医院岗位分析描述与岗位评价资料优秀PPT.ppt

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1、 主主 讲讲:张张 英英 现代医院杂志社现代医院杂志社 副主编副主编 景惠管理探讨院景惠管理探讨院 首席探讨员首席探讨员 景惠管理顾问有限公司景惠管理顾问有限公司 首席顾问首席顾问 清华高校清华高校MHPAMHPA班班 特聘教授特聘教授 浙江高校医院浙江高校医院EMBAEMBA班班 特聘教授特聘教授 华中科技高校华中科技高校EMHAEMHA班班 客座教授客座教授医院岗位分析岗位描述与岗位评价医院岗位分析岗位描述与岗位评价 字面意思:人的力气是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以干脆投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素养，包括学问、技能、阅历、品性与看法等身心素养。人力资源人

2、力资源人力资源特点人力资源特点活动性可控性时效性能动性可变性再生性开发的持续性个体的独立性内耗性资本性人力资源管理人力资源管理 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过聘请、甄选、培训、酬劳等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及将来发展的须要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理发展阶段人力资源管理发展阶段 管理时期 对人的留意程度产业革命及科学管理时代 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事（18世纪末1920年）管理为事务性管理，人事工作无连续性。人际关系时代（1920年二次世界大战）作为提高生产的手段，不得

3、不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。行为科学时代 人性与生产性的多层调合，对人性的管理（二次大战1970年）在确定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等状况的变更，在（1970年20世纪80年头 管理技术上强调情境理论与策略管理，认以后）为人性管理是企业经营管理的前提。医院人力资源管理的发展阶段医院人力资源管理的发展阶段 第一阶段：“出入院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。医院人力资源管理的发展阶段医院人力资源管理的发展阶段 其次阶段：其次阶段：“诊断治疗阶段诊断治疗阶段”对人力需求进行分析对人力需求进行分析

4、,依据需求配置人力资源。依据需求配置人力资源。留意对人的行为的分析留意对人的行为的分析,并有针对性地实行管理措施。并有针对性地实行管理措施。意识到人的问题是关键问题。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。人力资源部门被视为重要的管理部门。医院人力资源管理的发展阶段医院人力资源管理的发展阶段第三阶段：“伙伴式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。医院人事管理与人力资源管理的区分医院人事管理与人力资源管理的区分 人事管理人事管理 人力人力资源管理源管理 留意留意 成果成果 过程程 人人

5、成本成本 资本本 人事部人事部门 非生非生产 生生产 非效益部非效益部门 效益部效益部门 管理管理对象象 员工工 劳资双方双方 管理内容管理内容 以事以事为中心的中心的 开开发员工的潜能工的潜能 绩效考核效考核 管理方案管理方案 例行例行 在竟争中在竟争中不断不断变动 劳资关系关系 从属从属 对立立 同等同等 和和谐医院人力资源管理与人力资本的区分医院人力资源管理与人力资本的区分 人力资源 人力资本 针对性 经济管理 经济增值 经济运营 收益安排 关注焦点 价值问题 收益问题 概念范围 自然性人力资源 资本性人力资源 资本性人力资源 性 质 存量 存量与流量 探讨角度 将人作为财宝的 将人力作

6、为投资 源泉，从人的潜 对象，作为财宝 能与财宝关系来 的一部分，是从 探讨人的问题 投入与收益的关 系来探讨人的问题医院固定资产与无形资产对医院的价值贡献医院固定资产与无形资产对医院的价值贡献 固定资产 无形资产1978年 95%5%1998年 28%72%2004年 10%90%人力资源是医院最核心的无形资产人力资源是医院最核心的无形资产医院人力资源管理的战略地位医院人力资源管理的战略地位目标市场医院营销管理医疗技术管理财务经营管理人力资源管理医院人力资源管理的医院人力资源管理的“123456”1个理念：人力资源是医院的第一资源 2个目标：提高实力 激发活力 3个机制：竞争机制 激励机制

7、约束机制 4个职能：选人 用人 育人 留人 5个原则：以人为本 开发为主 绩效导向 合法保障 和谐发展 6个模块：机构管理 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理 医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统成长成长管理管理人力资源管理人力资源管理竞争机制竞争机制激励机制激励机制约束机制约束机制机构机构管理管理培训培训管理管理岗位岗位管理管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-机构管理机构管理制度制度整合整合机构机构管理管理业务业务分析分析管理管理流程流程机构机构设计设计部门部门职能职能科室科室职责职责医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-岗位管

8、理岗位管理聘请聘请配置配置岗位岗位管理管理工作工作分析分析定岗定岗定编定编岗位岗位说明说明岗位岗位评价评价实力实力模型模型医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-绩效管理绩效管理结果结果应用应用绩效绩效管理管理业绩业绩分析分析绩效绩效辅导辅导确定确定目标目标实施实施考核考核绩效绩效沟通沟通医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬管控管控薪酬薪酬管理管理薪酬薪酬分析分析福利福利设计设计薪酬薪酬调查调查建立建立体系体系薪酬薪酬结构结构医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-培训管理培训管理效果效果评估评估培训培训管理管理需求需求分析分析培训培训考核考核内容内容规划规划

9、培训培训支配支配实施实施培训培训医院人力资源管理系统医院人力资源管理系统-成长管理成长管理成长成长策略策略成长成长管理管理个人个人分析分析发展发展辅导辅导环境环境评估评估职业职业规划规划通道通道设计设计医院核心员工的特点医院核心员工的特点 才华出众 强调自我 是医院的中坚力气,创建了辉煌业绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。核心问题:学问化的专业人士 稀缺资源的驾驭者 实现个人价值的途径多元化支配经济时代支配经济时代身份管理身份管理人民当家作主职工是医院的主子重大决策由职代会确定多数服务少数做一颗永不生锈的螺丝钉活是医院的人，死是医院的鬼市场经济时代市场经济时代岗位管理岗位管理 岗位是医院的一

10、个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。战略与岗位的关系战略与岗位的关系 战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位岗位的基本概念岗位的基本概念 岗位：是指担当一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是医院的基本构成单位，是连接医院与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。院长行政副院长业务副院长办公室主任财务部主任人力资源部主任护理部主任薪酬管理员医务部主任教培管理员人事管理员医务管理员病案管理员科教管理员护理干事护理质控员 岗位内涵与管理特征岗位内涵与管理特征岗岗

11、位位 内内 涵涵（岗位，也可称职位）（岗位，也可称职位）依据医院目标确定依据医院目标确定医院中的一个单元医院中的一个单元相应的职权、责任与工作范相应的职权、责任与工作范围围岗岗 位位 独独 立立 存存 在在 的的 条条 件件应有确定的工作范围和职责应有确定的工作范围和职责要求要求应有充分的工作量应有充分的工作量应具有相对稳定性应具有相对稳定性岗岗 位位 设设 置置因因 事事 设设 岗岗 原原 则则 一般不能因人而设岗规规 范范 化化 原原 则则 脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整整 分分 合合 原原 则则 应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最最 少少 岗岗 位位 数数 原

12、原 则则 节约人力成本 提高竞争力岗位设计的驱动因素岗位设计的驱动因素技术是能够从根本上变更现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增加相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。技术技术竞争竞争 成本压力成本压力竞争对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变更。成本与效益的压力会推动医院营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。岗位设计在医院岗位管理流程中的位置岗位设计在医院岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位设计岗位设计/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战

13、略层面运营层面医院要做医院要做什么？什么？要在什么要在什么时间内实时间内实现什么目现什么目标？标？医院治理结构；医院治理结构；医院职责分工；医院职责分工；组织架构；组织架构；财务管控；财务管控；绩效管理绩效管理部门设计；部门设计；职责分工；职责分工；汇报关系；汇报关系；客户响应；客户响应；绩效管理绩效管理岗位职责；岗位职责；工作任务；工作任务；汇报关系；汇报关系；任职资格；任职资格；绩效考核绩效考核职等架构；职等架构；薪酬福利薪酬福利人才测评；人才测评；实力管理实力管理岗位分析岗位分析 岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作

14、关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素养、学问、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出岗位说明书。岗位分析最核心的内容包括岗位职责描述和任职资格两大部分内容。岗位描述岗位描述 岗位职责描述旨在客观精确地对岗位相关要素进行描述，是针对岗位的，通常包括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所须要的职权、在履行工作时与其他岗位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过岗位描述来了解这个岗位。任职资格任职资格 任职资格是对能胜任岗位者所具备特征任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括进行客观

15、描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作阅历要求、工作技能、专业、性格等）、工作阅历要求、工作技能、任职前须要的培训以及可能的特殊要求等内任职前须要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把人容。通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。和岗位进行合理的匹配。岗位分析的基本意义岗位分析的基本意义 1.内内含含着着按按岗岗找找人人的的意意蕴蕴，它它要要得得到到的的基基本本信信息息是是什什么么样样的的人人能能适适合合这这个个岗岗位位，这这个个岗岗位位对对人人有有什什么么样样的的

16、职责要求。职责要求。2.它它还还要要找找出出如如何何才才能能更更好好地地完完成成这这项项工工作作的的外外部部条条件件、协协调调关关系系和和推推断断标标准准（工工作作权权限限、工工作作关关系系、业业绩标准）。绩标准）。3.它它通通过过岗岗位位定定位位把把工工作作与与战战略略联联系系起起来来，通通过过战战略略导导向向的的岗岗位位分分析析，我我们们可可以以知知道道该该岗岗位位在在医医院院战战略略中中的价值和作用。的价值和作用。4.岗岗位位分分析析中中所所包包含含的的信信息息7W：用用谁谁（Who）；做做什什么么（What）；何何时时（When）；在在哪哪里里（Where）；如如何（何（How）；为什

17、么（）；为什么（Why）；为谁（）；为谁（For whom）。岗位分析中的术语岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再接着分解的最小动作单位，工作要素：工作中不能再接着分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不干脆体工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不干脆体现于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。现于岗位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件。任务任务 ：是为了达成某种目的而进行的一系列：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是岗位分工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是岗位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分

18、解。析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话询问。例如：回答客户的电话询问。职责职责 ：是指为了取得某项工作业绩而完成的：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：人力资源主任的职责加上行动的目标来加以表达。例如：人力资源主任的职责在于吸引和留住人才，以保持和提升医院的人力资源竞争在于吸引和留住人才，以保持和提升医院的人力资源竞争力；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、力；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等

19、一系列任务。印刷、装订等一系列任务。岗位分析中的术语岗位分析中的术语 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必需具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本岗位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其布置任务或发布吩咐、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及运用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或统称。如某医院两个院领导岗位，一个管业务，一个管理行政后勤。职系：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相像的全部岗位的集合。简言之，一个职系就是一种特地的职业（

20、如医务人员、老师、会计、编辑）岗位分析中的术语岗位分析中的术语 职组：工作性质相近的若干职系综合而成职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教化（高校老师、科研人员、为职组。如高等教化（高校老师、科研人员、试验人员、图书资料档案管理人员）；医疗卫试验人员、图书资料档案管理人员）；医疗卫生（医生、护理、药剂）生（医生、护理、药剂）职级：同一职系中，工作内容、难职级：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相像的岗位易程度、责任大小、所需资格皆很相像的岗位划分同一职级，如中学一级教学老师与小学高划分同一职级，如中学一级教学老师与小学高等老师就属于同一个职级，中学一级语文老师

21、等老师就属于同一个职级，中学一级语文老师和英语老师也属于同一个职级。和英语老师也属于同一个职级。职等：是指不同职系之间，职责的职等：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相像繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相像的全部岗位的集合。同一职等的全部岗位，不的全部岗位的集合。同一职等的全部岗位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3 3级看护为第五职等，级看护为第五职等，1 1级内科医生也属于第五级内科医生也属于第五职等。职等。职级的划分在于进行同一性质工职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的作程度差异的

22、区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。的比较或比较的共同点。岗位分析在战略与医院管理中作用岗位分析在战略与医院管理中作用 实现战略传递：通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何来为医院整体创建价值，如何来支持医院的战略目标与科室目标，从而使医院的战略能够得以落地。明确岗位边界：通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责与权限，消退岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避开由于岗位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止岗位之间的职责真空，使医院的每一项工作都能够得以落实。岗位分析在战略与医院管理中作

23、用岗位分析在战略与医院管理中作用 提高流程效率：通过岗位分析，可以理顺岗位与提高流程效率：通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色与权限，消退由于岗位设置或者岗位界定的缘由所导与权限，消退由于岗位设置或者岗位界定的缘由所导致的流程不畅，效率低下等现象。致的流程不畅，效率低下等现象。实现权责对等：通过岗位分析，可以依实现权责对等：通过岗位分析，可以依据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力安排据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力安排体系，从而在岗位层面上实现权责一样。体系，从而在岗位层面上实现权责一样。强化职

24、业化管理：通过岗位分析，在明强化职业化管理：通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展供岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展供应牵引与约束机制。应牵引与约束机制。岗位分析的原则岗位分析的原则 以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机连接。以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机连接。以医院的战略为导向、与提升流程的速度与效率相协作，促以医院的战略为导向、与提升流程的速度与效率相协作，促使任职资格的合理化和适应性。使任职资格的合理化和适应性。以现状为动身点，强调岗位对将来的适应

25、。一方面必需以现状为动身点，强调岗位对将来的适应。一方面必需以岗位的现实状况为基础，强调岗位分析的客观性与信息的以岗位的现实状况为基础，强调岗位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变更、真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变更、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变更对岗位的组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变更对岗位的影响和要求，强调岗位分析的适应性。影响和要求，强调岗位分析的适应性。岗位分析的原则岗位分析的原则 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。岗位分析必需以工作为基础，以此来推动岗位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同

26、时，要充分照看到任职者的个人实力与工作风格，体现岗位对人的适应，处理好岗位与人的之间冲突，实现人与岗位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对岗位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简洁排列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计供应验证。通过工作分析可以发觉岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的

27、中心任务是要为医院供应完成战略目标的保证，并为人力资源管理供应基本的依据，保证事得其人、人尽其才，人事适宜。岗位设计与工作分析的关系岗位设计与工作分析的关系撰写岗位说明书的思路（方法）撰写岗位说明书的思路（方法）1.请描述您的一个典型的工作日。2.您管理哪些人？3.您归谁管？4.您的主要责任是什么？5.您在每周中都有哪些活动？6.您在每项活动中都投入多少比例的时间？7.您的工作对脑力和体力都有哪些要求？8.胜任您的工作须要些什么学问、技能、经验？9.您的工作的主要成果是什么？10.您的工作做到怎样就可以说做得不错了？撰写岗位说明书的指导原则撰写岗位说明书的指导原则通常而言 描述该岗位的日常工作

28、状况，而非个别特例 描述现有岗位，而非将来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变更 避开运用专出名词(例如：“施乐”及“信达财务软件”)；因为这类名词易发生变更；取而代之，可运用“复印机”及“财务信息系统”避开简称及缩写运用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本行业或专业术语的人都能读懂撰写岗位说明书的指导原则撰写岗位说明书的指导原则 主要职责主要职责:具体列举日常活动及工作任务的性质及权限范围具体列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指意指:设立该岗位需履行的职责；可在其他员工之间进行设立该岗位

29、需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要求高绩效；若未能分派；要求高绩效；若未能 完成该任务，可能对将来经完成该任务，可能对将来经营成果产生严峻影响；该职责耗时显著。营成果产生严峻影响；该职责耗时显著。要领要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需进行推断的数量及其困难程度；注明行使职责时所依位需进行推断的数量及其困难程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料据的参考源或指导材料(例如：员工手册、政策说明、他例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务人所委派的工作任务)；仅包括该岗位的日常职责。；仅包括该岗位的日常职责。撰写岗位说明书

30、的指导原则撰写岗位说明书的指导原则 胜任条件:具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括:专业学问相关工作阅历与年限学历专业资格其他技能/特殊要求 要领:工作阅历、学历及学问的最低要求不必与现有任职者的水平相同留意用词的精确：精通，驾驭，熟悉，了解留意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写撰写岗位说明书特殊提示撰写岗位说明书特殊提示 对岗不对人 对事不对人 职责既不行夸大也不行减小 每每当当有有新新岗岗位位出出现现时时，都都须须要要在在工工作作分分析析的的基基础础上上制制定定医医院院岗岗位位说说明明书书，医医院院岗岗位位说说明明书书的的初初稿稿由由医医院院人人力力资资源源部部制制定定后后，再再与

31、与该该岗岗位位所所在在科科室室的的主主任任或或护护士士长长充充分分沟沟通通协协商商予予以以确确认。认。每每年年各各科科室室主主任任或或护护士士长长要要依依据据岗岗位位调调整整重重新新修修订订医医院院岗岗位位说说明明书书，并并报报院院人人事事科科备备案案。同同时时人人事事科科也也有有权权对对不适当的地方予以修正。不适当的地方予以修正。每每年年度度医医院院岗岗位位说说明明书书修修订订后后，都都要要给给该该岗岗位位的员工打印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。的员工打印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。医医院院岗岗位位说说明明书书将将被被应应用用于于医医院院员员工工的的聘聘请请、选选拨

32、拨、培培训训、绩绩效效考考核核、薪薪酬酬安安排排、人人事事调调配配、职职业业生生涯涯规规划划等等领领域。域。岗位说明书的维护岗位说明书的维护 依据确定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。n中心是“事”而非人。n是对医院各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位评价岗位评价 对岗位评价的理解对岗位评价的理解岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在组织或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的薪酬水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。“内

33、部相关性”即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。为发挥人才最佳效益供应了平台。为实现公允酬劳、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最困难的工作，成功依靠于制订科学的评价系统和严格的操作程序。岗位评价的方法岗位评价的方法点数评分法点数评分法 首先选定岗位的主要影响因素，首先选定岗位的主要影响因素，并接受确定点数（分值）表示每一因并接受确定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最终得到求得点数，经过加权求和，

34、最终得到各个岗位的总点数。各个岗位的总点数。岗位评价的原则岗位评价的原则就事原则就事原则 一样性原则一样性原则 反馈原则反馈原则 共识原则共识原则 岗位评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人 全部岗位必需通过同一套评价因素进行评价 岗位评价要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避开在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价探讨的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最终的薪资还有很长的路要走。岗位评价的结果，应当刚好地进行反馈，让专家小组成员能够刚好了解对该岗位评价的状况，产生偏差的缘由以及其他成员的观点，刚好调

35、整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解 保密原则保密原则 独立性原则独立性原则 参与对岗位进行评价的专家小组成员必需独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一样的地方进行协商，最终达成一样看法。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价工作程序及评价结果在确定时间内应当是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应当公开，使全体员工都了解到自己的岗位在医院的位置 岗位评价工作流程岗位评价工作流程准准备备阶阶段段清岗，列出岗位名称书目整理、收集岗位说明书组建专家组和项目操作组其他准备工作（会场、评分表等）培培训训阶阶段段确定评价表的因素设计和权重安排选择标杆岗位培训专家组，

36、对标杆岗位进行试打分，并分析其结果专家组成员共同确定对结果的评判标准 评评价价阶阶段段各岗位评价前，由项目组成员介绍该岗位的基本状况 对该岗位进行评价对已评价岗位的数据结果进行初步分析 完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序总总结结阶阶段段下一个部门的评价完成全部的岗位评估后，对全部岗位进行排序对于明显不合理的岗位进行调整，完成评估工作 依次对一个部门的各岗位进行评价医院岗位管理体系医院岗位管理体系医院战略及目标医院组织结构图部门职能与职责业务流程设计与重组目标人工作结合定岗、定编、定员等人的能力与资格调查岗位职权职责岗位分析岗位说明书任职资格岗位价值评价岗位设计岗位分析岗位评价岗位管理 欢迎沟通谢谢 谢谢地址:广州市广州大道南448号财智大厦1709室景惠管理探讨院干好本职工作是我们的第一要务干好本职工作是我们的第一要务