正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策.docx

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1、华为公司创立于 1987 年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009 年,美国商 业周刊 把它列入全球最有影响力的 10 个企业的名单 ,与苹果、 谷歌等齐名。 2010 年获英国 经济学人杂志 2010年度公司创新大奖。 2011年在全球范围内囊获 6 大 LTE 顶级奖项， 并以 5.3 亿美元收购华赛。 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合作，并建设了7 万 人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000 元到今天的超过 180 亿。 ,发生巨变的不仅仅 是华为的年收入 ,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013 年 1 月华为发布 收入预期， 2013

2、 年全年销售收入达到 2380 亿-2400 亿元人民币，比上一年增长约 8%；按美 元口径计算，华为 2013 年销售收入同比增长率为11.6%。华为 2013 年主营业务利润为 286-294 亿元，主营业务利润率为 12.1%。2013 年 11 月底，全球共有 81 个国家部署了 244 张 4G商用网络，华为进入了其中 110 张商用网络，占比接近 50%。同时，华为拥有 466 项 4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后 支撑起华为高速发展的集团人力资源1。 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模

3、式， 致力于建立一支宏大的高素 质、高境界和高度团结的队伍， 创造一种自我激励、 自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营 造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 华为人力资源管理总的特征可概括为 “管理创造性人才， 激发与引导创造力” 具体来讲有以 下特点： 吸引人才。 要想吸引人才就要从自身做起， 不仅要改善企业的经营状况， 还要考虑工作 条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人 才，留住人才。 动态适应。 企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变 人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 公平竞

4、争。 公平竞争反映在建立内部劳动力市场， 采取自由雇佣制， 主要表现在两个方 面：工作机会和工作成绩。 在工作机会方面， 对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗， 只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用， 员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 培训制度。 在华为公司，培训既是责任， 也是个人发展机会， 公司承诺支持员工在技术 和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 （一）公司组织结构概况 公司刚成立时， 员工数量较少， 产品的研发种类也比较集中， 组织结构比较简单， 因此 采取直线制管理结构。

5、这种权责分明、协调容易、 快速反应的组织结构，使得华为在创业初 期迅速完成了原始资产的积累2。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的 6 个人发展到 800 人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品 机及移动通信产品扩张， 市场范围遍及全国各地， 单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专 门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一 时很难找到替代者； 部门之间协调性差。 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善 创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略 性事业划分为的事业部和按

6、地区战略划分的地区公司， 作为华为最主要的两个利润中心， 由 事业部的地区公司承担实际盈利的责任， 加快了公司的发展速度3。事业部制在公司规定的 1 经营范围内承担开发、 生产、销售和用户服务的职责； 地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。 （二）公司人力资源构成分析 （1）员工分工情况。 华为公司己从初创时十几个人的小公司发展到目前拥有员工20000 余人的大企业。其中，约占员工总数40%的人在从事产品技术研究与开发， 35%的员工从事 市场营销和技术支持服务， 10%的员工为生产人员， 15%的员工为管理和其他人员。 可以看出 , 华为公司的人员结构呈现一种 “哑铃结构”

7、 , 公司在研发和市场方面很丰满, 而在生产方面只 求掌握核心的技术。 这种人员结构反映了华为公司的经营战略， 较多反映了异常激烈的市场 竞争。 （2）员工学历和职称 。与一般企业相比华为的员工学历较高，公司员工中88%以上的 具有大学本科以上的学历。其中，博士占 0.5%, 硕士占 41%, 本科占 46.5%, 大专或以下占 12%。但是，具有高级职称的占 4%, 中级职称的占 27%, 初级职称的占 60%, 没有职称的占 9%, 高学历低职称的员工在华为占很大比例。显然，这种学历和职称分布结构不合理。 （3）员工工龄结构 。华为员工中， 工作 5年以上的占 12%，工作 4-5 年的占

8、 23.5%,2-3 年的占 38%,1-2 年的占 18%,1 年以下的占 8.5%, 这种工龄结构说明华为的职工流动性很 大，大部分职工的工龄都在 1-4 年，五年以上或者 1 年以下员工比重偏少， 说明企业不能长 期留住员工，当然这与华为公司的高速发展战略和近年的人员招聘有关。 （三）公司员工激励机制 （1）薪酬激励。 薪酬激励中的物质激励，是员工激励机制中最基本也是最重要的一个 激励机制。 华为公司的薪酬激励方案制定于1996 年，经过 18年的发展， 已经相当成熟。 按 照华为公司的公司基本法 ，其价值分配体系是”外部竞争内部公平”4 。 外部竞争指的是有竞争力的、 行业领先的薪酬。

9、 在任正非的眼中， 高工资是公司的第一 推动力并牵引其成长，因此华为公司的工资水平明显高于同行业的平均水平。 华为公司的实物收入包括了工资、奖金、 安全退休金、医疗保障等。其中工资是职能工 资制， 按责任及贡献分配；奖金则与关键绩效挂钩；退休金依工作态度；医疗保险按职位高 低和贡献大小。 薪酬收入不仅与其业绩挂钩， 还与其能力、 责任心、 工作态度相关， 一方面， 职位高低不再是决定收入多少的决定因素，员工的工资可以高于领导，兼顾了内部的公平 5 ；另一方面还可使员工在做好自己份内事的同时不断追求发展，受到了长期的激励，将 激励效果最大化。 （2）股权激励。 作为一种捆绑式、利益互享式的薪酬体

10、制，全民持股无疑是对员工长 期激励的最好办法， 尤其是对企业的中、 高层管理者，将起到不可低估的作用。因此全员持 股越来越受到企业的推崇，被许多学者形象的喻为“金手铐”薪酬管理。 华为公司几乎从一开始， 就实行了全民持股， 在每个营业年度开始时， 华为公司有关部 门都会按照员工在公司工作的年限、 级别、 业绩表现、 劳动态度等指标确定符合条件的员工 购买的股权数（新员工工作满一年后才有资格购买） ，员工可以选择购买、套现或放弃。华 为的这种内部股可以用奖金认购，也可从公司无息贷款6 。 在 2002 年以前，华为员工年终奖金发的不是现金而统统都是股权。华为的员工就用相 当于半年工资的奖金去买公

11、司的股权。 当然股权不是百买的， 分红也很高， 华为历史上最高 的一次分红， 每个员工都分得了相当于原始股票70%的红利。 举个例子： 按照 70%的分红率， 当一名新员工在华为工作满一年后，公司给他分配了5 万股，到第二年年底， 5 万股就变成 了 8.5 万股，多出的这 3.5 万股就属于他的赢利。 如果第二年他的表现出色， 公司又给他了 2万股奖金，这样年底他就应该得到11万股。 2 华为的这种内部持股制度不仅开了中国企业内部机制的先河， 同时，在华为资金匮乏甚 至出现经营困境的时候， 员工持股极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。 一方面， 拿着公司 大量股票的华为老员工为了能够保证自己股

12、票的利润，一定会安心为公司工作；另一方面， 新来的员工为了能够尽可能多地分配到回报率极高的内部股， 也会好好努力， 华为的员工会 产生一股强大的动力，齐心协力为公司的发展而努力。 二、华为公司人力资源管理的问题分析 经过二十多年的发展, 华为公司在中国的通信产业领域确立了自己相对优势的地位, 为 公司下一步的发展打下了良好的基础。 但是 , 公司在高速的发展过程中, 人力资源管理方面也 沉淀下许多问题或者是矛盾未解决， 如员工的高辞职率、 股权分配问题日益凸显。 这势必要 求华为公司对其前期发展遗留的管理问题、企业内部的各种矛盾进行清理, 理顺各种关系 , 使企业走向规范化运作, 再创辉煌。

13、（一）组织结构的问题 随着企业的高速发展， 公司规模的不断扩大， 华为公司的机构日益庞大和复杂， 部门间、 岗位间的责任和权限经常不明确； 各大部门间的横向沟通陷于停滞状态， 资源难以共享， 工 作效率开始下降。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事务纷杂， 经常加班加点， 却仍感力 不从心。这固然与公司日益壮大有关，也反映了华为员工的敬业精神。但是,在另一方面也 反映了公司的工作效率的相对低下。 从组织过程的角度来看， 华为公司的矩阵结构存在两条权力线， 这样容易形成双重指挥， 违反了组织原则中的统一指挥原则。 再者，项目经理在项目运作时，承担着项目的责任，但 是不完全拥有项目过程中的相应资源如

14、人员、 设备等 9。这就给项目管理主体部门的运作带 来诸多不确定性。 IBM 的管理顾问在给华为公司作管理咨询时认为,以华为公司目前的状况, 管理人员完全可以压缩至公司员工总数的10%。IBM 的管理顾问在评价华为公司的工作效 率时是这样说的 ,华为公司有时间反复做一件事,但是却没有时间把事情一次做好。 因此,为了 提高管理工作的效率,人力资源管理部门应加强组织设计,职位分析和工作设计。尽快明确各 部门、各岗位的职责和权限。同时需要公司文化作为润滑剂和粘合剂,培育团队精神。 （二）人员构成的问题 华为激烈的竞争机制，使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目， 工作到凌晨三点是常有

15、的事，而早上九点又要接着上班7 。有人批评说，华为是变相的用 超负荷工作进度和工作量， 来迫使员工加班， 并且很多考评制度都和加班挂钩， 员工承受着 巨大的压力。但是， 华为的激励机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要表现足 够突出，在华为都不会有不得志的尴尬， 其提供给员工的发展空间较大。但同时， 这些高强 度的工作却使员工的利益受到威胁， 集中表现在身体和情感方面。 正是因为华为是一家三高 企业，与员工高工资想对应的是高强度的作业和高工作压力。 早起的华为每个人在办公室都 备有一床被褥， 工作到凌晨在华为就是常事， 所以睡办公室就成了华为的一种企业文化。 这 在一方面也反应了其工作

16、压力之大。 同时， 华为员工的感情问题通常得不到解决， 有些员工 被派往一些偏远地区甚至亚非拉的新兴市场。 这些地区工作艰苦， 同时又要忍受感情的上的 折磨， 员工一年半载回不了家是常事。 华为对人的承受能力没有一个正确的认识， 没有从员 工的现实情况出发， 他们总是把员工绷得紧紧的， 把人当机器用， 没有考虑到员工其他方面 的需要，例如情感方面的需要8 。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为 对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。 （三）薪酬管理的问题 3 对高技术企业而言， 人才的囤积既是一种人才储备的方式， 也是一种高成本的资源浪费。 因为员工的招募对公司而言也是一种投资

17、， 既然是投资， 那么就应该为企业创造价值， 为企 业带来相应的收益；既然是投资，对企业而言也就存在着风险11。这种风险具体表现为： 资源管理方面的风险和经营风险。在人力资源管理方面，大量高学历的员工被招募进来后， 公司却无法为他们提供发挥专长的机会。 对于这些员工而言， 由于缺乏个人的成就感而会萌 生去意，在客观上造成公司的高流动率，对公司的形象造成负面影响。 华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。 红利的多少完全取 决于企业的效益， 这就使得全体人都关心企业的发展， 而不只是一味地关心个人的得失利益。 华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高

18、，分红的比例历 年以来都保持在 70%的高位，这种有付出就有回报的立竿见影效果12。 随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的 激励方式存在较大的风险性。 很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为， 究其原因华 为员工持股计划的运作是非常不规范的。 第一，从华为员工拿到股权的程序看， 员工股权的 购买不是建立在平等自愿的基础上的。 员工买股时只签订一份文件， 签完名后立即被公司收 回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证， 每位员工具体的股数都由公司备 案存档， 员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数， 这种做法明显不是建立在平等 的基础上

19、；另一个问题员工要是不购买股权， “就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为 是对公司不忠， 就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去，由此，也 不是建立在自愿的基础上。 第二，股份购进卖出没有统一合理的规定。 关于股份回购价值计 算，1997年的公式为回购价购买价(1+X%月 )，1999 年的公式则变为：回购价购买价 (1+X% 月 /12)。2001 年 2 月，华为以 65 亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为 了留住员工，承诺在 4年内将华为电气的员工股按照1:4 的比例逐年兑现。企业可以根据业 务发展需要变动回购股价， 但频繁变动的回购价格， 给人一种无章可循的

20、感觉， 认为华为的 政策制定不具有战略性， 只是为了应付当时情况的一种短期行为。 此外， 华为的第三次股权 激励变革其股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜而忽略了新员工的管理。 在工资制度上， 通常以任职资格为职能工资制度提供依据。 任职资格是指承担职务资格与能 力，内容包括：基本素质、专业技能、个人品质等。而个人品质无法作为有形的指标进行考 核，过于主观和片面，有失公平，不能达到考核的激励作用，反而影响员工的工作积极性， 也对华为公司整体团队的建设有负面作用。 三、华为公司人力资源管理问题的对策 面对诸多繁杂的问题， 华为公司奋力变革， 努力创新开发人力资源优势与员工培养。 华

21、为在推动自主创新的人力资源管理中，在人力资源开发和员工培养的实践以及取得的成效 中，我们或许可以获得一些有益的参考思路。 （一）人性化管理 2009年 6月 18日，华为在发布的 2008 华为社会责任报告 中宣布，华为首次设立 “首 席员工健康与安全官” 一职，并任命华为前首席执行官纪平担任此职， 其目的是进一步完善 员工保障与职业健康计划。就在几乎所有人都将“狼性” 作为企业文化的敌意关键词时，华 为却逐渐在企业文化中加入更多“温情” 。 “首席安全健康与安全官” 这个新职位的出现， 不由的让人眼前一亮。 一个成立十几年 的民营企业， 在金融危机肆掠且没有任何好转迹象下， 能够做到把员工健

22、康与安全放在第一 位，无疑具有积极意义， 值得称颂。 在设立首席员工健康与安全官的同时， 华为还专门成立 了健康指导中心，规范员工餐饮、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。 4 企业文化的管理无非就是不断纠正企业整体， 使其不偏离社会总价值， 防止因偏离而给 企业带来的不必要的甚至是致命的损失。 作为一个有社会责任感的企业， 华为文化将温情因 素注入并强化， 无疑是一种进步， 是符合社会总体和谐价值需求的体现。 现代企业管理的重 大责任， 就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致， 两者月一直管理效果就越好。 这就是 人性化的管理，关怀员工，激起他们的工作热情，企业才能更快进步。

23、（二）树立标杆，形成机制，持续培训 为了增强技术商业化的能力， 做到卖出去的技术才有价值， 华为必须大批量培养技术商 人而不是科学家。 围绕成批培养商业工程师的问题， 华为开始了新的探索。 经过充分论证后 的结果是： 华为必须建立一套国内没有过的全新人才培养体系。 这套体系以英国的职业资格 体系为蓝本，充分吸取IBM 、微软等西方企业以及日本企业的特点，在结合中国国情的基 础上逐步发展起来的， 这就是被任正非称为 “华为过去十年三大变革” 之一的任职资格管理 体系。 华为工程师任职资格管理体系不同于外部的能力体系， 它涵盖的内容更广、 对能力的要 求程度更高， 更重要的是它针对具体职类的理解非

24、常透彻。 确切地讲， 它是一套关于如何做 到业界最佳的“最佳组织能力宝典” 。首先，华为对每个职位需要的知识点进行了详细的提 炼。这让每位员工上岗之前就知道自己需要具备哪些知识。 其次，华为针对不同职类的特点 建立了对应的素质模型。从一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事情。 考虑到素质较难改变的特点， 华为从另一个角度来帮助员工提升能力， 这就是专业技能。 华为从 IBM 请来了解析操作指导书的培训师，针对转变为专业、职业人才所需要的专业技 能，华为以操作指导书的形式固定下来，并将其尊称为“圣经” 。华为工程师的操作指导书 巧妙地将工程师需要的商业意识、 商业技能融入日常的作业行为中， 既

25、便于操作又易于考量。 并且，华为工程师任职资格标准从成果出发， 对工程师以市场贡献为重点进行考量不同 类别、 不同层级的工程师， 华为都规定了非常详细的衡量成果。 在建立工程师任职资格标准 的基础上，华为通过“培训培训再培训” ，按照资格要求开展了大量的课程培训。从华为后 来的培训课程设置中，我们可以看出工程师任职资格标准所起到的巨大作用。 （三）三位一体的激励机制 2008年12月，华为推出 “配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾 6%， 涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股 ”， 即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级

26、的员工，持股上限为 2万股， 14级为 5 万股。 大部分在华为总部的老员工， 由于持股已达到其级别持股量的上限， 并没有参与这次 配股。 之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有 20亿股。按照上述规模预计，此 次的配股规模在 16亿17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。 这次的 配股方式与以往类似， 如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票， 华为以公 司名义向银行提供担保， 帮助员工购买公司股份。 华为 2010年虚拟受限股每股分红预计 2.98 元，较上一年的 1.6 元增加近一倍，每股净资产增值预计达5.42 元。这是华为自 2001年首次 没有

27、保留利润进行全分红，内部称此举以便新员工购股，体现出人性化考量。 目前，华为的激励机制呈现三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职 资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的优越性，在于华为 对员工的评价、 待遇和职位不一定具有必然的关联性， 在摆脱利益裙带关系之后， 职位只是 企业中做事的一个简单标志。 在去除了官本位后的任职机制， 员工上升通道自然打开 。绩效 考核优劣分明， 持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势， 但要保证内部的公平， 考核不可或缺， 它是重要的报酬决定因素之一。 在华为公司， 考评体系的建立依据以下假设： 华为绝大多数员工是愿意

28、负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；金无足赤， 人无完人； 优点突出的人往往缺点也很明显； 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改 5 进上； 失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的；员工未能达到考评标准要求，也有管 理者的责任。 员工的成绩就是管理者的成绩。 员工和干部的考评， 是按照明确的目标和要求， 对每个员工和干部的工作绩效、 工作态度、 工作能力的例行考核与评价。 工作绩效的考评侧 重在绩效的改进上， 宜细不宜粗； 工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上， 宜粗不宜 细。考核和薪酬紧密联系， 并不意味着考核仅仅是为报酬服务。 华为的绩效考核以绩效的改 进为目标。 主

29、管要对下属进行辅导、 检查，再做出评价。 和下属的沟通列入了对各级主管的 考评。 （四）三鼓励三优先的用人方针 在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是 :优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管 理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外 艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔 责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是 :鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线 倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才

30、进入技术和业务专家职业发展通道; 鼓励干部向国际化、 职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作， 否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。 华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的 要求。 在华为有两条通道，一是向管理者走， 一是向技术专家走， 同等任职的管理者和技术 专家能享受同等待遇。 华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化， 员工在华为改变命 运的道路只有两条， 一条是努力奋斗， 二是产生优良的贡献。 华为给员工的报酬是以其贡献 的大小和任职能力为依据， 不会为员工的学历、 工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何 报酬。认知不能作

31、为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原 则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。 6 致谢语 本论文在祝群导师的悉心指导下完成的。导师渊博的专业知识、严谨的治学态度，精 益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严于律己、宽以待人的崇高风范，朴实无法、平 易近人的人格魅力对本人影响深远。 不仅使本人树立了远大的学习目标、 掌握了基本的研究 方法， 还使本人明白了许多为人处事的道理。 本次论文从选题到完成， 每一步都是在导师的 悉心指导下完成的， 倾注了导师大量的心血。 在此，谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢! 在写论文的过程中， 遇到了很多的问题， 在老

32、师的耐心指导下， 问题都得以解决。 所以在此， 再次对老师道一声：老师，谢谢您！ 参考文献 : 1 刘华 . 广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对策J. 特区经 济,2006.8 . 2 马述. 国际企业管理案 M. 浙江大学出版社 . 3 房振宇 . 华为战略性人力资源招聘带来的启示北方经贸J.2008.9. 4 商智. 任正非财富启示M. 中国政工出版社,2011 年 1 月第 1 版 5 陈宇等著 . 人力资源经济活动分析M. 中国劳动出版社， 2001. 6 吴敬琏著 . 现代公司与企业改革M. 天津人民出版社， 2004. 7 卢福财编 . 人力资源经济学M. 经济管理出

33、版社， 2006. 8 陈明，封智勇，余来文：华为如何有效激励人才J ，化工管理， 2006 年 3 月版 9 刘畅. 浅议企业的激励机制J ，统计与咨询， 2005年 6月 10 申健 . 国有企业知识员工薪酬激励现状及效果实证分析J ，时代经贸， 2010 年 总第 160 期 11 赵曼, 陈全明 . 人力资源开发与管理M. 北京 : 中国劳动社会保障出版社,2007. 12 岳淼. 华为 B2C黑马是怎样炼成的J, 环球企业家 ,2012 年 4 月 12日 2010 年读书节活动方案 一、活动目的： 书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游

34、知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会 读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1 、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2 、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3 、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1 、 做好读书登记簿 7 （1） 每个学生结合个人 实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集 锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2 、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会” ，以“名人名言” 、格言、谚语、经典名句、 “书海拾贝” 、“我最喜欢的” 、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容 交流自己在读书活动中的心得体会, 在班级中形成良好的读书氛围。 3 、 出读书小报： 8