人力资源薪酬和绩效优秀PPT.ppt

《人力资源薪酬和绩效优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源薪酬和绩效优秀PPT.ppt（150页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、0实战之人力资源管理实战之人力资源管理实战之人力资源管理实战之人力资源管理人力资源管理策略与方法人力资源管理策略与方法主讲人主讲人:颜鹏隽颜鹏隽2 第一单元：人才经营策略第一单元：人才经营策略 其次单元：有效激励机制其次单元：有效激励机制 第三单元：绩效管理体系第三单元：绩效管理体系 第四单元：人才队伍建设第四单元：人才队伍建设 第五单元：人才甄选标准第五单元：人才甄选标准 第六单元：如何留住人才第六单元：如何留住人才 第七单元：人力资源管理的发展趋势第七单元：人力资源管理的发展趋势主题主题3一一 项项 案案 例例CEOCEO关切的重要管理要素关切的重要管理要素调查主题调查主题调查对象调查对象

2、那些管理要素对那些管理要素对CEOCEO最重要？最重要？调查时段：调查时段：20032003年年对对15001500名来自名来自2020个国家的高级经个国家的高级经理人进行调查，其中有理人进行调查，其中有870870名名CEOCEO4调调 查查 结结 果果1.1.极强的想象实力极强的想象实力 98%1.98%1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78%78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91%2.91%2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.常常与员工沟通常常与员工沟通 89%3.89%3.市场营销与销售市场营销与销售 48%48%4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85%

3、4.85%4.财务管理财务管理 24%24%5.5.重视道德重视道德 85%5.85%5.谈判技巧谈判技巧 24%24%6.6.常常与客户沟通常常与客户沟通 78%6.78%6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71%7.71%7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.嘉奖忠诚的员工嘉奖忠诚的员工 44%8.44%8.利用传播媒介利用传播媒介 13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21%9.21%9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13%10.13%10.计算机技术计算机技术 7%7%个人行为个人行为管理技能

4、管理技能5 5 517%17%技术管理技术管理 4 425%25%过程管理过程管理 3 325%25%领导实力领导实力 2 236%36%灵敏性灵敏性/速度速度 1 141.5%41.5%人力资源的有效管理人力资源的有效管理要素要素要素要素百分比百分比百分比百分比重要程度重要程度重要程度重要程度在将来在将来3535年组织必需开发的核心实力年组织必需开发的核心实力6人力资源的有效管理人力资源的有效管理7人力资源的有效管理人力资源的有效管理8中国企业人力资源管理典型问题中国企业人力资源管理典型问题企业牵引与约束机制乏力（价值评价问题）企业内在动力系统衰竭（价值支配问题）员工职业道德与忠诚度缺乏（文

5、化管理问题）9中国企业人力资源管理典型问题中国企业人力资源管理典型问题管理者不担当人力资源管理的责任管理者不担当人力资源管理的责任学问型员工的管理学问型员工的管理货币资本与人力资本的冲突货币资本与人力资本的冲突10中国企业人力资源管理典型问题中国企业人力资源管理典型问题空降部队与地面部队的冲突空降部队与地面部队的冲突新老创业者的冲突新老创业者的冲突核心人才流失核心人才流失11探究核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素1.与供应商和客户的关系与供应商和客户的关系2.人力资源人力资源3.核心竞争力核心竞争力4.有弹性的组织架构有弹性的组织架构5.高生产率高生产率6.技术技术7.新产品、服务新产

6、品、服务8.低生产成本低生产成本9.开发的新市场开发的新市场10.供应链管理供应链管理11.财务工程财务工程12获得竞争优势的两条人力资源途径1.1.拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源（微软、华为的聘请策略）（微软、华为的聘请策略）2.2.同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用（西南航空的商业（西南航空的商业/人力资源战略）人力资源战略）13企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才与人才共舞与人才共舞 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来来利利益益优优 异异

7、的的 产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员工员工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人价值实现人价值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链14战略转型中的企业与企业家行为战略转型中的企业与企业家行为产品与市场执行支持系统企业文化与人力资源支持系统企业组织执行支持系统财务与资本执行支持系统企业的战略转型企业家行为：以价值观为基础的领导企业家行为：以价值观为基础的领导15人力资源管理与企业经营战略人力资源管理与企业经营战略价价价价 值值值值创创创创造造造造人力资源制度人

8、力资源制度人力资源制度人力资源制度人力资源政策人力资源政策人力资源政策人力资源政策人力资源技术平台人力资源技术平台人力资源技术平台人力资源技术平台企业愿景与使命企业愿景与使命企业经营策略企业经营策略文化与价值观文化与价值观HRHR管理政策管理政策 HR HR 管理机制管理机制绩效管理评价体系绩效管理评价体系薪酬分配体系薪酬分配体系职业化队伍建设职业化队伍建设 培训体系建设培训体系建设人才聘请与选拔人才聘请与选拔 人力资源信息系统人力资源信息系统企业经营战略企业经营战略16华为的人力资源策略华为的人力资源策略1 1、文化管理、文化管理-资源是会枯竭的，只有文化是生生不息。资源是会枯竭的，只有文化

9、是生生不息。-新员工。新员工。2 2、心理契约、心理契约-员工内部持股。员工内部持股。“利用股权的支配，形成利用股权的支配，形成公司的中坚力气和保持对公司的有效限制，公司的中坚力气和保持对公司的有效限制，使公司可持续成长使公司可持续成长”。3 3、干部能上能下、干部能上能下-市场部集体大辞职。市场部集体大辞职。-烧不死的鸟是凤凰。烧不死的鸟是凤凰。17华为的人力资源策略华为的人力资源策略4 4、强驱动的评价与支配体系、强驱动的评价与支配体系-“-“效率优先，兼顾公允效率优先，兼顾公允 ；按劳支配要充分拉开差距，支配曲；按劳支配要充分拉开差距，支配曲线要保持连续和不出现拐点；在公司内部引入外部市

10、场压力线要保持连续和不出现拐点；在公司内部引入外部市场压力和公允竞争机制，建立公正客观的价值评价体系和公允竞争机制，建立公正客观的价值评价体系”。5 5、职业化队伍建设、职业化队伍建设-任职资格体系的建立。任职资格体系的建立。6 6、内部竞争机制、内部竞争机制-动态的末位淘汰。动态的末位淘汰。-内部劳动力市场。内部劳动力市场。18 第一单元：人才经营策略第一单元：人才经营策略 其次单元：有效激励机制其次单元：有效激励机制 第三单元：绩效管理体系第三单元：绩效管理体系 第四单元：人才队伍建设第四单元：人才队伍建设 第五单元：人才甄选标准第五单元：人才甄选标准 第六单元：如何留住人才第六单元：如何

11、留住人才 第七单元：人力资源管理的发展趋势第七单元：人力资源管理的发展趋势主题主题19企业发展的源泉企业发展的源泉企业经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是为了把饼做得更大。企业创建财宝的实力确定于对员工成就的认定。201.对企业价值创建者的认定机制2.企业追求与核心价值观的体现3.企业核心竞争力的判定 (20:80 规则)资本资本企业家企业家知识知识劳动劳动长期与短期长期与短期个体与集体个体与集体企业核心能力与核心人才企业核心能力与核心人才贡献形式贡献形式内部与外部内部与外部薪酬、激励的核心问题薪酬、激励的核心问题21 对薪酬作用的理解和相识对薪酬作用的理解和相识得到的取

12、决于付出的（组织的现代观念）付出的依靠得到的（组织的传统观念）薪酬不再被看做一种不行避开的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有利的管理工具22企业的战略目标与薪酬1 1、薪酬理念、薪酬理念劳动的价值劳动的价值管理杠杆管理杠杆2 2、薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分、薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分3 3、薪酬体系的核心问题是：激励和回报、薪酬体系的核心问题是：激励和回报激励：为公司创建价值的人（学问创新者和企业家）激励：为公司创建价值的人（学问创新者和企业家）回报：为公司作出贡献的人（一般员工）回报：为公司作出贡献的人（一般员工）20 20：8080定律，定律，8080的人确

13、定稳定，的人确定稳定，2020的人确定将来。的人确定将来。4 4、企业战略与成功关键、企业战略与成功关键了解成功关键了解成功关键通通过过薪薪酬酬政政策策去去激激励励和和驱驱动动关关键键要要素素，甚甚至至可可以以调调整整关关键键的成功要素。的成功要素。23薪酬的水平策略与结构策略水平策略水平策略 领先型策略领先型策略（基于一流人才战略）（基于一流人才战略）追踪策略追踪策略（基于竞争对手）（基于竞争对手）落后型策略落后型策略（基于成本）（基于成本）结构策略结构策略薪酬重心的倾斜薪酬重心的倾斜内部的水平差距内部的水平差距薪薪酬酬的的级级别别策策略略（宽宽、窄窄级级别别体系）体系）个人与团队薪酬策略个

14、人与团队薪酬策略薪酬确定的模式薪酬确定的模式当期收入和将来收入当期收入和将来收入工资、奖金、福利的比例工资、奖金、福利的比例薪酬模式的统一性与差异性薪酬模式的统一性与差异性薪酬的支付薪酬的支付24企业的核心竞争力、员工的核心专长企业的核心竞争力、员工的核心专长与薪酬福利战略与薪酬福利战略基于战略的、科学的薪酬策略（水平策略、结构策基于战略的、科学的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长和技能（特殊须要激略）有利于开发员工的核心专长和技能（特殊须要激励的要素）励的要素）薪酬本身是一种机制，薪酬即基于战略，又是企业薪酬本身是一种机制，薪酬即基于战略，又是企业战略实现的内在驱动力。战

15、略实现的内在驱动力。25案例：某企业的薪酬理念薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理)薪酬能够吸引并留住符合企业核心专长与技能要求的薪酬能够吸引并留住符合企业核心专长与技能要求的员工员工驱动企业全部员工能够持续贡献聪慧才智，并确保员驱动企业全部员工能够持续贡献聪慧才智，并确保员工能够得到合理的回报，而且这种回报要具有竞争性。工能够得到合理的回报，而且这种回报要具有竞争性。制定合理的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到制定合理的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到疼惜，员工得到公允和一样的待遇疼惜，员工得到公允和一样的待遇确保全部员工对企业成功所做的贡献与他们所确保

16、全部员工对企业成功所做的贡献与他们所 得到酬得到酬劳以及公司对他们的培训和发展的投资相吻合。劳以及公司对他们的培训和发展的投资相吻合。26案例：薪酬与战略19951995年，华为公司实行掠夺性的人才战略，以高年，华为公司实行掠夺性的人才战略，以高于市场工资水平的战略了协作公司高速扩张的经于市场工资水平的战略了协作公司高速扩张的经营战略。直到今日华为的竞争对手还始终感觉得营战略。直到今日华为的竞争对手还始终感觉得到这个策略来了的影响。到这个策略来了的影响。20012001年，烽火通信想赶上华为，称为赶超战略，年，烽火通信想赶上华为，称为赶超战略，在工资上实行了相应的做法。在工资上实行了相应的做法

17、。中兴通信、大唐电信的薪酬跟随战略。中兴通信、大唐电信的薪酬跟随战略。27著名公司的薪酬政策著名公司的薪酬政策HPHP，行业工资的领导者，行业工资的领导者保持对优秀人才的吸引力保持对优秀人才的吸引力保持领导性的高工资率保持领导性的高工资率工资应反映单位、部门对工资应反映单位、部门对HPHP的贡献的贡献开放式的、易于理解的薪酬制度设计开放式的、易于理解的薪酬制度设计确保工资的公允性确保工资的公允性追求创新性、竞争力和公允性追求创新性、竞争力和公允性28Cisco Cisco 公司公司 Cisco Cisco的整体薪酬水平就象的整体薪酬水平就象CiscoCisco的成长速度一样处的成长速度一样处于

18、业界的领导地位。为保持领导地位，于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco Cisco一年会做至一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。少两次薪酬调查，不断更新。CiscoCisco的工资水平是中上，的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。上上。著名公司的薪酬政策著名公司的薪酬政策29沃尔沃尔玛特公司玛特公司 通通过过适适用用于于一一个个与与公公司司利利润润增增长长相相关关的的方方式式，把把每每个个够够格格的的员员工工工工资资的的一一个个百百分分比比归归入入他他的的支支配配份份额额，员员工工离离开开公公司司可可以

19、以取取属属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。有有一一一一般般员员工工19811981年年他他的的利利润润共共享享数数额额为为80008000美美元元，到到19911991年年已已达达到到22.822.8万万美美元元。他他说说：“假假如如你你忠忠于于这这家家公公司司你你的的忠忠诚诚所所获得的酬劳将是惊人的。获得的酬劳将是惊人的。”著名公司的薪酬政策30华为科技华为科技 实实行行高高于于同同行行业业、本本地地区区平平均均工工资资水水平平的的工工资资政政策策，使使公公司司主主要要岗岗位位的的薪薪酬酬水水平平保保持持在在人人才才市市场场上上有有足足够够的的

20、竟竟争争力力。员员工工实实际际薪薪酬酬增增长长率率一一般般不不超超过过劳劳动动生生产产率的增长。率的增长。薪薪酬酬水水平平要要充充分分拉拉开开差差距距，要要有有利利于于形形成成通通过过实实际际实实力力确确定定核核心心层层，中中坚坚层层和和容容平平层层队队伍伍，薪薪酬酬要要向向着着重重要职位核心人才倾斜。要职位核心人才倾斜。薪薪酬酬制制度度要要保保持持高高度度的的弹弹性性，从从而而为为公公司司的的成成长长和和员员工的发展提高供应许久的激励机制。工的发展提高供应许久的激励机制。著名公司的薪酬政策著名公司的薪酬政策31薪酬结构的重要组成部分薪酬结构的重要组成部分基本薪酬基本薪酬 salarysala

21、ry奖金奖金 incentive payincentive pay福利福利 benefitsbenefits32企业薪酬管理须要解决的四个基本问题企业薪酬管理须要解决的四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应当支付多少薪酬（薪酬的水平）应当支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）用什么样的方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎么才能支付得起薪酬（人力成本）怎么才能支付得起薪酬（人力成本）目的：目的：嘉奖恰当的人，坚决不移的向为公司创建价值的人倾斜。嘉奖恰当的人，坚决不移的向为公司创建价值的人倾斜。为恰当的事奖酬为恰当的事奖酬用适当的方式

22、奖酬用适当的方式奖酬用适当的水平奖酬用适当的水平奖酬33企业中的三种人企业中的三种人34要使奉献者得到合理的回报要使奉献者得到合理的回报使偷懒者变成打工者或离开公司使偷懒者变成打工者或离开公司打工者向奉献者看齐打工者向奉献者看齐评价：使奉献者不吃亏评价：使奉献者不吃亏酬劳：使奉献者多拿酬劳：使奉献者多拿35支配不合理的结果支配不合理的结果使无能者、偷懒者进入使无能者、偷懒者进入打工者向偷懒者看齐打工者向偷懒者看齐使奉献者向打工者看齐使奉献者向打工者看齐使奉献者离开公司使奉献者离开公司36建立分层分类的薪酬策略与管理体系建立分层分类的薪酬策略与管理体系人力资源管理的重心是对学问型员工的管理，而学

23、问型人力资源管理的重心是对学问型员工的管理，而学问型员工内在需求的特性化及其需求结构的困难性和混合性员工内在需求的特性化及其需求结构的困难性和混合性也对设计学问型员工的薪酬体系提出了新的要求。也对设计学问型员工的薪酬体系提出了新的要求。为人才供应特性化的服务。为人才供应特性化的服务。如何对特殊人才供应特性化的人力资源产品和服务，建如何对特殊人才供应特性化的人力资源产品和服务，建立员工即客户的理念。立员工即客户的理念。实施多元化的薪酬支配形式实施多元化的薪酬支配形式包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、信息共享、认可（荣誉）股权、信

24、息共享、认可（荣誉）不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表现形式不同，确定了薪酬管理的模式不同。现形式不同，确定了薪酬管理的模式不同。37基于技能的酬劳体系（基于技能的酬劳体系（Skill Based Pay Skill Based Pay SystemSystem）员工酬劳确定的依据是他们所拥有的技能范围、深度和员工酬劳确定的依据是他们所拥有的技能范围、深度和类型，其特点是：类型，其特点是：得到的酬劳是其实力与水平，而非职务得到的酬劳是其实力与水平，而非职务通过资格认证体系来确定员工的技能单位与水平通过资格认证体系来确定员工的技能单位

25、与水平酬劳变动随技能的提高而提高，不随职务变更酬劳变动随技能的提高而提高，不随职务变更酬劳确定时，资格影响较小酬劳确定时，资格影响较小技能提高后，获得高工资的机会很多。技能提高后，获得高工资的机会很多。作用：作用：增加员工的内部流淌，有利于跨职能、跨团队的合作增加员工的内部流淌，有利于跨职能、跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理有利于员工的自我开发与管理38基于技能的酬劳体系（基于技能的酬劳体系（Skill Based Pay Skill Based Pay SystemSystem）存在的问题存在的问题 技能水平的提高并不确定会保证高绩效（技能水平的提高并不确定会保证高绩效（Norther

26、n Northern telecomtelecom选择技能和绩效的双重薪酬制度）选择技能和绩效的双重薪酬制度）运用运用SBPSBP的企业都倾向于收益共享制度，的企业都倾向于收益共享制度，60%60%运用团队激励，运用团队激励，58%58%接受福利弹性，接受福利弹性，71%71%利润共享供应股权利润共享供应股权SBPSBP的适用性的适用性扁平化组织扁平化组织高的竞争压力高的竞争压力组织的规模缩减组织的规模缩减速度型企业速度型企业高度的授权型企业高度的授权型企业高技术企业高技术企业39关键要点关键要点建立技能模块和技能水平的识别和定义建立技能模块和技能水平的识别和定义阶梯模型（纵向）阶梯模型（纵向

27、）技术模块模型（横向）技术模块模型（横向）学校课程表模型学校课程表模型跨部门模型跨部门模型依据员工跨部门学习工作的技能而付酬，工资等级依据员工跨部门学习工作的技能而付酬，工资等级的建立反应其驾驭技能的数量和质量的建立反应其驾驭技能的数量和质量技术业绩矩阵模型技术业绩矩阵模型结合业绩水平和技术驾驭程度来确定酬劳，一个技结合业绩水平和技术驾驭程度来确定酬劳，一个技术业绩矩阵定义技术水平为垂直轴，业绩水平为水平术业绩矩阵定义技术水平为垂直轴，业绩水平为水平轴，矩阵的每一个节点代表不同的酬劳水平，通过一轴，矩阵的每一个节点代表不同的酬劳水平，通过一个员工的绩效和其技术水平一起来评价员工的薪酬水个员工的

28、绩效和其技术水平一起来评价员工的薪酬水平。平。基于技能的酬劳体系（基于技能的酬劳体系（Skill Based Pay Skill Based Pay SystemSystem）40关键要点关键要点给每个技术模块中的每一个技术水平定价给每个技术模块中的每一个技术水平定价仲裁技术定价仲裁技术定价将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较，即将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较，即在技术模块外设立职位锚，以便在外部市场进行比较。在技术模块外设立职位锚，以便在外部市场进行比较。给技术模块定价并加上其经济价值，即首先通过市给技术模块定价并加上其经济价值，即首先通过市场数据得出酬劳参数（高、中、低）依据

29、技术模块对场数据得出酬劳参数（高、中、低）依据技术模块对组织的特殊价值进行估价，一旦技术内部价值得到骨组织的特殊价值进行估价，一旦技术内部价值得到骨架，组织就可以为具有更高内部价值的工作额外加薪。架，组织就可以为具有更高内部价值的工作额外加薪。不参照外部市场而基于内部估价对其定价。不参照外部市场而基于内部估价对其定价。基于技能的酬劳体系（基于技能的酬劳体系（Skill Based Pay Skill Based Pay SystemSystem）41关键要点关键要点确定员工在技术模块中晋升的政策。确定员工在技术模块中晋升的政策。如要求员工在驾驭了一门技术之后必需工作一段时如要求员工在驾驭了一门

30、技术之后必需工作一段时间，作为返还时间（如六个月），限制每个人允许驾间，作为返还时间（如六个月），限制每个人允许驾驭技术的数量，防止员工驾驭技术过于宽泛而缺乏深驭技术的数量，防止员工驾驭技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司只允许员工驾驭度，如有的公司只允许员工驾驭5-65-6个技术模块。个技术模块。对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经驾驭了某门技术？谁来认证？什么时候认工是否已经驾驭了某门技术？谁来认证？什么时候认证？证？如工作样本测试，供应了一个员工不仅已知道如何如工作样本测试，供应了一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且精确地

31、完成它去完成一个任务，并且精确地完成它与工作相关的工作评价和面试。与工作相关的工作评价和面试。组成管理委员会或人力资源专业委员会负责认证，组成管理委员会或人力资源专业委员会负责认证，参与者包括主管、团队领导、技术专家和参与者包括主管、团队领导、技术专家和 同事同事与员工沟通与员工沟通SBPSBP系统系统基于技能的酬劳体系（基于技能的酬劳体系（Skill Based Pay Skill Based Pay SystemSystem）42不同的工作文化特性对薪酬模式的影响不同的工作文化特性对薪酬模式的影响1 1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬确定、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬确定

32、中的侧重点不同，要依据不同的工作文化特性对薪酬中的侧重点不同，要依据不同的工作文化特性对薪酬模式进行选择模式进行选择功能型功能型时效型时效型流程型流程型网络型网络型43四种典型的公司类型四种典型的公司类型功能型：严密的自上而下的行政管理体系。流程型：流程型：客户客户强调以客户为导向的部门间合作。强调以客户为导向的部门间合作。功能型：功能型：严密的自上而下的行政管理体系。严密的自上而下的行政管理体系。时效型：时效型：强调以机会为导向的项目合作。强调以机会为导向的项目合作。小组小组机会机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：网络型：44四种典型的工作文化

33、四种典型的工作文化功能型功能型：清晰的责任体系合理的控制跨度强调技术和业务的专业化基于委员会的团队,部门职责较清晰强调依据预算和业务计划的财务结果时效型：时效型：强调高增长和新市场进入项目驱动权力取决于对资源的限制跨部门团队包括高水平的专家流程型：流程型：以客户满足为导始终确定价值链基于团队和相互学习的工作关系共同担当责任特殊强调质量和改进以定量和定性方法来测量结果围绕流程和供应链来设立部门网络型：网络型：以合伙人方式支配权力强调对公司总体目标的贡献以“合同”方式在主要合伙人间形成网络45不同类型的公司的酬劳形式不同类型的公司的酬劳形式功能型：强调个人、等级、秩序功能型：强调个人、等级、秩序时

34、效型：强调项目、团队作用时效型：强调项目、团队作用流程型：强调团队和客户服务流程型：强调团队和客户服务网络型：风险回报，认可特性网络型：风险回报，认可特性46不同的工作文化特性对薪酬模式的影响不同的工作文化特性对薪酬模式的影响2 2、在统一的薪酬策略和薪酬模式下，不同层次不同类型的员工、在统一的薪酬策略和薪酬模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定要素的侧重点不同其薪酬确定要素的侧重点不同基于市场价值的薪酬模式（不行替代和可替代员工）基于市场价值的薪酬模式（不行替代和可替代员工）基于技术：薪酬市场调查和工资谈判基于技术：薪酬市场调查和工资谈判基于岗位价值的薪酬模式（管理及其他）基于岗位价值的薪

35、酬模式（管理及其他）基于技术：岗位价值评价基于技术：岗位价值评价基于素养和实力的薪酬模式（研发、专家）基于素养和实力的薪酬模式（研发、专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件工、经营者）基于绩效的薪酬模式（销售、计件工、经营者）47薪酬管理的技术平台薪酬管理的技术平台市场薪酬调查市场薪酬调查岗位价值评价岗位价值评价48进行市场薪酬调查的关键环节进行市场薪酬调查的关键环节关键环节关键环节1 1 选择与市场进行比较分析的关键工作与基准工作确认选择与市场进行比较分析的关键工作与基准工作确认关键工作，从外部市场调查中获得这些关键工作的工资调关键工作，从外部市场调查中获得这些关键工作的工资调查信息查信息为什

36、么实行关键工作，而不是将组织中全部的工作都作为为什么实行关键工作，而不是将组织中全部的工作都作为工资调查的对象？因为，一些工作是组织所独有的，要想工资调查的对象？因为，一些工作是组织所独有的，要想得到这些工作的市场数据是不行能的。即使能够得到组织得到这些工作的市场数据是不行能的。即使能够得到组织中全部的市场工资数据，但他也可能成本太高。而且没有中全部的市场工资数据，但他也可能成本太高。而且没有必要。必要。应当选择多少个关键工作？阅历告知我们，一般选择应当选择多少个关键工作？阅历告知我们，一般选择25%-25%-30%30%的工作作为关键工作比较合适。的工作作为关键工作比较合适。49进行市场薪酬

37、调查的关键环节进行市场薪酬调查的关键环节关键环节关键环节2 2 选择谁来做薪酬调查选择谁来做薪酬调查自己开展薪酬调查自己开展薪酬调查托付第三方收集数据托付第三方收集数据购买薪酬调查数据购买薪酬调查数据关键环节关键环节3 3 薪酬调查的信息来源薪酬调查的信息来源同行业中的公司同行业中的公司雇佣类似技能员工的组织雇佣类似技能员工的组织不同大小的公司要进行平衡，建议剔除过大或过小的不同大小的公司要进行平衡，建议剔除过大或过小的公司公司员工宠爱变换工作的区域内的雇主员工宠爱变换工作的区域内的雇主50进行市场薪酬调查的关键环节进行市场薪酬调查的关键环节关键环节关键环节4 4 薪酬调查的内容薪酬调查的内容

38、组织特性组织特性等级范围特性（低位数、中位数、高位数工资、平均等级范围特性（低位数、中位数、高位数工资、平均数工资以及相应的工资分布）数工资以及相应的工资分布）工作特性工作特性福利（带薪年假、保险和保健方案、养老金、补助和福利（带薪年假、保险和保健方案、养老金、补助和其他福利支配）其他福利支配）管理实践管理实践关键环节关键环节5 5 由薪酬调查的数据勾画出市场工资曲线。由薪酬调查的数据勾画出市场工资曲线。51进行岗位价值评价的关键环节进行岗位价值评价的关键环节前提：进行工作分析前提：进行工作分析目的：获得开展岗位评价所必需的精确而完整的信息目的：获得开展岗位评价所必需的精确而完整的信息信息内容

39、：工作职责和任务，完成工作所必需的学问、信息内容：工作职责和任务，完成工作所必需的学问、技能和实力，工作背景学问（工作条件、组织回报关技能和实力，工作背景学问（工作条件、组织回报关系）系）留意事项：留意事项：工作分析评价所需信息通常来源于任职者的自我陈述，工作分析评价所需信息通常来源于任职者的自我陈述，因此，有阅历的工作分析员应事后与来自任职者的主因此，有阅历的工作分析员应事后与来自任职者的主管的信息进行确认管的信息进行确认52进行岗位价值评价的关键环节进行岗位价值评价的关键环节关键环节关键环节1 1实行何种工作评价方法实行何种工作评价方法职位评价的四种主要方法职位评价的四种主要方法排序法排序

40、法点数法点数法要素比较法要素比较法职位归类法职位归类法53进行岗位价值评价的关键环节进行岗位价值评价的关键环节排序法排序法特点：简洁，适合于规模较小的组织特点：简洁，适合于规模较小的组织要点：将组织的全部工作作为一个整体来比较他们要点：将组织的全部工作作为一个整体来比较他们对于组织价值创建的差异。对于组织价值创建的差异。职位归类法职位归类法假设前提：类间差距相同，类中工作等价假设前提：类间差距相同，类中工作等价特点：通常适用于公共部门特点：通常适用于公共部门要点：依据技能水平、工作所要求的阅历与教化程要点：依据技能水平、工作所要求的阅历与教化程度、职位的困难性与责任大小、决策与监督权限等度、职

41、位的困难性与责任大小、决策与监督权限等因素，对不同的工作类别进行定义，然后，将具体因素，对不同的工作类别进行定义，然后，将具体的工作归位于相应的类别的工作归位于相应的类别54进行岗位价值评价的关键环节进行岗位价值评价的关键环节因素比较法因素比较法特点：最麻烦、最困难、最难为员工所接受特点：最麻烦、最困难、最难为员工所接受该方法不仅将全部的工作进行等级排序，而且还该方法不仅将全部的工作进行等级排序，而且还会给每一项工作体供一个货币价值，但由于在薪酬会给每一项工作体供一个货币价值，但由于在薪酬的确定因素，基准工作的确定方面过于繁杂，很难的确定因素，基准工作的确定方面过于繁杂，很难向员工说明清晰。向

42、员工说明清晰。55进行岗位价值评价的关键环节进行岗位价值评价的关键环节点数法点数法特点：适合于各种组织特点：适合于各种组织不仅能得到一个工作等级，还能供应关不仅能得到一个工作等级，还能供应关于两个工作之间价值差距的具体信息，每于两个工作之间价值差距的具体信息，每个工作都会得到一个具体量化的价值，从个工作都会得到一个具体量化的价值，从而便于内部工作价值与外部工作价值的比而便于内部工作价值与外部工作价值的比较。较。决策决策1 1：自己开发还是外购评价体系？：自己开发还是外购评价体系？决策决策2 2：实行一种还是多种工作评价方法：实行一种还是多种工作评价方法？56员工持股支配员工持股支配案例：华为公

43、司惠普式员工持股支配案例：华为公司惠普式员工持股支配全新的基本理念全新的基本理念 利益观利益观 华为主见在顾客、员工与合作者之间结成利益共同华为主见在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探究按生产要素的内部动力机制。我们决不让雷峰体。努力探究按生产要素的内部动力机制。我们决不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理回报。吃亏，奉献者定当得到合理回报。价值创建观价值创建观 我们认为，劳动、学问、企业家和资本创建了我们认为，劳动、学问、企业家和资本创建了公司的全部价值。公司的全部价值。知本观知本观 我们是用转化为资本的这种方式，使劳动、学问我们是用转化为资本的这种方式，使劳动、学问以及企业家的管理和风

44、险的累计贡献得到体现和酬劳；利用以及企业家的管理和风险的累计贡献得到体现和酬劳；利用股权的支配，形成公司的中坚力气和保持对公司的有效限制，股权的支配，形成公司的中坚力气和保持对公司的有效限制，使公司可持续成长。学问资本化与适应技术和社会变更的有使公司可持续成长。学问资本化与适应技术和社会变更的有活力的产权制度，是我们不断探究的方向。活力的产权制度，是我们不断探究的方向。薪酬、激励的其他几种形式薪酬、激励的其他几种形式57员工持股支配员工持股支配案例：华为公司惠普式员工持股支配案例：华为公司惠普式员工持股支配全新的基本理念全新的基本理念 制度观制度观 我们实行员工持股制度。一方面认同华为的模范我

45、们实行员工持股制度。一方面认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运的共同体。另一方面，员工，结成公司与员工的利益与命运的共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。价值支配观价值支配观 我们实行按劳支配与按资支配相结合的支配我们实行按劳支配与按资支配相结合的支配方式。效率优先，兼顾公允，可持续发展是我们价值支配的方式。效率优先，兼顾公允，可持续发展是我们价值支配的基本原则。基本原则。薪酬、激励的其他几种形式薪酬、激励的其他几种形式58员工持股支配员工持股支配案例：华为公司惠普式员工持股支配案例：华为公司惠普式员工持股支

46、配员工持股的宗旨员工持股的宗旨使员工共享公司的成功与发展，并与公司共担风险。使员工共享公司的成功与发展，并与公司共担风险。嘉奖为公司做出持续性贡献的员工，激励员工不断地创新与嘉奖为公司做出持续性贡献的员工，激励员工不断地创新与创业。创业。不断地吸引人才，留驻人才，合理地运用人才，提升公司的不断地吸引人才，留驻人才，合理地运用人才，提升公司的竞争力。竞争力。保持动态的和开发的员工持股结构，不断地优化和改善公司保持动态的和开发的员工持股结构，不断地优化和改善公司的产权制度。的产权制度。薪酬、激励的其他几种形式薪酬、激励的其他几种形式59福利管理福利管理福利的定义及福利管理的基本内容福利的定义及福利

47、管理的基本内容补充性工资福利补充性工资福利保险福利保险福利退休福利退休福利雇员服务福利雇员服务福利管理人员的福利管理人员的福利福利的趋势福利的趋势60福利管理：西方企业的福利概况福利管理：西方企业的福利概况目前福利的主要内容及结构目前福利的主要内容及结构四大块四大块补充性工资福利补充性工资福利保险福利保险福利退休福利退休福利雇员服务福利雇员服务福利每一块的比重以及占个人收入的比重每一块的比重以及占个人收入的比重61补充性工资福利补充性工资福利失业保险失业保险带薪年假带薪年假病假病假遣散费遣散费补充性失业福利补充性失业福利62保险福利保险福利工伤保险工伤保险人寿保险人寿保险医疗保险医疗保险63社

48、会保障社会保障养老金支配养老金支配个人养老金支配个人养老金支配妇女退休保障问题妇女退休保障问题最近的趋势最近的趋势退休福利64退休支配的重要性退休支配的重要性退休时普遍问题退休时普遍问题退养息退养息老保险是企业的一项重要开支。老保险是企业的一项重要开支。退养息退养息老支配的几种形式老支配的几种形式雇主雇员共同担当雇主雇员共同担当完全雇主担当完全雇主担当完全雇员担当完全雇员担当改进养老支配的原则改进养老支配的原则成员的资格限制成员的资格限制把退休金与雇员的收入挂钩把退休金与雇员的收入挂钩退休资格限制退休资格限制养老金筹集的合理性养老金筹集的合理性法律制度的改进法律制度的改进退休福利退休福利-养老

49、金支配养老金支配65 薪酬的变更受劳动力市场供应和需求两个因素薪酬的变更受劳动力市场供应和需求两个因素的影响，当某一类人才在劳动力市场供不应求时，的影响，当某一类人才在劳动力市场供不应求时，其薪酬水平将不断提高；相反，其薪酬水平不断下其薪酬水平将不断提高；相反，其薪酬水平不断下降。降。薪酬的水平不能偏离市场价格太远，薪酬较低薪酬的水平不能偏离市场价格太远，薪酬较低时不能雇佣到合适的员工，太高时影响公司的成本，时不能雇佣到合适的员工，太高时影响公司的成本，失去竞争力。失去竞争力。劳动力市场理论劳动力市场理论66人力资本理论 20 20世纪世纪5050、6060年头初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克

50、尔创建年头初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 人人力力资资本本对对于于员员工工个个人人而而言言是是通通过过投投入入金金钱钱、时时间间以以及及其其它它个人资源获得工作所需学问、技能和阅历。个人资源获得工作所需学问、技能和阅历。人人力力资资本本确确定定了了员员工工工工作作的的实实力力和和水水平平，因因此此薪薪酬酬应应与与人人力力资本有关，与员工受教化程度，工作阅历，技能和所受训练有关。资本有关，与员工受教化程度，工作阅历，技能和所受训练有关。主要观点主要观点 资本分两种：物质和人力资本资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本