部信息管理部信息管理部1515部门经理部门经理部门经理部门经理1414部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理13131212副经理副经理1111行业主管行业主管薪酬福利主管薪酬福利主管财务审计主管财务审计主管1010绩效考核主管绩效考核主管应用维护

8、主管应用维护主管9 98 8行业和统计分析行业和统计分析师师主管会计主管会计项目主管项目主管核价主管核价主管软件工程师软件工程师7 7财务分析师财务分析师系统工程师系统工程师二、通过职位评估的结果，清晰企业价值分布二、通过职位评估的结果，清晰企业价值分布13020,00040,00060,00080,000Grades三、作为一个公允的工资结构的牢靠依据三、作为一个公允的工资结构的牢靠依据职位评估的作用职位评估的作用14职位价值职位价值评估体系评估体系投入参量产出评估系统评估系统职位职位400职位职位1：职位职位2：点数点数1200分1000分：200分薪酬等级薪酬等级薪酬结构薪酬结构级别级别

9、￥公平性公平性/竞争性竞争性分析分析参考市场、参考市场、公司支付公司支付能力能力确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序:岗位评估委员会岗位评估委员会/咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部/咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位四、建立以职位价值为基础的薪酬级别结构，四、建立以职位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公允性为设计对内具公允性 薪酬结构体系供应依据。薪酬结构体系供应依据。职位评估的作用职位评估的作用15五、员工职业发展和继任的数据库五、员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等公司等级级标准工标准工资资承认承认挑战挑战风险风险乌托邦乌托邦提升的进度

10、依照公司等级而定提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变更而变更标准工资随公司等级变更而变更提升是由技能确定，而非仅由绩效而定提升是由技能确定，而非仅由绩效而定职位评估的作用职位评估的作用16职位评估的方法职位评估的方法排序法排序法点值法点值法配对比较法配对比较法因素评估法因素评估法定性定量17太和评估工具太和评估工具该评估系统结合了丰富的询问阅历，以简洁、合乎逻辑该评估系统结合了丰富的询问阅历，以简洁、合乎逻辑的理论和概念为基础，依据投入、参量和产出的逻辑关系的理论和概念为基础，依据投入、参量和产出的逻辑关系对全部职位的共有核心内容进行评估，得出每个职位在组对全部职位的共有核心内容进行

11、评估，得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该职位对组织预织中的相对价值，这种价值即可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。期贡献的大小。18核心要素核心要素投入投入参量参量产出产出投投 入入 职职位位所所要要求求的的任任职职者者的的任任职职资资格格，即即知知识识和和经经验验等等，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。参参 量量职职位位行行为为产产生生的的影影响响条条件件，即即为为取取得得预预计计的的成成果果或或产产出出，该该职职位位所所面面临临的的外外在在环环境境和和所所需需承承担担的的内内在在责任。责任。产产 出出 成成果果

12、 ，即即产产品品和和/或或服服务务，也也是是职职位位工工作作所所导导致致的的结果和结果和/或产生的影响。或产生的影响。核心要素定义核心要素定义太和岗位评估工具介绍太和岗位评估工具介绍19内部公允性内部公允性职位评估职位评估阶段阶段3 3评估指导评估指导对评估委员会成员进行指导通过试评估，帮助评估委员会了解评估系统，并进行有针对性的指导确定各要素权重确定量表阶段阶段2 2实施设计实施设计确定委员会职责、任职资格和组成人员审定职位说明书阶段阶段1 1成立评估委员会成立评估委员会阶段阶段4 4实施评估实施评估职位与评估要素配比评估委员会成员分别对各职位进行评价汇总评估委员会成员的评价结果 阶段阶段5

13、 5评估结果调整评估结果调整对评估结果进行数据转换形成公司职位排序由外部咨询顾问对结果进行校审提交总经理审批 职位评估过程职位评估过程20内部公允性内部公允性职位评估职位评估职位评估的流程职位评估的流程21n职位价值的理解职位价值的理解n职位价值的评判方法职位价值的评判方法 n策略性薪酬体系与设计策略性薪酬体系与设计 n企业体系化动态管理机制建立企业体系化动态管理机制建立今日主要议题今日主要议题22薪酬支付理念薪酬支付理念定义：定义：以什么样的看法、原则去进行价值安排以什么样的看法、原则去进行价值安排薪酬杠杆的支点23薪酬支付理念示例薪酬支付理念示例惠普公司的支付理念 市场上领先的薪酬 支付绩

14、效工资 薪酬管理中留意公允性原则 让员工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市场上必需有充分的竞争性 同一家子公司内部，每个人的薪酬必需相对公允 薪酬必需被沟通，沟通时必需说明总的支付原理，详尽薪酬制度和本人工资构成 让员工了解公司的薪酬制度24薪酬支付理念总结薪酬支付理念总结职责职责实力实力效果效果取向取向结构结构方向参量25薪酬方案的设计目标薪酬方案的设计目标对内公允性对外竞争性企业支付实力管理者简洁驾驭符合法规便于员工理解26薪酬设计基本概念薪酬设计基本概念大较大中等较小小90P75P50P25P10P基本概念基本概念薪酬分位点薪酬分位点271,0003,0005

15、,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00034567891011121314基本概念基本概念回来曲线回来曲线薪酬设计基本概念薪酬设计基本概念28政策线或薪资线政策线或薪资线薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg gc-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f-e,g-f:f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差基本概念基本概念带宽带宽薪酬

16、设计基本概念薪酬设计基本概念29基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利基本现金收入基本现金收入总现金收入总现金收入总薪酬总薪酬固定现金收入固定现金收入基本概念基本概念薪酬构成薪酬构成薪酬设计基本概念薪酬设计基本概念30为职位付薪为职位付薪薪酬体系设计思路薪酬体系设计思路岗位评估的分数确定岗位价值岗位评估的分数确定岗位价值指定分数段中全部岗位被放入同一职级指定分数段中全部岗位被放入同一职级全部同一职级的岗位在同一个薪酬范围全部同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定明确薪酬支付的基础明确薪酬支付的基础31 吸

17、引力较强薪酬成本较高稳健的策略稳健的策略积极的策略积极的策略接受主动的给付理念接受主动的给付理念薪酬体系设计思路薪酬体系设计思路分析确定拟接受的薪酬策略分析确定拟接受的薪酬策略32宽带薪酬的影响宽带薪酬的影响 员工成长空间较大薪酬差异较大，对员工公平观要求较高稳健的策略稳健的策略薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)主动的策略主动的策略薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)接受主动的给付理念接受主动的给付理念33基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利基本现金收入基本现金收入补贴补贴 变动现金收入变动现金收入福利福利稳

18、健的策略稳健的策略积极的策略积极的策略 薪酬激励性较强，便于调动员工的积极性稳定性低，员工安全感较低接受主动的给付接受主动的给付理念理念不同策略下对薪酬结构的影响不同策略下对薪酬结构的影响34为实力付薪为实力付薪MedianMedian中位数中位数MaxMax最大值最大值MinMin最小值最小值Q1 DevelopedQ1 Developed达到能创建和达到能创建和有贡献阶段有贡献阶段Q2 DevelopingQ2 Developing合格能胜任本岗合格能胜任本岗位位Q3 LearningQ3 Learning在学习阶段在学习阶段 包括包括:从前的工作阅历从前的工作阅历 在本岗位工作的时间在本

19、岗位工作的时间 本人所受的教化本人所受的教化.薪酬支付时必定考虑的因素人薪酬支付时必定考虑的因素人35为业绩付薪为业绩付薪每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏每个任职者下一年度的基本薪酬收到当年业绩的影响薪酬支付时考虑的因素人（续）薪酬支付时考虑的因素人（续）36企业究竟须要什么？企业究竟须要什么？明确的薪酬战略完善的薪酬管理系统经营结果经营结果经营战略经营战略人员要求人员要求人力资源战略人力资源战略员工需求员工需求持续竞争优势持续竞争优势竞争性薪酬管理体系竞争性薪酬管理体系37薪酬的目的薪酬的目的吸引吸引保留保留激励激励加入加入工作工作改善企业绩效改善企业绩效完完成成商商业业活活动动通过我

20、们的设计实现通过我们的设计实现38合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消退员工消退员工不满足不满足稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才学问技能学问技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付实力足够实力足够同时必需保证同时必需保证-保证企业正常运转薪酬的目的薪酬的目的39薪酬策略制定薪酬策略制定如何进行薪酬定位？如何进行薪酬定位？234567891011121314151617职位等级10%分位25%分位中位数75%分位90%分位策略1策略2稳健策略，竞争性较低积极策略，竞争性较强40带宽策略带宽策略带宽策略带宽策略市场现状市场现状企业文化企业文化行

21、业特点行业特点给付理念给付理念薪酬策略制定参考因素薪酬策略制定参考因素如何选择带宽？如何选择带宽？41基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入福利福利主动策略主动策略主动策略主动策略稳健策略稳健策略稳健策略稳健策略市场平均水平市场平均水平薪酬策略制定结果体现薪酬策略制定结果体现如何确定结构？如何确定结构？42内、外部公允性的结合内、外部公允性的结合薪酬方案制定薪酬方案制定薪酬方案设计流程薪酬方案设计流程43内、外部公允性的结合内、外部公允性的结合薪酬方案制定薪酬方案制定薪酬现状分析薪酬现状分析050,000100,000150,000200,000250,000300,0003

22、50,00012345678910111213141516职位等级10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位公司现状员工薪酬44薪酬方案制定薪酬方案制定内、外部公允性的结合内、外部公允性的结合确定薪酬曲线确定薪酬曲线45确定带宽确定带宽薪酬方案制定薪酬方案制定内、外部公允性的结合内、外部公允性的结合46确定固定浮动比例确定固定浮动比例员工类型员工类型最低等级最低等级最高等级最高等级（不含）（不含）固定浮动比固定浮动比（固定（固定:浮动）浮动）操作人员操作人员1 13 390:1090:10初级专业人员初级专业人员3 35 585:1585:15专业人员专业人员5 58 875:2575

23、:25主管主管8 8111170:3070:30经理经理1111151560:4060:40总监总监1515191950:5050:50薪酬方案制定薪酬方案制定内、外部公允性的结合内、外部公允性的结合47内、外部公允性的结合内、外部公允性的结合薪酬方案制定薪酬方案制定确定薪档数量确定薪档数量员工类型员工类型级别内薪档次级别内薪档次档宽档宽操作人员操作人员3 333.3%33.3%初级专业人员初级专业人员4 425.0%25.0%专业人员专业人员5 520.0%20.0%主管主管5 520.0%20.0%经理经理5 520.0%20.0%总监总监6 616.7%16.7%48薪酬的调整薪酬的调整

24、红点和绿点红点和绿点什么是红点？什么是红点？造成红点的缘由：造成红点的缘由：体系调整体系调整实力超群实力超群“空降兵空降兵”其它其它红点的处理红点的处理减缓加薪减缓加薪晋升晋升其它其它49薪酬的调整薪酬的调整红点和绿点（续）红点和绿点（续）什么是绿点？什么是绿点？造成绿点的缘由：造成绿点的缘由：体系调整体系调整实力不足实力不足其它其它绿点的处理绿点的处理加薪加薪培训期培训期降职或淘汰降职或淘汰其它其它50n职位价值的理解职位价值的理解n职位价值的评判方法职位价值的评判方法 n策略性薪酬体系与设计策略性薪酬体系与设计 n企业体系化动态管理机制建立企业体系化动态管理机制建立今日主要议题今日主要议题

25、51为什么会有动态管理为什么会有动态管理企业发展的动态性企业发展的动态性环境变更的动态性环境变更的动态性人员配置的变动性人员配置的变动性宏观因素：宏观因素：宏观因素：宏观因素：经济因素政府因素人口统计学因素社会因素微观因素：微观因素：微观因素：微观因素：所处行业竞争对手市场供求公司商业支配和所处的生命周期公司商业支配和所处的生命周期公司商业支配和所处的生命周期公司商业支配和所处的生命周期公司财务状况公司财务状况公司财务状况公司财务状况企业文化企业文化企业文化企业文化员工关系员工关系员工关系员工关系人员调整人员调整人员调整人员调整素养提高素养提高素养提高素养提高52动态管理的过程动态管理的过程组

26、织体系审查组织体系审查薪酬体系审查薪酬体系审查员工满足度调查员工满足度调查职位澄清职位澄清职位评估职位评估定位调整定位调整总量测算总量测算结构优化结构优化普调普调53构筑企业发展的有力支持构筑企业发展的有力支持组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持股股东东行行为为企业文化企业文化文文化化变变革革组组织织变变革革机机制制变变革革人人员员变变革革企业远景企业远景产业结构产业结构治理结构治理结构企业战略企业战略业务流程业务流程经营目标经营目标职位管理职位管理业绩管理业绩管理薪酬管理薪酬管理实力模型实力模型人才管理人才管理企业管理信息系统企业管理信息系统HRHR战略战略/HR/HR支配支配组

27、织结构组织结构/职能结构职能结构人员配置管理人员配置管理54机密文件，仅供客户使用，严禁翻印上海办事处上海办事处中国中国.上海上海 浦东新区浦东南路浦东新区浦东南路855855号世界广场号世界广场2323层层邮编：邮编：200021200021电话：（电话：（021021）58369281,58369277,5836921658369281,58369277,58369216传真：（传真：（021021）5836919258369192 taihe taihe 北京总部北京总部 中国中国.北京北京 朝阳区丰联广场朝阳区丰联广场B B座座16081608层（层（100020100020）电话：电话：010-6588010-65889883/988669883/98866传真：传真：010-65881759010-65881759 深圳办事处深圳办事处 深圳市深南东路深圳市深南东路50025002号信兴广场地王商业中心号信兴广场地王商业中心4343层层（518008518008）电话：电话：0755-25838030/8031/8032/8036/8037 0755-25838030/8031/8032/8036/8037 传真：传真：0755-258380860755-25838086瞻首