企业六标准差的成功关键因素.pptx

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1、12大綱大綱 前言企業的障礙與瓶頸 如何推行六標準差 六標準差的謬誤 導入六標準差的成功關鍵因素 製造業應用實例 服務業應用實例 結論3企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業的障礙與瓶頸企業的障礙與瓶頸 企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標 員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略 財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結 人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結4企業為何無法達成預期的目標企業為何無法達成預期的目標 公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效 跨部門的品質問題成為管理的盲點 跨部

2、門團隊運作困難 問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落5企業為何無法達成預期的目標企業為何無法達成預期的目標(續續) 知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源 知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術 未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生 缺乏持續改善的運作機制6六標準差的效益六標準差的效益 台灣福特汽車(Ford)2002年6專案省下將近9百萬美金 永光化學自2000年導入6到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬 遠東紡織導入6第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率) 800%的效益 台灣杜邦導入6第一年便可輕鬆回

3、收期初的投資7Six Sigma 的利益的利益(Million Dollars)CostProfit1996 1997 1998 1999 20003,0006002,5205201,200450700400240200BeforeAfter(1988)(1993)COPQ30%7%DPMO104,0009000Scrap $3.0M$0.3MYield84.3%98.9%Cycle Time (Week)114Inventory Cost$3.9M$1.1M8如何推行六標準差如何推行六標準差9Six Sigma啟始查核表啟始查核表我們的企業此時此刻是否適合推行Six Sigma活動？問問 項

4、項是 否經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，Six Sigma是否成為策略的要項？ 在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？ 企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？ 依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？ 我們的企業現況已具備導入Six Sigma的系統化架構？ 我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎？ 我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？ 10如何推動如何推動 Six Sigma 由上而下逐步建立6的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6工具為主的溝通方式 建立6的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培

5、訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6的公司11Six Sigma 專案執行導攬專案執行導攬CustomerBusiness ObjectiveProject SelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl12DMAIC應用的工具應用的工具 13Six Sigma 切入點切入點 企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題 企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。14行銷行銷/銷售銷售/顧客服務顧客服務技術支援技術支援產品規劃產品規劃產品製造產品製造品質品

6、質 & 測試測試配銷配銷計價計價/合約合約產品發展產品發展Six Sigma 在整體企業的運用在整體企業的運用 把 Six sigma 充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。 企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。15設計的 6 Sigma製造的 6 Sigma商業的 6 Sigma設計品質設計品質解決長期的解決長期的製造議題製造議題 有效的流程有效的流程 R&DMfgTrans-action6 6s sSix Sigma 的運用的運用 Six Sigma可運用於所有的經營體系 16如何有效導入如何有效導入6：發展：發展定位定位

7、：企圖：企圖願景願景 做對做對 ： 的的 事情事情經營經營策略策略S WOTSWOT分析分析目標與績效目標與績效平衡計分卡平衡計分卡(BSC)6全面導入全面導入績效指標績效指標6改善改善策略達成策略達成DMAIC 特徵化特徵化 最佳化最佳化 176執行範圍可大可小執行範圍可大可小 第一年第一年6Sigma導入期導入期第二年第二年6Sigma推展期推展期第三年第三年6Sigma成熟期成熟期第四年第四年6Sigma穩健期穩健期GB專案試行建構6Sigma與BSC基礎環境建立 6sigma系統的信心,奠定日後推動的原動力GB與BB執行DMAIC專案結合QS-9000系統落實FMEA、MSA、SPC大

8、幅改善(70%以上的幅度)製程不良率培訓種子教官新產品設計流程DFSS建立各作業流程改造DMADV經驗技術傳承協力廠商、經銷商GB培訓改善協力廠商不良率、成本以及交期等問題廠內合格廠內合格GB佔佔 3%廠內合格廠內合格GB佔佔 15 %； BB佔佔3 %廠內合格廠內合格GB佔佔40 %； BB佔佔10 %廠內合格廠內合格GB佔佔 70 %； BB佔佔 10 %。協力廠協力廠2家各培訓家各培訓3% GB現況診斷現有作業流程與品保系統檢討架構6基礎環境與制度6綠帶訓練與專案改善 驗證6 Sigma專案成效蒐集、分析6專案數據成立專案改善團隊針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導將專案文件化並

9、移交給流程負責人持續控管成果發表6認知與共識課程Champion訓練A：高階主管、 設計、製造、品保部主管A+GB可能候選人、財務、資訊主管診斷準備事項診斷報告書選擇選擇5個改善專案個改善專案根據專案範圍挑選GB候選人建立6概念6組織與角色確認專案成員與職責(專案負責人與組員)各階段產出報告GB候選人各組專案負責人、財務人員、流程負責人、 Champion各組發表人成效確認報告推動小組名單簡報評分表共識階段選案階段訓練與實務改善階段成效確認與發表階段 產產 出出參與人員參與人員6Sigma導入期推進流程導入期推進流程選案原則與技巧結合公司策略與目標 工廠部門課級(含)以上主管919利用檢核表工

10、具利用檢核表工具項目內容具備不具備1專案具焦於執行中的流程2流程的結果是可衡量的3流程現在在執行中會產生缺點4專案具備7 0 % 的改 善 幅 度5專案的改善符合顧客的聲音( V O C )6專案的改善與企業願景相結合7專案是否能在4 到6 個約執行 完成8專安執行成功後流程會繼續執行9首次專案是否擁有高成功率10首次專案是否會大量使用到工具與手法206 Sigma 的謬誤的謬誤 管理階層只說不做 因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義 只專注在數字的變化上而非整個流程 缺乏標準 產品樣本的母體過小 只是 sigma 水準的集合體 忽略流程的 1.5 Sigma 偏移 6sigma

11、vs 成本交換 流程環境的缺乏 短暫的改善成果21導入六標準差的成功關鍵因素導入六標準差的成功關鍵因素22Six Sigma 的成功因素的成功因素建立左列要素以提建立左列要素以提供成功的種子供成功的種子以上的要素必須針以上的要素必須針對各個事業部門一對各個事業部門一一一 整合整合這些都是通往最佳這些都是通往最佳結果的必要條件結果的必要條件 其最具有效力的成其最具有效力的成功因素是來自領導功因素是來自領導階層的承諾階層的承諾領導階層領導階層的承諾的承諾企業流企業流程架構程架構顧客與市顧客與市場的網絡場的網絡全職的全職的BB量化的數量化的數據與衡量據與衡量結果結果策略整策略整合合激勵與激勵與責任責

12、任23最佳實務的成功因素最佳實務的成功因素 執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案關鍵主題關鍵主題動作動作 公司的利益公司的利益/先找出公司最需先找出公司最需要改善的要素要改善的要素(診斷缺失診斷缺失) 各部門分階段執行需要的訓各部門分階段執行需要的訓練並培育練並培育BB人員人員 在實務中執行統計分析在實務中執行統計分析、監、監控數據控數據 專人專人，至少一人以上，至少一人以上(負責人負責人) 定期發表進度定期發表進度，根據執行狀，根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度況及執行成果製作獎勵制度 定期檢定及控制是否在原來定期檢定及控制是否在原來的理想範圍的理想範圍發展發展Big Y使其可解決企業議使其

13、可解決企業議題進而達到企業績效的最高題進而達到企業績效的最高價值價值全職全職BB的參與的參與系統化的訓練方法及鑑定系統化的訓練方法及鑑定以科學基礎確認要因並進行以科學基礎確認要因並進行流程績效控管流程績效控管建立專案評估系統建立專案評估系統建立快速發展建立快速發展Six Sigma的基的基礎建設礎建設1. 主題主題2. 資源資源3. 訓練訓練4. 程序程序5. 評估評估6. 基礎基礎建設建設24 關鍵因素執行力關鍵因素執行力25執行力背後的機制執行力背後的機制 營運流程協助員工設定符合現實的目標，並將目標與他們能獲得的報酬相連結(與6改善專案精神相同) 把策略、營運、改善、獎酬、績效目標、人才培訓鏈結起來(與6整套運作機制相同)26新聞資料摘自 :工商時報工商時報 10/2527企業長青的企業長青的4加加2秘訣秘訣主要管理實務主要管理實務次要管理實務次要管理實務任選二項策略執行文化組織架構堅持明確且專注的策略訂定無瑕疵的運作執行建立以績效為導向的文化建立快速、彈性、扁平化的組織架構人才領導創新企業購倂與夥伴關係留住優秀人才，並發展更多優秀人才領導人與董事會對公司赤誠奉獻追求能使產業轉變的創新以購併及夥伴關係作為成長手段28範例說明範例說明 製造業應用實例 服務業應用實例29知其難，知其所以然結論結論