《员工培训实务参考总结》.doc

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1、此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。员工培训实务总结以下是由小编为大家整理出来的员工培训实务总结，希望能够帮到大家。第一节 培训与开发及相关概念辨析培训在不同的书籍或组织里，有不同的名称，例如，训练、发展、开发、成人教育等。因此，在进行培训之前，首先需要厘清培训的概念和相关概念间的区别和联系。一、培训与开发的概念培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。开发则是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握目前所需要的知识和技能;而

2、开发则更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需要的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。本书中将培训与开发结合起来，既着眼于组织眼前绩效的改进，又在战略角度上关注组织及个人的长远发展。培训与开发的异同点如表1-1所示。表1-1 培训与开发的异同点项 目 培 训 开 发相 同 点 ?根本目的在于提高人力资源质量和工作绩效水平?对象是企业员工?是有计划、连续的工作不同点 目标 着眼于短期技能和知识的提高，强调短期目标 着眼于未来知识和能力的提高，强调长期目标关注焦点 现在 将来与当前工作的相关性 高 低持续时间 短，具有集中性和阶段性 长，具有分散性和长期性范围 窄 宽工作经验的

3、运用程度 高 低收益 近期内见效 是人力资本投资，在未来取得收益培训和开发的实质是一样的，都是要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点有所不同：一个更关注现在，而另一个更关注将来。在此，我们把它们当作一个概念来理解：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。二、培训与教育的比较美国教育家杜威说：“教育即生活。”教育是一种以促进人的发展、社会的进步为目的，以传授知识和经验为手段，培养人的社会活动;是培养新生一代为从事社会生活做好

4、准备的整个过程，主要是指学校对儿童、少年、青年进行培养的过程。广义上讲，凡是增进人们的知识和技能、提高人们的思想品德水平的活动，都是教育。狭义的教育，主要指学校教育，其含义是教育者根据一定社会(或阶级)的要求，有目的、有计划、有组织地对受教育者的身心施加影响，把他们培养成为一定社会(或阶级)所需要的人的活动。培训与教育的区别具体有以下三个方面，如表1-2所示。表1-2 教育和培训的区别项 目 教 育 培 训内容侧重点 基础性、理论性 实践性、操作性活动的主角 教师 培训师和学员的互动方法 演示(教) 演示、教习、指导总的来说，教育是培养生产力，而培训是试图使现有生产力激增或倍增;教育是培养人力

5、资源的过程，而培训是对现有人力资源进行调整、提升与优化;教育着眼于满足对象的基础性要求和专业性要求，培训则是满足发展的提高和广泛性要求。因此，现代培训越来越从一般的知识、技能等传授性活动转变为对人力资源进行深度开发的创造性活动。第二节 培训与开发制度的建立一、培训与开发过程中的常见误区培训作为培养企业文化、提高工作效率和员工满意程度的人力资源管理职能之一，越来越被企业高层重视，很多公司的经营者都在预算中列支了大量的预算，希望人力资源管理部门能够有充分的资金开展培训工作，为公司的经营活动提供充分的支持。但是，由于我国的培训市场还处于发展时期，很多方面还很不健全和成熟，加上企业本身很少有完善的培训

6、机制，导致企业培训很难达到预期效果，错误的认识和对培训的落后观点，成为了阻碍企业培训发展的误区，具体分析有以下几点。误区一：忽视团队协作与学习与国外相比，目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个CEO的收入还要高。导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。一些培训公司经常是这种状况：请个老师，找间教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况制定出来，

7、培训师在这里只是作为执行的一个部分，他们注重的是整个培训团队的协作。误区二：培训缺乏系统性，全盘引进流行课程没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。同样，引进国外的课程时也不应该照本宣科。目前国内很多课程都比较陈旧，且主要是一些学术性的课程，企业培训的课程非常缺乏。就目前国内风行的MBA课程来说，MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训，但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。企业培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过

8、对客户需求的了解、对课程的个性化定制和对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。误区三：培训不是救火国内企业与国外企业的另一显著差别在于：国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性，或者像救火一样，出了问题才想起培训;而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性，与企业的战略文化相结合。国外优秀企业是怎样来做培训的呢?基本上，他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义，如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改

9、进这些内容在年初的培训计划中会清楚地罗列出来。培训不是救火，不能够等到烧起来了才想起来。要把培训当成一个长期的企业人力资源管理项目，并根据企业自身特点确定培训的课程和流程。误区四：培训不是治病许多中国企业喜欢把培训机构比作医生，实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任，而是以事实为基础，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。目前，国内企业对于培训重要性的认识越来越高，但在价值的认识上还是存在一些误区。如国内企业一般都能够

10、理解并会积极配合培训前期的工作，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。好的培训是一个团队共同去完成的一整套服务，它包含的内容比较多，因此成本和价格自然会比较高。在效果评估上，要坚持从不同的层面来检查培训的效果，避开培训的雷区，找到培训的重心(如学员在知识面上有没有增加，在培训后有没有真正把学到的内容运用在工作中，在使用时是不是能很清楚很适当地去使用)，这样，企业培训才能少走弯路，获得实际收效。要解决这些问题，设立完善、合理的公司内部培训制度，是势在必行的第一件事。二、企业培训与开发制度的建立(一)企业培训制度企业培训制度是能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种

11、法律、规章、制度及政策的总和，范围包含培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证，是企业在发展培训工作时，要求人们共同遵守并管好一定程序实施的规定、规则和规范，为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。通过企业培训制度可以确立企业培训的主体企业和员工，调动员工参与培训的积极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。(二)企业具体培训制度的内容(如图1-1所示)? 培训服务制度。? 入职培训制度。? 培训激励制度。? 培训考核评估制度。? 培训奖惩制度。? 培训风险管理制度。图1-1 培训制度

12、的内容1.培训服务制度(1)内容 培训服务制度条款。? 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请。? 在培训申请被批准后，办理需要履行的培训服务协议的签订手续。? 培训服务协议签订后方可参加培训。 培训服务协议条款。? 参加培训的申请人。? 参加培训的项目和目的。? 参加培训的时间、地点、费用和形式。? 参加培训后要达到的技术或能力水平。? 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。? 参加培训后如果出现违约的补偿。? 部门经理人员的意见。? 参加人与培训批准人的有效法律签署。(2)建立培训服务制度的目的 规避有关风险：培训项目是需要投入一定资金的，有时企业不仅投入费

13、用，还要提供学员工资待遇，企业可能会遭受部分损失(因为员工离职不能正常工作所带来的机会成本)。因此企业应采取措施约束员工学成后“跳槽”。 培训服务制度是培训管理的首要制度，主要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定。2.入职培训制度(1)内容 培训的意义和目的。 需要参加的人员界定。 特殊情况不能参加入职培训的解决措施。 入职培训的主要责任区(部门经理还是培训管理者)。 入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等)。 入职培训的方法。(2)入职培训制度的解释 入职培训制度就是规定员工上岗前和任职者必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。 制度的制定要与人力资源部有

14、关人员配合进行，争取与其他各部门经理人员共同商讨。(3)意义体现了“先培训，后上岗”、“先培训，后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。3.培训激励制度(1)内容 完善的岗位任职资格要求。 公平、公正、客观的业绩考核标准。 公平竞争的晋升规定。 以能力和业绩为导向的分配原则。(2)企业培训制度的主要目的激发各个利益主体参加培训的积极性。(3)企业培训激励制度的内容对员工的激励;对部门及主管的激励;对企业本身的激励。 通过对员工的激励营造前有引力、后有推力、自身有动力的“三力”机制，建立“培训使用考核奖惩”的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、

15、利益激励为后盾的人才培训激励机制。 通过对部门及主管的激励，建立岗位培训责任制，把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制的形式，渗透到领导的目标管理中，使培训不再只是培训部门的事，而是每一个部门、每一级领导、每一位管理人员的事。 培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种约束。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员工的工作行为，提高企业的经营业绩。因此，要制定合理的制度并严格实施，激发企业的培训积极性，使培训真正满足企业生产和发展的需要。4.培训考核评估制度(1)内容 被考核评估的对象。 考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理)。 考核的标准区分。 考核的

16、主要方式。 考核的评分标准。 考核结果的签署确认。 考核结果的备案。 考核结果的证明(发放证书等)。 考核结果的使用。(2)培训考核评估制度的目的评估是培训发展循环的中心环节，设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，也是为培训奖惩制度的确立提供依据，这也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估考核必须要做到万无一失，并且要标准一致，评估考核过程要开放、 公平。5.培训奖惩制度(1)内容 制度制定的目的。 制度执行组织和程序。 奖惩对象说明。 奖惩标准。 奖惩的执行方式和方法。(2)培训奖惩制度的意义培训奖惩制度是保障前几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键。为防止出现“参不参加培

17、训一个样”、“培训评估考核好与不好一个样”的现象，在制定培训奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准。6.培训风险管理制度(1)内容 通过制度规避培训风险需考虑两点：一是企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系;二是根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利和违约责任。 签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务期限、保密协议和违约补偿。 根据“利益获得原则”，即“谁投资谁受益”，投资与受益成正比关系，因此应考虑培训成本的分摊与补偿问题。(2)建立培训风险管理制度的原因 培训风险主要有：人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培训没有

18、取得预期的效果、培训对象选拔失当、专业技术保密难度增大。 若企业培训风险较大且找不到合适的防范手段时，就会对培训投资持有不积极的态度。培训风险只有通过做好培训实施工作来尽量降低，如积极性维持和培训质量保证。企业培训的其他具体制度还包括培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。(三)培训制度修订的基本要求1.培训制度的战略性从战略角度考虑，以战略目光组织培训，建立指导性框架，使培训与开发活动走向制度化和规范化。2.培训制度的长期性正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性;要用“以人为本”的指导思想和管理理念制订培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。3.培训制度的适用性培训制度是

19、开展培训工作的指导方针，应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施的需要。(四)岗位培训制度岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，从而提高从业人员总体素质。岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，包括培训立法及相应的政策，也包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。作用：将人才规格、人才培训、人才使用有机地结合起来，为实现培训与用人在制度上衔接配套创造了有利条件。表1-3为某公司员工培训管理制度，表1

20、-4为员工培训合同样本。表1-3 某公司员工培训管理制度某公司员工培训管理制度第一章 总 则第一条 为满足公司发展需要，提高员工思想观念、道德品质、业务知识和工作技能，充分发挥员工潜力，不断为公司培养输送德才兼备的优秀人才，特制定本制度。第二条 培训内容应与员工本岗位工作密切相关。第三条 自学与公司有组织培训相结合，培训与考核相结合，因地制宜，注重效果。第二章 培训内容和形式第四条 培训内容包括：企业文化、管理理念、品德修养、业务知识及技能培训。培训形式：听讲座、学习分析资料、讨论、录音、录像播放、示范演练、图片展览、实地参观、案例研究、会议、上岗实习、拓展训练等。企业文化培训包括：一、公司的

21、基本情况：公司的发展史;公司的核心价值观;公司的发展战略、经营规划及公司经营状况;二、公司的机构设置、人员配备及职责范围;三、公司的各项管理制度;四、公司的各项行政管理和业务工作程序。管理理念培训包括：一、现代管理知识和管理理念;二、成功企业及成功人物的先进经验;三、当今国内外同行业先进的学术科技成果。品德修养培训包括：一、礼仪知识(服饰、形体、待人接物);二、心理素质(心理承受能力和观察、判断、解决问题的能力);续表三、品德素质(责任感、工作态度)。业务知识及技能培训包括：一、公司业务涉及的专业知识及相关知识;二、公司业务所涉及专业的发展前景及预测;三、当今国内外同行业相关的先进学术成果;四

22、、专业技能。第五条 培训形式分为岗前培训、在岗培训两种。在岗培训分为脱产培训和不脱产培训两种。第六条 岗前培训。一、被公司录取试用的员工上岗前必须接受公司组织的岗前培训;二、岗前培训包括企业文化培训和业务知识及技能培训两部分。第七条 在岗培训。公司根据工作需要对在职员工组织不定期的不脱产培训。在岗培训包括：企业文化、管理理念、品德修养、业务知识及技能培训。公司还将根据工作需要对部分优秀员工进行脱产培训。第八条 公司鼓励员工参加与本职工作有关的业余培训，以提高员工的工作技能和水平。第三章 培训和考核第九条 每年年初，各部门应将半年或全年部门员工培训计划报公司办公室，经总经理批准后实施。第十条 参

23、加培训的员工应接受公司的考核。第十一条 员工的考核成绩将保存在本人的员工档案内，并作为绩效考核的内容之一。第四章 培训效果评估第十二条 培训效果评估要从有效性和效益性两方面进行：有效性是指培训工作对培训目标的实现程度;效益性是指培训给公司带来的社会效益和经济效益。第十三条 评估方法：采取汇报、问卷调查及绩效评估的方式进行，以此检查员工掌握的新知识、新技能和工作态度的变化，员工对培训工作的意见或建议，以利于改进今后的培训工作。第五章 员工培训合同第十四条 经公司出资培训的员工，培训前应与公司签订员工培训合同。第十五条 公司支付过培训费用的员工，由于本人原因，没有为公司服务满员工培训合同中规定的期

24、限，应按合同要求向公司支付补偿费。公司支付过多次培训费用的员工，由于本人原因，解除劳动合同时，应分别计算每次培训所需补偿的费用后，按累计补偿费用额度向公司支付补偿费。第六章 附 则第十六条 本制度自发布之日起实施。表1-4 员工培训合同样本员工培训合同(以下简称甲方)与 (以下简称乙方)经平等协商，签订如下条款。一、甲方的权利和义务1.甲方同意乙方到 进行 培训，并为乙方提供相应的学习条件。2.依照差旅管理制度为乙方提供交通、食宿补贴。3.保证乙方在学习期间享受规定的工资待遇，并为乙方支付学费 元、书费 元。4.乙方在培训期间，因个人原因，发生任何有碍培训正常进行的行为时，甲方有权停付乙方学习

25、期间的一切费用，并要求乙方赔偿甲方已支付的费用。5.乙方未按本合同规定履行义务时，甲方有权要求乙方按公司规定的比例赔偿费用。二、乙方的权利和义务1.乙方有权根据自己的实际情况，向甲方提出培训申请。2.自觉遵守培训单位的纪律，努力学习。3.从培训结束之日起，应为甲方服务满本合同规定的时间，否则按本合同规定向甲方支付补偿。三、服务期限及补偿费1.培训费用在5 000元以下(含5 000元)，乙方应为甲方服务满三年，不满三年的，按以下标准补偿甲方为乙方支付的培训费用。(1)服务满两年、不满三年的，补偿40%;(2)服务满一年、不满两年的，补偿70%;(3)服务不满一年的，补偿100%。2.培训费用在

26、5 000元以上的，乙方应为甲方服务满五年，不满五年的，按以下标准补偿甲方为乙方支付的培训费用。(1)服务满四年、不满五年的，补偿20%;(2)服务满三年、不满四年的，补偿40%;(3)服务满两年、不满三年的，补偿60%;(4)服务满一年、不满两年的，补偿80%;(5)服务不满一年的，补偿100%。四、培训费用培训费用包括：学费、书费、培训期间差旅费(行、食、宿)共计 元。续表脱产培训费用还包括：培训期间工资、社会保险，共计 元。合计 元。五、培训起止时间本次培训开始之日为 年 月 日，结束之日为 年 月 日。六、其他1.培训结束后，乙方应将培训成绩单、培训证书交甲方检验，复印件存入员工档案。

27、2.由于甲方原因，甲方提出解除劳动合同时，乙方不补偿培训费用。本合同作为甲、乙双方签订的劳动合同的补充合同，具有同等法律效力，双方应共同遵守。甲方： 乙方：法定代表人：年 月 日 年 月 日第三节 培训与开发流程简述培训活动的整个过程按时间顺序可以大致分为培训需求分析、制定培训计划、设计培训内容、实施培训、培训效果评估反馈五个过程，如图1-2所示。图1-2 培训流程本书将主要以培训流程为主线，在以后的章节中对这一培训过程中涉及的各种技术和方法作出详细的说明。本章将简单介绍培训流程中的基本概念，以便读者对培训有个初步的了解。一、培训需求分析其目的是确定是否需要培训，在哪方面需要培训(如图1-3所

28、示)。需求分析一般包含两个方面。首先，人力资源管理部门根据企业的战略规划，参考各部门所报计划，分析企业需求与现实的差距，提出培训需求意向。其次，人力资源管理部门对培训需求作出判断。图1-3 培训需求分析二、制定培训计划在确认只要通过对现任人员的培训就可消除或减少工作差距后，即可开始编制工作计划。(1)根据培训需求分析确定培训内容。(2)确定培训时间。(3)确认培训方式。主要是指选择什么样的培训方式，是企业自己内部组织培训、培训外包，还是外派培训。(4)确定受训人员。要考虑时间的安排、培训成本等因素。(5)选择培训教师。(6)培训费用的预算。三、设计培训内容(1)授课内容的确定(根据培训分析)。

29、(2)培训课程的设计。(3)选择合适的培训方法。四、实施培训(1)实施培训，注意培训具体时间、场地等的安排。(2)对受训人员进行考核。五、培训效果评估反馈(1)培训教师的考评。(2)培训组织管理的考评。(3)延时反馈，又叫应用反馈。即再培训后，受训人员到工作岗位上工作一段时间后，对其受训作用进行考查。(通常采用问卷调研和访谈法)(4)培训资料的总结归档。案例学习西门子的多级培训制度西门子公司是德国一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模较大。它于1847年创建，至今已有160多年的历史，拥有职工40多万名。它从创办时期的两个人发展到今天，成为世界500家大企业的第30位，德国100家大企业的第3

30、位和世界6大电气公司之一。如今西门子的业务遍布世界五大洲190多个国家，涉及能源、通信、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。西门子进入中国后，中国已发展成为西门子在亚太地区业务的一个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在中国都有开展，其中包括信息与通信、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电器。如同世界其他大公司一样，基础设施建设是西门子主要的业务领域。西门子已在中国建立了90多家公司和61个地区办事处，为 21 000多人提供了就业机会。培训特色西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对

31、人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成了公司整体发展战略的重要组成 部分。西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。庞大的企业教育系统西门子早在192019年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3 000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4 000万马克。合同

32、规定，北京技术培训中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投入巨资用于培训及购置最先进的培训实验设备。包罗万象的培训内容西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系多级培训制。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在

33、职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，使公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此，西门子公司的员工长年保持着高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。新员工培训新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从1520岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校接受相关基础知识教育。通过接近真

34、刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%70%接受第一职业培训;20%30%选择上大学。西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分1520岁中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。现在西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳?冯西门子学院，在爱尔兰

35、设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备。目前共有 10 000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。第一职业培训(新员工培训)保证了员工一旦正式进入公司，就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。大学精英培训西门子计划每年在全球接收3 000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所、举办报告会等。1995 年4月，西门子在北京成立了“高校联络

36、处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因此被称为西门子和高校沟通的桥梁。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段：让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息;第二阶段：让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他

37、们的团队精神;第三阶段：将大学生安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作，使其在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中1/4在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，市场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其

38、中管理教程培训尤为独特和有效、闻名。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下。第五级别：管理理论教程。培训对象：具有管理潜能的员工。培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。培训日程：与工作同步的1年培训;分别为为期3天的2次研讨会和1次开课讨 论会。第四级别：基础管理教程。培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理

39、、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程：与工作同步的1年培训;为期5天的研讨会2次和为期2天的开课讨论会1次。第三级别：高级管理教程。培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人。培训目的：开发参与者的企业家潜能。培训内容：公司管理方法;业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程：1年半与工作同步的培训;为期5天的研讨会2次。第二级别：总体管理教程。培训对象：必须具备下列条件之一。(1)管理业务或项目并对其业绩全权负责者;(2)负责全球性、地区性的服务者;(3)至少负责两个职能部门者;(4)在某些产品、服务方

40、面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的：塑造领导能力。培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系;高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。培训日程：与工作同步的培训2年;每年为期6天的研讨会2次。第一级别：西门子执行教程。培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的：提高领导能力。培训内容：根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着两者的发展变化，培训内容需要不断更新。培训日程：根据需要灵活掌握，通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交流中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。20