人力资源管理薪酬与福利优秀PPT.ppt

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1、1薪酬和福利管理小组成员：倪小组成员：倪 峰峰刘刘 曼曼王王 飞飞2有效的企业薪酬制度能起重大的激励作用，对员工的工有效的企业薪酬制度能起重大的激励作用，对员工的工作看法、行为和绩效可以产生正面的影响。作看法、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬制度在设计和推行上，须要和企业的经营战略、文薪酬制度在设计和推行上，须要和企业的经营战略、文化相互协作，才能有效。化相互协作，才能有效。薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、争论最多的部分，也是最受重视的部分。切、争论最多的部分，也是最受重视的部分。引言引言3 薪酬概述薪酬概述1 企业工资制度

2、的合理设置企业工资制度的合理设置2 员工嘉奖员工嘉奖可变薪酬制度可变薪酬制度3 员工福利制度员工福利制度4目 录 薪酬制度的新发展薪酬制度的新发展54基本薪资基本薪资浮动薪资浮动薪资奖金奖金高层股权高层股权基本薪资基本薪资职位描述职位描述职位评价职位评价基本薪资和基本薪资和浮动薪资浮动薪资股权股权奖金奖金福利福利薪资薪资福利福利工作体验工作体验构成构成全面酬劳全面酬劳全面酬劳全面酬劳Total rewardTotal reward全面薪酬全面薪酬全面薪酬全面薪酬 Total compensationTotal compensation 薪酬薪酬薪酬薪酬Compensation Compensa

3、tion 薪资薪资薪资薪资PayPay 薪酬的演化过程薪酬的演化过程5目前企业薪酬误区目前企业薪酬误区u以为高工资就能吸引人以为高工资就能吸引人u工资涨上简洁降下难工资涨上简洁降下难u工资保密制工资保密制u高经济指标与低福利指标高经济指标与低福利指标u岗位饱和度与工资饱和度不平衡岗位饱和度与工资饱和度不平衡u竞争性岗位工资不合理竞争性岗位工资不合理u留意物质酬劳，不留意心理酬劳留意物质酬劳，不留意心理酬劳u富了员工，穷了公司富了员工，穷了公司u薪酬级别不合理薪酬级别不合理u员工实力级别不合理员工实力级别不合理6一一.薪酬概述薪酬概述（一）酬劳与薪酬（一）酬劳与薪酬酬劳（酬劳（RewardsRe

4、wards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在酬劳和动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在酬劳和外在酬劳。外在酬劳。薪酬（薪酬（CompensationCompensation）是酬劳的一部分，是员工作为雇）是酬劳的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。体的服务和福利之和。7干脆薪酬干脆薪酬间接薪酬间接薪酬 基本薪酬：基本薪酬：时薪、月薪、年薪等 可变薪酬：可变薪酬：绩效工资、激励工资 福利和服务：福利和服务：各种补贴、补助

5、和津贴、带薪休假等薪酬的构成薪酬的构成8三种典型的薪酬模型三种典型的薪酬模型福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资高保健高保健低激励低激励低保健低保健高激励高激励调和型调和型9（二）薪酬的战略视角（二）薪酬的战略视角薪酬体系和薪酬制度是否满足人力资源管理战略的需求，薪酬体系和薪酬制度是否满足人力资源管理战略的需求，干脆关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经营战干脆关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经营战略的实现。略的实现。设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受设计成功的薪酬体系

6、，可支持组织的经营战略，能承受四周环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的四周环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。争优势。10我们应当经营什我们应当经营什么？么？在这些经营中如何才能获在这些经营中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？人力资源如何帮我们获胜？人力资源如何帮我们获胜？整体薪酬制度如何整体薪酬制度如何帮助我们获胜？帮助我们获胜？薪酬的战略视角薪酬的战略视角11不同的经营战略要求有不同的薪酬制度。不同的经营战略要求有不同的薪酬制度。成本事先战略以效率为中心，强调少用

7、人、多办事，成本事先战略以效率为中心，强调少用人、多办事，其方式是降低成本、激励提高劳动生产率、具体而精确地其方式是降低成本、激励提高劳动生产率、具体而精确地规定工作量。规定工作量。产品差异化战略强调创新，其方式是不再过多地重产品差异化战略强调创新，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励工资视评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励工资上，以此激励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买上，以此激励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。产品之间的时间差。市场焦点战略以顾客为核心，强调按顾客满足度给市场焦点战略以顾客为核心，强调按顾客满足度给员工付

8、酬。员工付酬。12（三）对健全合理的薪酬制度的要求（三）对健全合理的薪酬制度的要求 公允性公允性竞争性竞争性激励性激励性外部公允性、内部公允性、个人外部公允性、内部公允性、个人公允性公允性薪酬水平有吸引力，才能招到所薪酬水平有吸引力，才能招到所需人才需人才适当拉开差距，真正体现按贡献适当拉开差距，真正体现按贡献支配的原则支配的原则经济性经济性Identity提高企业薪酬水平会导致人力成提高企业薪酬水平会导致人力成本的上升本的上升Describe a vision of company or strategic contents.合法性合法性企业薪酬必需符合国家的政策和企业薪酬必需符合国家的政策

9、和法律法律13（四）影响薪酬制度设计的主要因素（四）影响薪酬制度设计的主要因素内在因素内在因素企业的业务性质与内企业的业务性质与内容容公司的经营状况与财公司的经营状况与财政实力政实力公司的管理哲学和企公司的管理哲学和企业文化业文化外在因素外在因素劳动力市场的供需关劳动力市场的供需关系与竞争状况系与竞争状况地区及行业的特点与地区及行业的特点与惯例惯例当地生活水平当地生活水平国家的有关法令和法国家的有关法令和法规规14（五）薪酬设计的策略性确定（五）薪酬设计的策略性确定管理者在设计薪酬制度时，必需做出以下策略性确定：管理者在设计薪酬制度时，必需做出以下策略性确定：企业的薪酬制度应当怎样支持企业战略

10、，又该如何适应企业的薪酬制度应当怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束整体环境中的文化约束和法规约束薪酬制度是否基于工作性质来确定，还是按员工的资格、薪酬制度是否基于工作性质来确定，还是按员工的资格、实力或绩效等确定，及这些差别如何在薪酬上得到体实力或绩效等确定，及这些差别如何在薪酬上得到体现现重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性加薪的依据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能加薪的依据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和实力，或者是基于全面性调整的准则和实力，或者是基于全面性调整的准则薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向全部员工公开和薪

11、酬决策和薪酬制度应在多大程度上向全部员工公开和透亮化，谁负责设计管理薪酬制度透亮化，谁负责设计管理薪酬制度如何结合内在酬劳和外在酬劳如何结合内在酬劳和外在酬劳 15二二.企业工资制度的合理设置企业工资制度的合理设置（一）工资制度合理设置的基本过程（一）工资制度合理设置的基本过程制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，这就要有一套完整理中的一项重大决策与基本建设，这就要有一套完整而正规的程序来保证其质量。而正规的程序来保证其质量。161.1.企业付酬原则与策略的拟定企业付酬原则与策略的拟定2.2.岗位设计与职务分析

12、岗位设计与职务分析3.3.职务评价职务评价4.4.工资结构设计工资结构设计5.5.外界工资状况调查及数据分析外界工资状况调查及数据分析6.6.工资分级和定薪工资分级和定薪7.7.工资制度的执行、限制和调整工资制度的执行、限制和调整17（二）职务评价方法（二）职务评价方法工资制度设计主要是通过职务评价进行，即找出企业内工资制度设计主要是通过职务评价进行，即找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，依据确定的评价方法，各种工作岗位的共同付酬因素，依据确定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。值。职务评价的方法主要有四种，各有利弊，需

13、视企业的具职务评价的方法主要有四种，各有利弊，需视企业的具体状况选用。体状况选用。181.1.等级评定法（定级法）等级评定法（定级法）简洁定级法简洁定级法配对比较定级法（职务配对比较排列表）配对比较定级法（职务配对比较排列表）行政秘行政秘书书文员文员计算机计算机操作员操作员计算机计算机系统分系统分析员析员程序设程序设计员计员号总号总数数行政秘书3文员0计算机操作员1计算机系统分析员4程序设计员42.2.套级法套级法需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照，需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照，从而确定该职务的相应级别。从而确定该职务的相应级别。193

14、.3.因素比较法因素比较法依据一些客观标准评价企业的职务，把企业内全部职务的付依据一些客观标准评价企业的职务，把企业内全部职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。20付酬因素确定与按付酬因素分配薪金付酬因素确定与按付酬因素分配薪金 付酬因素职务技能智力体力责任工作环境总月薪技术员1200(1)600(1)150(2)375(1)75(2)2400机床操作工450(2)150(3)300(1)150(2)150(1)1200文员375(3)225(2)120(3)120(3)60(3)9004.4.点数法（评分法）点数法（评分法

15、）与因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不与因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不同。同。21薪金点数法范例薪金点数法范例因素权重%等级12345技能404080120160200智力30306090120150体力2020406080100责任101020304050总点数10020030040050022点数点数工资率转换表举例工资率转换表举例工资等级点数范围月薪（元）11011507208202151200800900320125088098042513009601060530135010401140635140011201220740145012

16、00130084515001280138023（三）工资结构线的定位及运用（三）工资结构线的定位及运用工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。付工资之间的关系。工资结构线设计的用途有：工资结构线设计的用途有：开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值；相对价值；用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；依据市场状况调

17、整企业工资结构依据市场状况调整企业工资结构 。2425（四）工资分级方法（四）工资分级方法在现实中总是把多种类型的工资在现实中总是把多种类型的工资归并组合成若干等级，形成一归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这一步骤已个工资等级系列，这一步骤已成为整个工资制度监理过程中成为整个工资制度监理过程中不行缺少的环节。不行缺少的环节。职级划分的区间宽窄及职级数多职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定并无确定之规，取决少的确定并无确定之规，取决于诸如结构线的斜率、职务总于诸如结构线的斜率、职务总数的多少及企业的工资管理政数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等因素。策和晋升政策等因素。26（五）工资

18、的调整（五）工资的调整随着企业内外影响因素的变更，薪酬水平甚至薪酬体系随着企业内外影响因素的变更，薪酬水平甚至薪酬体系需做适时调整。工资的调整主要有下列几种类型：需做适时调整。工资的调整主要有下列几种类型：1.1.嘉奖性调整嘉奖性调整2.2.生活指数调整生活指数调整3.3.效益调整效益调整4.4.工龄调整工龄调整 27不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%25%20%25%生产、维修、服务等类职位生产、维修、服务等类职位30%40%30%40%办公室文员、技术工人、专家助理办公室文员、技术工人、专家助理40%50%40%50%专家

19、、中层管理人员专家、中层管理人员50%50%以上以上高层管理人员、高级专家高层管理人员、高级专家28三三.员工嘉奖员工嘉奖 可变薪酬制度可变薪酬制度对员工的嘉奖是依据员工的绩效来确定的。嘉奖也对员工的嘉奖是依据员工的绩效来确定的。嘉奖也称作可变薪酬，即这种薪酬干脆与员工的工作成果称作可变薪酬，即这种薪酬干脆与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变更而上下浮动。挂钩，随其实际工作绩效的变更而上下浮动。嘉奖性可变薪酬可以分为三种基本类型：嘉奖性可变薪酬可以分为三种基本类型：现金利润共享现金利润共享收益共享收益共享目标共享目标共享 29（一）个人层面的嘉奖制度（一）个人层面的嘉奖制度个人嘉奖制度是

20、依据员工个人的生产数量和品质来确定个人嘉奖制度是依据员工个人的生产数量和品质来确定其奖金的金额，常见形式有：其奖金的金额，常见形式有：计件制计件制 计效制计效制 佣金制佣金制计件制：按产出多少进行嘉奖的方式计件制：按产出多少进行嘉奖的方式应得工资应得工资=完成件数完成件数每件的工资率每件的工资率1、梅里克多级计件制、梅里克多级计件制30其中：其中：RH、RM、RL表示表示优优、中、低三个等、中、低三个等级级的工的工资资率；率；N代表完成工作件数或数量；代表完成工作件数或数量；EH、EM、EL分分别别表示表示优优、中、低三个等、中、低三个等级级工人的工人的收入收入。2泰勒的差别计件制31其中：E

21、代表工人收入，N代表完成工作件数，RL代表低工资率，RH代表高工资率。计效制：把时间作为嘉奖尺度，激励员工努力提高工作效率，计效制：把时间作为嘉奖尺度，激励员工努力提高工作效率，节约人工和各种制造成本。节约人工和各种制造成本。哈尔西哈尔西5050奖金制：此方法的特点是工人和公司共享成奖金制：此方法的特点是工人和公司共享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时工资的一半。成工作，可以获得的奖金是其节约工时工资的一半。E=TR+P(S-T)R其中：表示收入；表示标准工资率；表示标准工作时其中：表示收

22、入；表示标准工资率；表示标准工作时间；表示实际完成时间；表示分成率，通常是间；表示实际完成时间；表示分成率，通常是。32佣金制：佣金制：常用于销售行业，企业销售人员的薪金相当大部分常用于销售行业，企业销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚的的佣金。是其产品所赚的的佣金。1.单纯佣金制单纯佣金制收入=每件产品的单价提成比例销售件数2.2.混合佣金制混合佣金制收入=底薪+每件产品的单价提成比例销售件数3.3.超额佣金制超额佣金制收入=（销出产品数-定额产品数）单价提成比例3334例：差额计件工资例：差额计件工资35个人绩效嘉奖支配的优点个人绩效嘉奖支配的优点是针对个人绩效供应酬劳的一种激励制度，但企

23、业支付给员是针对个人绩效供应酬劳的一种激励制度，但企业支付给员工嘉奖性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中工嘉奖性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中个人绩效嘉奖支配降低了监督成本个人绩效嘉奖支配降低了监督成本 依据结果支付薪酬的酬劳系统，再加上完善的绩效衡量系统，依据结果支付薪酬的酬劳系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预料劳动力成本，有利于会比按工时支付工资能够更好地预料劳动力成本，有利于成本和预算的限制，避开了在生产率很低时也不能调整员成本和预算的限制，避开了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题工基本薪酬的问题通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础

24、的，而不通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较简洁。在对员工沟通的时候比较简洁。36个人嘉奖支配的缺点个人嘉奖支配的缺点适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工供应酬劳。适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工供应酬劳。个人绩效嘉奖支配在设计和维持可以被员工们所接受的绩效个人绩效嘉奖支配在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难

25、题。衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。个人嘉奖支配往往会导致员工只去做那些有利于他们获得酬个人嘉奖支配往往会导致员工只去做那些有利于他们获得酬劳的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。劳的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。个人嘉奖支配可能不利于员工驾驭多种不同的技能，这种嘉个人嘉奖支配可能不利于员工驾驭多种不同的技能，这种嘉奖支配与要求员工驾驭多种技能以及主动地解决问题这一奖支配与要求员工驾驭多种技能以及主动地解决问题这一目标可能会不一样。目标可能会不一样。37（二）团队层面的嘉奖制度（二）团队层面的嘉奖制度团队层面的嘉奖制度是以团队的生产或绩效为单位，嘉团队层面的嘉奖制度是以团队的

26、生产或绩效为单位，嘉奖团队内全部成员。奖团队内全部成员。团队嘉奖支配的种类如图团队嘉奖支配的种类如图 38优优 点点 绩效简洁衡量绩效简洁衡量 高度评价合作的价值高度评价合作的价值 团队合作团队合作 参与决策参与决策缺缺 点点 绩效酬劳联系疏远：搭绩效酬劳联系疏远：搭便车问题便车问题 流淌率上升流淌率上升 员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升39（三）企业层面的嘉奖制度（三）企业层面的嘉奖制度利润共享和股权激励利润共享和股权激励利润共享旨在激励努力的员工，帮助企业赚取利润，加利润共享旨在激励努力的员工，帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感和提高他们接着留在企业工作强员工对企业的投入感和提高他们

27、接着留在企业工作的可能性。的可能性。适用于劳资关系良好的企业、小型企业或行政管理人员。适用于劳资关系良好的企业、小型企业或行政管理人员。40（四）嘉奖性可变薪酬制度的设计与实施（四）嘉奖性可变薪酬制度的设计与实施可变薪酬制度的设计与实施可以遵循以下步骤：可变薪酬制度的设计与实施可以遵循以下步骤：体系设计的准备过程体系设计的准备过程选择基本计算公式选择基本计算公式嘉奖性可变薪酬在实施中常见的问题嘉奖性可变薪酬在实施中常见的问题 41不同公式类型的优点和缺点不同公式类型的优点和缺点公式类型公式类型优点优点缺点缺点利润分享利润分享1.设计、管理、管理简单2.当当经营业绩不佳不佳时不用支付不用支付3.

28、有条件有条件补偿的理想公式的理想公式1.雇雇员难以理解以理解2.对雇雇员行行为几乎不几乎不产生影响生影响收益分享收益分享1.产生生对关关键性性经营变量的重量的重视2.能能够奖励励“软”变量量3.支持行支持行为改改变的目的目标1.设计复复杂2.当当经营业绩不佳不佳时仍要支付仍要支付目标分享目标分享1.产生生对关关键性性经营变量的重量的重视2.能能够奖励励“软”变量量3.容易理解容易理解4.能将薪酬与商能将薪酬与商业计划划书目目标绑在一起在一起5.支持行支持行为改改变的目的目标1.目目标缺乏可信性缺乏可信性2.可能会限制可能会限制进一步改善一步改善3.存在没有支付的高存在没有支付的高风险4.当当经

29、营业绩不佳不佳时可能仍要可能仍要支付支付42我国企业目前实行的可变薪酬主要是以个人层面为主的奖我国企业目前实行的可变薪酬主要是以个人层面为主的奖金制度，小组层面、部门层面和企业层面的嘉奖较少，利金制度，小组层面、部门层面和企业层面的嘉奖较少，利润共享支配和收益共享支配更是鲜见。这是我国企业在嘉润共享支配和收益共享支配更是鲜见。这是我国企业在嘉奖制度设计中存在的最大不足。奖制度设计中存在的最大不足。另外，在实行嘉奖支配时也常常存在以下问题：另外，在实行嘉奖支配时也常常存在以下问题：嘉奖福利化嘉奖福利化 嘉奖平均化嘉奖平均化 嘉奖工资化嘉奖工资化 嘉奖职务化嘉奖职务化 嘉奖人情化嘉奖人情化43四四

30、.员工福利制度员工福利制度员工福利制度是指企业内的全部间接薪酬，包括带薪员工福利制度是指企业内的全部间接薪酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务、教化津贴和房屋贷款等。休假、员工保险、员工服务、教化津贴和房屋贷款等。福利制度和工资及嘉奖一样，也会影响员工的流失率福利制度和工资及嘉奖一样，也会影响员工的流失率和企业的竞争实力，应谨慎设计的运用。和企业的竞争实力，应谨慎设计的运用。44常见的福利类型常见的福利类型45员工福利的发展趋势员工福利的发展趋势弹性福利支配大行其道并且日趋完善。弹性福利支配，弹性福利支配大行其道并且日趋完善。弹性福利支配，又被称为又被称为“自助餐式的福利支配自助餐式的福利支配

31、”，它起源于，它起源于2020世纪世纪7070年头，这种福利支配一共可以划分为三种类型，即年头，这种福利支配一共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选以及小范围自选三种。全部自选、部分自选以及小范围自选三种。组织起先寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹组织起先寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。在制订企业的福利支配时，不仅仅要配的福利模式。在制订企业的福利支配时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利支配，更要对自己考虑现在市场上流行什么样的福利支配，更要对自己的组织进行深化的分析，知道组织的价值观是什么，的组织进行深化的分析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，

32、组织的员工队伍是如何构成的，组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，将来组织要阅历什么样的变革等等。将来组织要阅历什么样的变革等等。46在实施福利制度时，企业须做以下确定：在实施福利制度时，企业须做以下确定：竞争实力竞争实力范围范围沟通沟通选择选择成本限制成本限制遵遵遵守法律律规遵遵遵守法律律规 47阅读：远行公司企业年终福利支配策略阅读：远行公司企业年终福利支配策略远行公司杨总经理介绍，公司特殊留意员工的激励管理，远行公司杨总经理介绍，公司特殊留意员工的激励管理，尤其在年终之时正是总结过去冀望明年的时候。公司的激尤其在年终之时正是总结过去冀望明年的时候。公司的激励措施主要有物质和精神两

33、个方面的。励措施主要有物质和精神两个方面的。每年年终之时，公司会组织一次每年年终之时，公司会组织一次“尾牙尾牙”活动，召集全体活动，召集全体员工办一次盛宴。在员工办一次盛宴。在“尾牙尾牙”的时候，高层管理人员都要的时候，高层管理人员都要跟员工敬酒，感谢员工一年来的辛勤劳动，以及对公司的跟员工敬酒，感谢员工一年来的辛勤劳动，以及对公司的支持。这一惯例活动举办了很多年，效果很好。支持。这一惯例活动举办了很多年，效果很好。48弹性的双薪制弹性的双薪制远行发放年终奖的惯例是年终实行双薪制，但仅仅是发两个远行发放年终奖的惯例是年终实行双薪制，但仅仅是发两个月薪水还不能体现激励的作用，所以远行就接受弹性的

34、方月薪水还不能体现激励的作用，所以远行就接受弹性的方法来处理。法来处理。远行规定年终奖金以上一年度的实际月薪为标准，然后会加远行规定年终奖金以上一年度的实际月薪为标准，然后会加乘一个系数。系数是从乘一个系数。系数是从0.50.5到，这意味着有的员工可能到，这意味着有的员工可能会拿到两个月的薪水作为年终奖金，而有的只能拿到半个会拿到两个月的薪水作为年终奖金，而有的只能拿到半个月的。公司会在年度末进行一次考核，并强制规定月的。公司会在年度末进行一次考核，并强制规定2 2和和0.50.5这两个系数要各有这两个系数要各有10%10%的比例。这是为了避开各级主管都的比例。这是为了避开各级主管都做大好人，

35、所以这个比例细分到每个部门里去，每个部门做大好人，所以这个比例细分到每个部门里去，每个部门主管都要按这个规定办。优秀的员工确定要嘉奖，绩效不主管都要按这个规定办。优秀的员工确定要嘉奖，绩效不好的员工也应当受到惩处。另外公司也在年终奖金中另外好的员工也应当受到惩处。另外公司也在年终奖金中另外设立了考勤奖金和年资奖金，虽然数额不是很大，但是能设立了考勤奖金和年资奖金，虽然数额不是很大，但是能够对考勤良好或者年资久的员工起到激励的作用。够对考勤良好或者年资久的员工起到激励的作用。49发放时间发放时间远行的年终奖金在春节放假前发放。远行公司有部分员工是远行的年终奖金在春节放假前发放。远行公司有部分员工

36、是外地人，考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两外地人，考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两周左右。在放假前一天，杨总会亲自将财务包好的红包送周左右。在放假前一天，杨总会亲自将财务包好的红包送到每个员工的手上，并向他表达感谢之情，祝他春节过得到每个员工的手上，并向他表达感谢之情，祝他春节过得快乐。快乐。福利不吃大锅饭福利不吃大锅饭中国人都很重视春节，在春节前假如对一个员工的考核不好，中国人都很重视春节，在春节前假如对一个员工的考核不好，年终奖金比别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这年终奖金比别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的稳定性呢？个员工的稳定性呢？远行认为，在年

37、度总结的时候正好可以对全部员工做一次全远行认为，在年度总结的时候正好可以对全部员工做一次全面的审查，但是这并不是说对于表现不好的员工就要赶面的审查，但是这并不是说对于表现不好的员工就要赶50 他们走。公司规定，考核确定系数后干脆主管都要找员工他们走。公司规定，考核确定系数后干脆主管都要找员工谈心，告知考核结果，当面分析缘由帮助员工进步。再者，谈心，告知考核结果，当面分析缘由帮助员工进步。再者，年终奖金是对员工一年工作的评价，确定要拉开差距，不年终奖金是对员工一年工作的评价，确定要拉开差距，不要因为过年就吃大锅饭。员工表现好了，就要大胆嘉奖，要因为过年就吃大锅饭。员工表现好了，就要大胆嘉奖，不要

38、担忧其他员工会说什么，这样才能使全部员工努力表不要担忧其他员工会说什么，这样才能使全部员工努力表现，在公司内部是提倡协作性竞争的。现，在公司内部是提倡协作性竞争的。福利不和赢利挂钩福利不和赢利挂钩有很多公司会在年终依据当年度的赢利状况来发放年终奖金。有很多公司会在年终依据当年度的赢利状况来发放年终奖金。远行公司这样的制度和公司当年度的业绩不相关联，假如远行公司这样的制度和公司当年度的业绩不相关联，假如业绩好坏和奖金没有关系，会不会造成员工对公司业绩的业绩好坏和奖金没有关系，会不会造成员工对公司业绩的漠视呢？漠视呢？51跟很多公司不同，远行公司的年终奖金跟公司业绩不挂钩。跟很多公司不同，远行公司

39、的年终奖金跟公司业绩不挂钩。有的公司业绩好时，年终发很大一笔钱的红包，业绩不好有的公司业绩好时，年终发很大一笔钱的红包，业绩不好时，则基本上没有。远行认为年终奖金是给员工的一种福时，则基本上没有。远行认为年终奖金是给员工的一种福利，跟年度表现挂钩的浮动福利，不宜浮动太大。至于公利，跟年度表现挂钩的浮动福利，不宜浮动太大。至于公司业绩，公司是每个季度来进行考核的。杨总认为日常业司业绩，公司是每个季度来进行考核的。杨总认为日常业绩应与更为频繁地与激励体制挂钩，以刺激员工努力工作绩应与更为频繁地与激励体制挂钩，以刺激员工努力工作创建更佳业绩。比如对开发部门而言，平常有项目奖金，创建更佳业绩。比如对开

40、发部门而言，平常有项目奖金，完成项目后核算项目利润，假如业绩很好就会给项目成员完成项目后核算项目利润，假如业绩很好就会给项目成员发放项目奖金。同时对于业务部门则有业务提成，销售越发放项目奖金。同时对于业务部门则有业务提成，销售越多则提成越多。所以远行的年终奖金没有跟公司赢利挂钩，多则提成越多。所以远行的年终奖金没有跟公司赢利挂钩，是当作一种福利来操作的。是当作一种福利来操作的。52五五.薪酬制度的新发展薪酬制度的新发展传统的薪酬体系主要依据工作、职务或岗位价值来确传统的薪酬体系主要依据工作、职务或岗位价值来确定薪酬。随着工作从以个体为主、以职务说明为基础定薪酬。随着工作从以个体为主、以职务说明

41、为基础的工作性质，向更加灵敏的团队取向、更加自主的工的工作性质，向更加灵敏的团队取向、更加自主的工作环境的转变，传统的奖酬体系已经不能满足企业界作环境的转变，传统的奖酬体系已经不能满足企业界的须要。的须要。因此，一系列绩效导向、实力导向、市场导向、团队因此，一系列绩效导向、实力导向、市场导向、团队导向的薪酬体系应运而生。导向的薪酬体系应运而生。53（一）宽带薪酬（一）宽带薪酬定义：依据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指定义：依据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围进行对多个薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪

42、酬等级以及相重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。应的较宽的薪酬变动范围。性质：宽带薪资本身并非是一种新的薪酬战略，它只是性质：宽带薪资本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或实力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的技能或实力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。一个平台。54传统薪资等级制与宽带薪酬传统薪资等级制与宽带薪酬薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 855宽带薪酬的特征与作用：宽带薪酬的特征与作用：支持扁平型组织结构支持扁平型组织结构能引导员工重视

43、个人技能的增长和实力的提高能引导员工重视个人技能的增长和实力的提高有利于职位的轮换和培育组织的跨职能成长和开发有利于职位的轮换和培育组织的跨职能成长和开发支持团队文化支持团队文化有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效宽带薪酬的缺陷宽带薪酬的缺陷56（二）实力薪酬体系（二）实力薪酬体系实力薪酬体系是指企业依据员工的绩效行为实力来支付实力薪酬体系是指企业依据员工的绩效行为实力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。员工基本薪酬的一种薪酬体系。接受实力薪酬体系，企业通常要建立一套实力评估体系接受实力薪酬体系，企业通常要建立一套实力评估体系即实力素养模型对员

44、工所具有的综合素养或实力进行即实力素养模型对员工所具有的综合素养或实力进行测评，并依据测评结果确定相应的薪酬等级，当员工测评，并依据测评结果确定相应的薪酬等级，当员工的实力水平发生变更时，其薪酬等级也相应发生变更。的实力水平发生变更时，其薪酬等级也相应发生变更。57实力模型的类型实力模型的类型 核心实力模型。这种实力模型事实上是适用于整个组织的实力模型，它核心实力模型。这种实力模型事实上是适用于整个组织的实力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一样。常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一样。职能实力模型。是一种围绕关键业务职能职能实力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理

45、、市场营销、比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等信息技术、生产制造等建立起来的实力模型。建立起来的实力模型。角色实力模型。这种实力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特角色实力模型。这种实力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职位实力模型。这是一种适用范围最狭窄的实力模型，因为它只适用于职位实力模型。这是一种适用范围最狭窄的实力模型，因为它只适用于单一类型的职位。单一类型的职位。58与实力薪资挂钩的几种方案与实力薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信任推断力志气与自信职位评价法

46、。将实力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来职位评价法。将实力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与实力相关的要素部分或全部替实现。即在传统的要素计点法中，用与实力相关的要素部分或全部替代传统的酬劳要素。代传统的酬劳要素。干脆实力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相的干脆实力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相的做法，它完全依据个人的实力状况而不是职位的状况来进行基本薪酬做法，它完全依据个人的实力状况而不是职位的状况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的实力薪资体系。等级的划分，是真正意义上的实力薪资体系。传统职位实力定

47、薪法。在这种方法中，员工照旧会因为开发实力而获传统职位实力定薪法。在这种方法中，员工照旧会因为开发实力而获得酬劳，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。得酬劳，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种依据基于实力的行为目标达成度来确行为目标达成加薪法。这是一种依据基于实力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。定加薪水平的做法。实力水平变更加薪法。这种方法将员工的薪资水平干脆与对其总体实实力水平变更加薪法。这种方法将员工的薪资水平干脆与对其总体实力水平的变更状况所做的评价挂钩。力水平的变更状况所做的评价挂钩。59此外，还有薪点工资制、此外，还有薪点工资制、谈判工资制、自助式整谈判工资制、自助式整体薪酬体系等，在此不体薪酬体系等，在此不一一赘述。一一赘述。60谢 谢 观 赏