与业绩挂钩的薪酬激励体系优秀PPT.ppt

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1、同同业绩业绩挂挂钩钩的薪酬体系（分的薪酬体系（分报报告四）告四）薪酬体系方案探薪酬体系方案探讨讨稿稿*集集团团一体化市一体化市场场渠道渠道询问项询问项目目书书目目一般汽一般汽车车服服务务薪酬体系薪酬体系设计设计的原的原则则一般的薪酬体系的一般的薪酬体系的设计设计方法及初步方案方法及初步方案职职序序职级设计职级设计与与评评定定薪酬薪酬结结构与薪酬水平确定构与薪酬水平确定各各职职序初步薪酬方案确定序初步薪酬方案确定附附录录：10因素因素岗岗位位评评估方法介估方法介绍绍一般的薪酬体系一般的薪酬体系设计总设计总体原体原则则：公允且富有：公允且富有竞竞争力争力公允且具公允且具竞竞争力的薪争力的薪资资体系

2、是公司体系是公司实实施人力施人力资资源源战战略的基本保障略的基本保障 强内部公允性内部公允性外外部部竞竞争争性性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公允性一般合理的薪资体系一般薪一般薪资资体系制定体系制定过过程中，程中，须须要重点考要重点考虑虑的的问题问题：流通行流通行业业的特点的特点 集集团团背景背景对对薪酬体系的影响薪酬体系的影响业务业务初初创阶创阶段特征段特征对对薪酬体薪酬体系的影响系的影响弱业绩导业绩导向向责责任任导导向向行行为导为导向向一般薪酬体系一般薪酬体系设计设计的主要原的主要原则则集集团团背景背景符合集符合集团对团对下属全下属全资资

3、、控股公司的相关管理制度、控股公司的相关管理制度应应集集团团的薪酬水平作的薪酬水平作为为一般薪酬制一般薪酬制订订的重要依据的重要依据创业阶创业阶段段流通流通业业尽可能尽可能简洁简洁、好用，保、好用，保证证人力人力资资源管理的可源管理的可实实施性施性应应留有适当空留有适当空间间，保，保证证企企业业快速快速发发展的展的须须要要应应适适当当加加大大浮浮动动部部分分的的比比例例，保保证证创创业业初初期期工工资资成成本本的的可可控性与灵敏性控性与灵敏性尽量使薪酬水平市尽量使薪酬水平市场场化，来适化，来适应应流通流通业业中激烈的人才中激烈的人才竞竞争争应应渐渐渐渐加加强强长长期期激激励励的的比比例例，克克

4、服服流流通通领领域域人人员员流流淌淌性性大大的特点的特点薪酬并非薪酬并非仅为钱仅为钱的概念，完整的企的概念，完整的企业业薪酬体系的构成如下薪酬体系的构成如下酬酬劳劳体系体系金金钱钱酬酬劳劳非金非金钱钱酬酬劳劳干脆酬干脆酬劳劳福利福利社会性嘉社会性嘉奖奖职业职业性嘉性嘉奖奖公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律顾问、心理询问、托儿所、托老所、内部实惠商品、搬迁津贴、子女教化费等地位象征、表扬与确定、宠爱的任务、

5、交挚友的机会等职业平安、自我发展、职业灵敏性、晋升机会等奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮动工资等注：本次注：本次项项目重点关注干脆酬目重点关注干脆酬劳劳部分部分书书目目一般汽车服务薪酬体系设计的原则一般的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍一般的薪酬体系的一般的薪酬体系的设计设计方法及初步方案方法及初步方案1.职职序序职级设计职级设计与与评评定定2.薪酬薪酬结结构与薪构与薪酬水平确定酬水平确定3.各各职职序初步薪序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计设计依据

6、依据依据公司内各岗位薪酬差异确定职序，依据各岗位所要求的技能和工作困难程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作方法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度依据上述分析，结合一般公司的实际状况设计公司各职序的初步薪酬方案和薪酬总额一般公司的商业支配书一般公司组织结构与职位说明报告确定确定职职序序职级职级的步的步骤骤确定确定组织组织中中岗岗位位设设置置确定公司的确定公司的职职序序列序序列确定确定岗岗位与位与职职序序职级对应职级对应关系关系主要工作主要工作最最终终成果成果根据组织组织结构设计确定组织

7、单位中具体岗位设置与责权关系根据组织变动需要调解岗位设置根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公司职序、职级的对应关系岗位设置方案与岗位说明书职序序列分类岗位与职序职级对应关系图职职序划分的主要依据序划分的主要依据职职序划分序划分应负责应负责任任职职位位对对公司的公司的贡贡献献学学问问、技能、技能经经理人理人员员序列序列基层经理高层经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销销售人售人员员序列序列中层经理资深销售人员序列划分序列划分：工作性质专业领域选购选购人人员员序列序列依据技能及依据技能及资资格分格分级级销销售人售人

8、员员序列：序列：依据技能及依据技能及资资格分格分级级管理人管理人员员序列序列依据管理依据管理职职位位凹凸划分凹凸划分专业专业人人员员序列序列依据技能及依据技能及资资格分格分级级帮助人帮助人员员序列序列依据操作依据操作娴娴熟熟程度划分程度划分依据一般的依据一般的组织设组织设置状况，置状况，XX建建议议公司建立五种公司建立五种职职序序序列序列中级选购人员初级选购人员见习选购人员资深选购人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层经理基层经理高层经理中级专业人员初级专业人员见习专业人员资深专业人员中级帮助人员初级帮助人员见习帮助人员高级帮助人员专家通通过对岗过对岗位位评级评级要素的分析，

9、来确定要素的分析，来确定岗岗位与位与职职序序职级职级的的对对应应关系关系要素名称要素名称衡量内容衡量内容权权重重1：知：知识识一职位至少需要具备的理论性和专业性知识92：经验经验为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识133：活：活动动范范围围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度104：决策：决策责责任任一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡165：工作失：工作失误误的后果的后果一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度136：内部：内部联联系系一职位为有效的达成工作目标，而与公司

10、内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度57：对对外外联联系系一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度88：督：督导职责导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任129：所督：所督导员导员工人数工人数该职位直接和间接督导员工人数610：研究分析：研究分析一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任8资料来源：10因素岗位评估法一般公司一般公司岗岗位与位与职职序序对应对应关系关系管理序列管理序列对应岗对应岗位位销销售序列售序列对应岗对应岗位位采采购购序列序列对应岗对应岗位位高高层层管理管理人人员员董事成员总经理各副总经理总经理助理关键部门经理与DC经理

11、中中层层管理管理人人员员部门经理DC经理高级业务主管高高级销级销售售人人员员高级销售代表高高级销级销售售人人员员高级采购代表基基层层管理管理人人员员部门主管业务主管中中级销级销售售人人员员销售代表高级销售助理中中级销级销售售人人员员采购代表高级采购助理初初级销级销售售人人员员销售助理高级销售员初初级销级销售售人人员员采购助理高级采购员见习销见习销售售人人员员销售员试用员工见习销见习销售售人人员员采购员试用员工一般公司一般公司岗岗位与位与职职序序对应对应关系（关系（续续）专业专业序列序列对应岗对应岗位位辅辅助序列助序列对应岗对应岗位位专专家家特聘专家特聘顾问高高层专业层专业人人员员高级财务主管高

12、级技术助理高级产品助理高级IT管理员高级计划/预算助理高级人力资源助理高高级辅级辅助人助人员员高级秘书高级行政助理中中层专业层专业人人员员财务助理投资助理IT管理员人事管理人员产品助理、库管中中级辅级辅助人助人员员行政助理秘书内勤助理基基层专业层专业人人员员会计、出纳、IT员等专业技术人员初初级辅级辅助人助人员员司机、内勤、行政等辅助人员见习专业见习专业人人员员一般员工试用员工见习辅见习辅助人助人员员一般员工试用员工一般的薪酬体系的一般的薪酬体系的设计设计方法及初步方案方法及初步方案1.职职序序职级设计职级设计与与评评定定2.薪酬薪酬结结构与薪构与薪酬水平确定酬水平确定3.各各职职序初步薪序初

13、步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计设计依据依据依据公司内各岗位薪酬差异确定职序，依据各岗位所要求的技能和工作困难程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作方法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度依据上述分析，结合一般公司的实际状况设计公司各职序的初步薪酬方案一般公司的商业支配书一般公司组织结构与职位说明报告一般公司的一般公司的员员工薪工薪资结资结构构福利与津福利与津贴贴销销售售奖奖金金年年终奖终奖金金绩绩效薪效薪资资固定薪固定薪资资一般公司一般公司员员工年薪酬工年薪酬结结构构注：福

14、利与津贴不在本次项目探讨范围内员工每月依据工资级别领取的固定收入部分依据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度领取的绩效工资部分依据公司年度业绩完成状况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员工发放的年终嘉奖针对销售人员的销售提成嘉奖公司为员工供应基本的福利保障；对于特定人员供应岗位津贴或其他合理的补助浮浮动动部部分分在不同的工在不同的工资资序列中，固定薪酬和序列中，固定薪酬和绩绩效薪酬的比例不同效薪酬的比例不同辅辅助人助人员员专业专业人人员员采采购购人人员员销销售人售人员员管理人管理人员员专专家家高高层经层经理理高高级辅级辅助助人人员员高高级专业级专业人人员员高高级级采采购购

15、人人员员高高级销级销售售人人员员中中层经层经理理中中级辅级辅助助人人员员中中级专业级专业人人员员中中级级采采购购人人员员中中级销级销售售人人员员基基层经层经理理初级辅助人员初级专业人员初级采购人员初级销售人员见习辅助人员见习专业人员见习采购人员见习销售人员建议依据公司发展须要设立5个级别的薪酬浮动比例绩效薪酬/固定薪酬5 ：54 ：63 ：72.5 ：7.52 ：8考虑到销售业务开展初期销售人员的工作主要集中于客户的开发，建议在初期销售阶段将销售人员薪酬的浮动比例降至2:8对对于于赐赐予予绩绩效表效表现现超越考核最高限超越考核最高限标标准和准和绩绩效加分多的效加分多的员员工以更大的激励，建工以

16、更大的激励，建议议公司在公司在绩绩效考核效考核时时考考虑设虑设定定20的的绩绩效工效工资资加分加分权权限限绩效薪资固定薪资绩绩效加分效加分绩效薪资固定薪资绩绩效效满满分分绩绩效最高加分效最高加分=设计绩设计绩效工效工资资20设计绩设计绩效加分的原效加分的原则则保保证对证对于于绩绩效表效表现现超越超越考核最高限考核最高限标标准和准和绩绩效加分多的效加分多的员员工能工能够够获获得更大的激励得更大的激励为为了保了保证证工工资总额预资总额预算算的的顺顺当当执执行，加分行，加分额额度不能度不能过过大，依据国大，依据国际际企企业执业执行行阅历阅历建建议议选择绩选择绩效工效工资资的的20作作为绩为绩效加分上

17、限效加分上限资料来源：如何设计最佳的薪酬方案依据公司的考核周期，薪酬的依据公司的考核周期，薪酬的发发放可分放可分为为月度、季度与年月度、季度与年度度月度薪酬月度薪酬季度薪酬季度薪酬年度薪酬年度薪酬薪酬构成薪酬构成月固定薪酬月福利与津贴销售人员月度提成季度绩效薪酬年终奖金主要依据主要依据薪酬级别福利与津贴政策销售人员月度销售回款绩效考核结果（KPI考核结果和主管评价结果）该年度被考核人季度绩效考核结果的平均值能力评价特殊贡献（重大客户开发、优惠政策获取等）相关会相关会议议季度决策会年度决策会举举例：某中例：某中层领导层领导的年薪酬收入的年薪酬收入计计算算60002400036000设计设计年薪酬

18、收入年薪酬收入福利与津福利与津贴贴年年终奖终奖金金绩绩效薪效薪资资固定薪固定薪资资举举例例设计设计年薪酬年薪酬总额总额660006000100002640036000设计设计年薪酬收入年薪酬收入实际实际年薪酬年薪酬总额总额78400单位：元设计设计状况状况实际发实际发生生月福利与津贴500元全年福利与津贴500126000无法预料年终奖金依据年终考核，获得奖金10000元绩效考核满分100分分，每 季度的绩效工资6000元全年绩效考核平均分110分，全年获得绩效工资6000 4 1.1=26400月固定工资3000元全年固定工资3000 12=36000目前集目前集团团的薪的薪资资水平水平总总

19、体上要低于汽体上要低于汽车车服服务务行行业业薪薪资资水平水平在薪在薪资资水平方面，水平方面，目前公司基目前公司基层员层员工的薪工的薪资资和市和市场场水平接近，但中水平接近，但中层层和高和高层层与市与市场场水平的差距水平的差距较较大大资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表集集团团与汽与汽车车服服务务行行业业薪薪资资水平比照水平比照图图 关键岗位 5 10 年薪酬收入（万元）下属公司薪酬下属公司薪酬水平水平行行业业平均平均薪薪资资水平水平中层经理高层经理基层员工20 参照市参照市场场水平与集水平与集团现团现有的薪酬水平来确定关有的薪酬水平来确定关键岗键岗位的年位的年薪水平薪水平关关键岗键

20、岗位位集集团团水平水平市市场场水平水平建建议议方案方案总经总经理理12 15营销营销副副总总8 12其它副其它副总总7 9市市场经场经理理5 7采采购经购经理理5 6物流物流经经理理5 6其它部其它部门经门经理理45高高级销级销售人售人员员2.53.5高高级级采采购购人人员员35高高级调级调度人度人员员34高高级专业级专业人人员员24注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴单位：万元一般的薪酬体系的一般的薪酬体系的设计设计方法及初步方案方法及初步方案1.职职序序职级设计职级设计与与评评定定2.薪酬薪酬结结构与薪构与薪酬水平确定酬水平确定3.各各职职序

21、初步薪序初步薪酬方案确定酬方案确定内容描述内容描述设计设计依据依据依据公司内各岗位薪酬差异确定职序，依据各岗位所要求的技能和工作困难程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作方法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度依据上述分析，结合一般公司的实际状况设计公司各职序的初步薪酬方案一般公司的商业支配书一般公司组织结构与职位说明报告2003年各序列薪年各序列薪资资方案建方案建议议管理人管理人员员序列序列销销售人售人员员序列序列选购选购人人员员序列序列专业专业人人员员序列序列帮助人帮助人员员序列序列

22、工工资总额预资总额预算算管理序列中各管理序列中各职职序的薪酬范序的薪酬范围围与薪与薪资级别资级别划分划分年薪范年薪范围围（固定薪酬浮动薪酬）浮浮动动比例比例薪薪资级别资级别高高层层管理人管理人员员639.6万元50%MG1 MG20中中层层管理人管理人员员3.614.2万元40%MZ1MZ14基基层层管理人管理人员员1.76.5万元30%MJ1MJ15管理序列薪酬管理序列薪酬评评定表高定表高层层管理者管理者管理序列薪酬管理序列薪酬评评定表中定表中层层管理者管理者管理序列薪酬管理序列薪酬评评定表基定表基层层管理者管理者2003年各序列薪年各序列薪资资方案建方案建议议管理人员序列销售人员序列选购人

23、员序列专业人员序列帮助人员序列工资总额预算销销售序列中各售序列中各职职序的薪酬范序的薪酬范围围与薪与薪资级别资级别划分划分年薪范年薪范围围（固定薪酬浮动薪酬）浮浮动动比例比例薪薪资级别资级别高高级销级销售人售人员员46.8万元40%DG1 DG8中中级销级销售人售人员员2.43.9万元40%DZ1DZ6初初级销级销售人售人员员1.22.2万元30%DC1DC6见习销见习销售人售人员员0.51万元20%DJ1DJ4销销售序列薪酬售序列薪酬评评定表高定表高级销级销售人售人员员和中和中级销级销售人售人员员销销售序列薪酬售序列薪酬评评定表初定表初级销级销售人售人员员和和见习销见习销售人售人员员2003

24、年各序列薪年各序列薪资资方案建方案建议议管理人员序列销售人员序列选购人员序列专业人员序列帮助人员序列工资总额预算选购选购序列中各序列中各职职序的薪酬范序的薪酬范围围与薪与薪资级别资级别划分划分年薪范年薪范围围（固定薪酬浮动薪酬）浮浮动动比例比例薪薪资级别资级别高高级级采采购购人人员员3.86.2万元40%SG1 SG7中中级级采采购购人人员员23.4万元30%SZ1SZ6初初级级采采购购人人员员1.11.8万元20%SC1SC5见习见习采采购购人人员员0.51万元20%SJ1SJ4选购选购序列薪酬序列薪酬评评定表高定表高级选购级选购人人员员和中和中级选购级选购人人员员选购选购序列薪酬序列薪酬评

25、评定表初定表初级选购级选购人人员员和和见习选购见习选购人人员员2003年各序列薪年各序列薪资资方案建方案建议议管理人员序列销售人员序列选购人员序列专业人员序列帮助人员序列工资总额预算专业专业序列中各序列中各职职序的薪酬范序的薪酬范围围与薪与薪资级别资级别划分划分年薪范年薪范围围（固定薪酬浮动薪酬）浮浮动动比例比例薪薪资级别资级别专专家家6.17.5万元30%PS1 PS4高高级级专业专业人人员员3.85.8万元30%PG1 PG7中中级专业级专业人人员员1.93.6万元25%PZ1PZ8初初级专业级专业人人员员11.8万元20%PC1PC6见习专业见习专业人人员员0.6 0.9万元20%PJ1

26、PJ3专业专业序列薪酬序列薪酬评评定表定表专专家、高家、高级专业级专业人人员员和中和中级专业级专业人人员员专业专业序列薪酬序列薪酬评评定表初定表初级专业级专业人人员员和和见习专业见习专业人人员员2003年各序列薪年各序列薪资资方案建方案建议议管理人员序列销售人员序列选购人员序列专业人员序列帮助人员序列工资总额预算帮助序列中各帮助序列中各职职序的薪酬范序的薪酬范围围与薪与薪资级别资级别划分划分年薪范年薪范围围（固定薪酬浮动薪酬）浮浮动动比例比例薪薪资级别资级别高高级级辅辅助助人人员员3.14.7万元30%AG1 AG7中中级辅级辅助人助人员员1.62.8万元25%AZ1AZ6初初级辅级辅助人助人

27、员员0.91.5万元20%AC1AC5见习辅见习辅助人助人员员0.40.8万元20%AJ1AJ4帮助序列薪酬帮助序列薪酬评评定表高定表高级级帮助人帮助人员员和中和中级级帮助人帮助人员员帮助序列薪酬帮助序列薪酬评评定表初定表初级级帮助人帮助人员员和和见习见习帮助人帮助人员员2003年各序列薪年各序列薪资资方案建方案建议议管理人员序列销售人员序列选购人员序列专业人员序列帮助人员序列工资总额预算2003年一般各年一般各岗岗位位职级职级和薪和薪资资初步方案初步方案2003年一般各年一般各岗岗位位职级职级和薪和薪资资初步方案（初步方案（续续）2003年一般各年一般各岗岗位位职级职级和薪和薪资资初步方案（

28、初步方案（续续）工工资费资费用用总额总额的的预预料料年薪年薪总额总额（固定薪酬浮动薪酬）年年终奖终奖金金福利与津福利与津贴贴销销售售奖奖金金预测预测方法方法各岗位年薪酬总额的汇总各岗位年薪酬总额=平均月薪酬额（固定浮动）全年月工作人数假设年终奖实施双薪制度年终奖金年薪总额/6假设福利与津贴是年薪的10福利与津贴总额年薪总额10销售奖金销售汇款总额销售提成比例基基础础数据数据各岗位月平均薪酬各岗位每月员工人数年薪总额年薪总额销售回款预测值销售提成比例预测结预测结果果2003年普通年普通公司的年工公司的年工资费资费用用总额总额公司年工公司年工公司年工公司年工资费资费资费资费用用用用总额总额总额总额

29、 =年薪年薪年薪年薪总额总额总额总额 年年年年终奖终奖终奖终奖金金金金总额总额总额总额 福利与津福利与津福利与津福利与津贴总额贴总额贴总额贴总额 销销销销售售售售奖奖奖奖金金金金总额总额总额总额书书目目一般汽车服务薪酬体系设计的原则一般的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍岗岗位位评评估有四种常用方法，其中估有四种常用方法，其中评评分法因分法因为为其透亮其透亮和易操作和易操作应应用最用最为为普遍的方法普遍的方法排列法排列法要素比要素比较较法法分分类类法法评评分法分法一种简洁的排列方法通过感性相识和非量化分析，依

30、据简洁的工作岗位描述来进行比较适用于较简洁和岗位少的中小型企业包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将全部等级进行排列、确定岗位等级各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列主要是定义等级，它必需使两种等级之间的技术水平和责任差别能自不待言，要能使两种等级之间的岗位支配保持平衡尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体它是在评分法的基础上演化而来的，在运用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区分它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上确定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列干脆确定着岗位的工资较普

31、遍的岗位评估方法评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级常用常用常用常用本次本次本次本次评评分法确定方案包括五个步分法确定方案包括五个步骤骤选择选择和定和定义义要素要素将要素分将要素分为为不同的不同的等等级级确定各要确定各要素的素的权权重重要素方案要素方案论证论证给给每个要每个要素等素等级级确确定分定分值值评评分法的分法的优优点、不足和留意事点、不足和留意事项项接受系统的比较，通过清晰明确的定义要素来客观地确定岗位等级，削减了主观成分它的适应性较强，要素的选择面较宽具有稳定特点，组成要素具有共性易学

32、习，理解和操作准备一个评分方案要花费很大人力要精确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度通过引进专业公司技术可以解决任何测评方法都不行能完全避开误差，只能尽量削减误差岗位评估工作具有动态性，连续性评估结果的认可或变更应具有肃穆性十因素法是十因素法是评评分法中分法中较为较为先先进进的一种的一种十因素法十因素法选选取的取的评评分因素包括：分因素包括：学学问问阅历阅历活活动动范范围围决策决策责责任任失失误误后果后果内部内部联联系系对对外外联联系系督督导责导责任任督督导导人数人数探探讨讨分析分析应用十因素法进行岗位评估，要依据企业的状况，对每一个因素分别做具体的打分规定，使何种状况下得多

33、少分一目了然因素一：学因素一：学问问分分值值要求要求1对基本的方法和简单的工作程序有所了解2对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识3对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解4对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握5对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透彻而全面的掌握6在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在业务上适当地运用7在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层的理论学术知识加以配合运用因素二：因素二：阅历阅历分分值值要求要求11年以下21-2年32-4年44

34、-7年57-11年611-15年715年以上因素三：活因素三：活动动范范围围分分值值要求要求1从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响2从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻影响3从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形或问题4工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部门相互参与达成协调5从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协调6所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要

35、管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合7从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调因素四：决策因素四：决策责责任任分分值值要求要求1决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批准2在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题3遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要决定，一般所完成的任务也

36、需要接受定期审核4遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度5在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个人须负全责6在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广泛影响因素五：失因素五：失误误后果后果分分值值要求要求1所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正2仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和

37、增加开支，也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标3仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般导致相当的工作延误，降低效率和增加开支4影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响5影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误6对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况因素六：内部因素六：内部联联系系分分值值要求要求1仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流2工作联系

38、限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并需要有技巧的应对3通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而有争议性的问题做讨论及建议4在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以得到他人的合作和同意5在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层人员联系，合作及协调6在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见因素七：外部因素七：外部联联系系分分值值要求要求1很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系2需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触3与特定类型的外界机构或限定

39、的一些客户保持持久及良好关系，在获取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧4工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增进公司商誉，并满足客户需求5涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理，处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉6与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士，需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决因素八：督因素八：督导职责导职责分分值值要求要求1负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人2负责工

40、作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从事与受督导者相似的工作3直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作4直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工作标准，诠释并实施公司政策5间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求，制定总体政策与程序6总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划因素九：督因素九：督导导人数人数督导人数指干脆与间接督导的员工；1名干部相当于5名工人分分值值要求要求1021-4人35-10人411-50人551-200人62

41、01-500人7501-1000人81000人以上因素十：探因素十：探讨讨分析分析分分值值要求要求1有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数据2方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选定适当的分析方法后，加以使用和重新组织3方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释，得出逻辑性的结论4方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以改善一贯沿用的分析方法或发展新方法5需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结

42、论，以评估其对公司的长远影响注：上述探讨分析包括测定结果、阐释、调查、探讨和分析等内容十十项项因素各自的因素各自的权权重重应应依据行依据行业业和企和企业业特点确定特点确定因素因素权权重分配重分配分数分配分数分配知识9%90经验13%130活动范围10%100决策责任16%160失误后果13%130内部联系5%50对外联系8%80督导责任12%120督导人数6%60研究分析8%80总计总计100%1000建议每个每个岗岗位所属的等位所属的等级级依据依据总总得分确定得分确定岗岗位等位等级级下限下限上限上限21897100020799896197147961863771317568636165075671545350614404452133604031232135911286320岗岗位等位等级级下限下限上限上限102542859227253820222671812016161180514316041271423113126210111211100建议