智能手环公司人力资源研究（模板）.docx

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1、CMC.泓域咨询/人力资源研究智能手环公司人力资源研究目录第一章 公司简介3一、 公司基本信息3二、 公司简介3第二章 人力资源费用预算的审核5一、 人力资源费用支出控制的作用5二、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。5第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制7一、 企业人力资源规划的分类7第四章 企业应聘人员的初步甄选9一、 笔试的适用范围9第五章 应聘者面试的组织与实施10一、 面试的目标10二、 面试提问的设计12第六章 企业员工培训的有效性分析15一、 培训效果的跟踪与监控15二、 培训有效性评估的方法19第七章 企业员工培训需求分析的方法21一、 培训需求分析的含义21二、

2、 培训需求的调查与确认21第八章 绩效考评指标与设计23一、 绩效指标体系的设计要求23二、 绩效目标设置的原则24第九章 绩效考评系统28一、 企业员工绩效申诉的处理28二、 绩效考评主体的特点30第十章 员工福利管理分析31一、 员工福利管理31二、 员工福利预算的编制程序32第十一章 薪酬体系设计的前期准备33一、 薪酬体系33二、 岗位薪酬体系设计37第十二章 集体合同管理分析43一、 集体合同的内容43第十三章 劳动争议的协商与调解分析49一、 劳动争议处理的原则49二、 劳动争议的协商解决50第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：彭x

3、x3、注册资本：820万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-10-137、营业期限：2013-10-13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事智能手环相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是

4、企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。第二章

5、 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。二、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。标准

6、制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，

7、及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业人力资源规划的分类（一）企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总

8、体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。（二）企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。（三）企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制

9、度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。（四）企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等内容。（五）职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一

10、般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，如财务

11、会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的目标由于面试是考官与应聘者双方相互交流的过程，因此，面试涉及双方的目标。1、对面试考官而言，其作为企业的代表，应完成企业赋予的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般应明确以下目标。（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能

12、和非智力素质。（4）决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言，应聘者虽然在选择环节处于弱势地位，但也有挑选的权利，希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘岗位，最终作出自己的决定。一般来说，应聘者应明确以下目标。（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。（4）充分了解自己关心的问题。（5）决定是否愿意来该单位工作等。从面试考官和应聘者双方的面试目标中可以看出以下三点。首先，面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同，这是由双方所处的位置决定的。其次，面试考官和应聘者之间是双向选择的关系，双

13、方最终都会作出自己的判断和决策。最后，在面试活动中，由于面试考官始终处于主导地位，因此，考官在安排、组织和实施面试的过程中，除了要达到预定的面试目标外，还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序3、围绕面试目标应进行的必要说明。面试开始，作为考官应当向应聘者作简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序，以保持应聘者的自信。例如，对面试进行文字记录或录音，可以作如下解释说明：“面试过程中我们要做一些记录，为的是不遗忘你所告诉我们的任何信息。所以当我们低下头时，不要以为这是不感兴趣，我们只想确保记住你的谈话内容。”又如，为了保证面试的顺利进行，必须考虑速度问题，可以这样向应聘者说明：“由于面试要考察的

14、内容较多，为确保你有机会回答所有的问题，有时我们可能会打断你的谈话，然后提出下一个问题，希望你能够正确理解我们的做法和目的。”有时面对非常健谈的应聘者，即使要多次打断其谈话，也要确保面试的正常进行，掌握好面试的速度。二、 面试提问的设计（一）面试提问设计技巧在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。通过回顾工作说明书，就会对岗位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。另外，通过甄选应聘者的简历或申请表，一定也会发现某些矛盾或对某些问题感兴趣，也

15、可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。例如，某人力资源总监助理的岗位空缺，其职责之一是对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责，可以设计以下提问。1、请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样作出判断的？2、你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？3、你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎样处理的？4、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎样做的？这些基本的面试问题不宜过多，而

16、且这些问题最好是开放式的问题，能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听应聘者的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。（二）面试提问举例1、你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）2、你认为这项工作的主要职责是什么？如果你负责这项工作你将怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）3、你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的管理风格及行为倾向）4、对你来应聘，你的家庭成员的态度怎样？（了解应聘者家庭成员是否支持）5、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解应聘者现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）6、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不

17、同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（了解应聘者在困境中是否能够冷静处理问题）第六章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果的跟踪与监控为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行全程监控和评估。对培训进行全程监控，可以保证培训活动按照规划进行，保证及时解决培训过程中出现的问题，还能够将各种影响培训效果的因素记录下来，以便在以后的培训中加以改进和提高。培训监控牵涉面广、影响因素多，因此对培训效果的跟踪与反馈必须多方面进行。（一）培训前对预期培训效果的分析对受训者进行培训前的状况摸底，了解受训者与自己实际工作高度相关的知识、技能和能力，目的是与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。如果培训

18、的内容比较单一，摸底也没有必要在很大的范围内进行，只需在与培训内容相关的方面进行即可。（二）培训中对培训效果的监控与评估1、受训者与培训内容的相关性。培训要取得预期的效果，就必须保证培训内容与受训者实际需求合理衔接，即把培训提供给那些真正需要这些培训的人员。实际运作中的衔接方式有两种：一种是先定培训内容，再根据培训内容选择受训者，如财会培训班；另一种是先定受训者再定培训内容，如经理培训班。对前者就要审视受训者的选择是否合理，对后者就要根据培训前的摸底情况审视培训内容的设计是否恰当。2、受训者对培训项目的认知程度。根据成人教育理论，只有当受训者对培训项目比较了解后，他才可能对培训产生兴趣，具有接

19、受培训的积极性。因此，为了调动受训者的参与意识，培训的组织者应该采取某些得当的措施，向受训者宣传此次培训活动的内容、进程和方式，让受训者对培训有一定的了解，并相应调整自己的态度和行为。此时就要监测受训者对培训的参与热情和持久性，表现为受训者在培训过程中的出勤率和教学合作态度等方面。3、培训内容。监控的目的是要及时发现实际提供的培训内容与计划的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训与计划高度一致。差异主要表现为提供了非计划的内容、内容缺失或不完整、培训内容错位或非标准化等。出现这种差异的原因可能是：培训项目的管理机构或人员没有严格按照计划实施培训；规划中的培训内容没有得到受训者的认同，从而在执行

20、中走了样；不同项目之间交叉或相互影响，从而对培训内容作了调整；外部环境的干扰。一般情况下，应该保证培训按照计划进行，除非有充分的理由证明调整和改变的必要性。4、培训进度和中间效果。监控培训进度能够保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与计划保持一致。监控中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步与计划预期的差距并采取补救措施。如果只是在培训结束后才来检查，即使发现问题也为时已晚。这种监控在大型培训项目中，特别是那些承接性很强的培训项目中非常有用。5、培训环境。根据学习转换理论，培训计划时一般都会使培训的实施环境与受训者的工作环境尽量相似，以保证培训效果得到最

21、大转换，因此，在具体培训实施过程中，就需要及时分析受训者实际工作环境的变化，调整培训的实施环境，以保证培训适应新环境下的新需求。6、培训机构和培训人员。这些人员包括培训的管理人员和培训教师培训的管理人员和培训教师都是培训的具体执行者，培训最终效果的好坏与他们的工作密切相关。评估的内容主要是他们的行为表现，如管理人员的工作积极性、合作精神、领导能力、沟通能力以及教师的教学经验、能力、方法等。评估主要是为了保证培训机构和培训人员有能力做好培训，使其满足真正的需要。（三）培训后的培训效果评估培训后的培训效果评估是指在培训结束后评估培训究竟发挥了多大效果，以及培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改

22、变。效果评估是培训评估的重点，主要包含三个层次。1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西，可以以考卷形式或实地操作来测试。这时就需要把测试结果与培训前对受训者的摸底情况进行对比分析。2、评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进，即受训者在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去。如果受训者在培训中学到的知识技能未能有效地运用到工作中去，培训也就没有发挥作用3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进。如果一项培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进是否有助于提高企业的经营业绩呢？提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。（四）培训后的管理效率评估培训需要高层领导的大力支持，而取得高层领导

23、支持的最有效方式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道自己的投资得到了什么样的回报。只有获知支持培训获得收益后，他们才会给予有力的行政支持和资金保证。效率评估除了向高层管理人员汇报外，也是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。通过效率评估，可以与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。二、 培训有效性评估的方法在制定培训规划时，应该将对本次培训实施中所采用的评估手段进行挑选，包括如何考核培训的成败、如何进行中间效果的评估、如何评估培训结束时受训者的学习效果

24、、如何考察在工作中的运用情况等。需要注意的是，要选择合适的方法实施培训效果评估。培训评估的方法一般有观察法、问卷调查法、测试法、情境模拟测试绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等。1、观察法。一般由培训管理者担任观察者，按照事先拟订的提纲对观察对象实施观察。2、问卷调查法。这是评估中最常用到的方法，问卷设计要根据使用的范围和时机加以调整，最好是开放式问题与封闭式问题相结合。3、测试法。主要用于对知识性和技能型内容的测试。4、情境模拟测试。包括角色扮演和公文筐测试等多种方法，通过在最接近实际工作环境的情境下进行测试而了解受训者的真实水平。5、绩效考核法。收集受训者的绩效资

25、料，对其在受训前后的一段时间内绩效的变化进行考察。6、360度考核。通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对其进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。7、前后对照法。选取两个条件相似的小组，在培训前对两个小组进行测验，分别得到两组成绩。一个小组施加培训，一个小组不进行培训，在培训结束后，对两个小组进行测验，比较两个小组的测验成绩，看培训是否对小组起作用。8、时间序列法。在培训后定期做几次测量，通过数据对比分析以准确分析培训效果的转移程度。9、收益评价法。从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。第七章 企业员工培训需求

26、分析的方法一、 培训需求分析的含义培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的过程。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效组织实施企业员工培训的首要环节。同时，培训需求分析是进行具体培训项目设计的重要前提，也是企业员工培训效果评估的基础。总之，培训需求分析对企业员工培训与开发工作的开展至关重要，是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。二、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认

27、培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训可分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质

28、较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。第八章 绩效考评指标与设计一、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作

29、业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。（二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。（三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效

30、指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。（四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。（五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每个

31、指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。二、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。（一）明确具体的（Specific）明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。（二）可衡量的（Measurable）设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标必须可以衡量才

32、能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化。（三）有行为导向的（Acion-oriented）绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。

33、举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。（四）切实可行的（Realistic）之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行

34、的绩效水平。（五）受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained）绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整

35、个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，每一个目标都应受到时间和资源的限制。第九章 绩效考评系统一、 企业员工绩效申诉的处理（一）绩效申诉的管理机构一般来说，企业绩效考评机构一般由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成。前者主要负责绩效管理体系的总体设计和重大事项的管理，是绩效考评的领导机构，主要由企业高层和相关部门负责人组成；后者是绩效考评的执行机构，负责绩效考评的具体工作，一般设在人力资源部。绩效申诉处理一般是由上述两个机构负责，后者主要是负责初次绩效申诉的处理前者主要负责初次申诉无法解决的问题或重大绩效申诉事件的处理在大中型企业中，为了提高绩效考评的科学性、准确性和公平公正性，一般应设

36、立两个专门委员会，即绩效考评结果评审委员会与员工绩效考评申诉委员会，后者主要负责接受和处理员工绩效考评的申诉。（二）绩效申诉受理内容绩效申诉受理的内容主要包括两个部分：一是结果方面的，如果员工对于自身的绩效结果无法认同，或发现绩效考评数据不准确，可以向人力资源部门提出申诉，并阐明申诉理由；二是程序方面的，如果员工认为考评者在进行绩效考评时违反了相关的程序和政策，或存在失职行为，也可以进行绩效申诉，要求人力资源部门进行处理。（三）绩效申诉处理流程为了保证绩效申诉切实有效，企业一般为员工提供两次申诉机会，具体的申诉处理流程如下。1、初次申诉处理。被考评者如果对绩效考评结果存有异议，应首先通过与直接

37、上级沟通的方式谋求解决。如果解决不了，员工有权在得知考评结果后一定期限内向人力资源部提出申诉，超过期限则不予受理。2、人力资源部在接到员工的申诉后，需在一定期限内作出答复。人力资源部经理根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见，与考评者面谈并解释原因，在员工申诉表上签署意见。如果员工的申诉成立，确需改正申诉者的绩效考评结果，人力资源部应当与被考评者的上级协商，报绩效管理委员会批准后，调整被考评者的绩效考评结果。3、二次申诉处理。如果员工对首次处理意见不服，还有权在接到首次处理意见后的一定期限内向公司的绩效管理委员会再次进行申诉，超过期限则不予受理；绩效管理委员会在接到员工的申诉后，需

38、在一定期限内作出裁决。二、 绩效考评主体的特点绩效考评主体一般具备六个方面的特点。1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点。3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效考评组织者来说，选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发，基于绩效考评的基本原则，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟度等各种条件，选择更为适合的考评主体。不同考评主体的

39、选择，将会对考评结果有一定的影响。目前，企业应用最多的是将直接上级主管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时，也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈，不但有利于组织绩效的改进以及绩效结果的应用，也对员工绩效的改善更为有利。第十章 员工福利管理分析一、 员工福利管理员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略，选择适合的员工福利目标和项目，确定福利标准和支付形式以及实施对象，并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动。（一）员工福利管理的主要原则1、合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，

40、福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。对于效果不明显的福利应当予以撤销。2、必要性原则。对于国家和地方规定的福利条例，企业必须坚决执行。此外，企业提供福利应当最大限度地与员工要求保持一致。3、计划性原则。福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上，福利管理费用总额要符合预算要求。企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，如员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、带薪休假、带薪培训等。4、协调性原则。企业在推行福利制度时，必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经得到员工满意的福利要求没有必要再次提

41、供，确保资金用在刀刃上。企业向员工提供的各种福利，意味着企业增加投入，因此，必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬政策。（二）员工福利管理的影响因素现代薪酬管理把直接薪酬和作为间接薪酬的福利都视为其重要组成部分。但是，福利管理和直接薪酬还是存在很大差异的。直接薪酬决策往往是单一的，最主要的考虑因素是员工的能力和绩效以及所承担的工作。而福利管理则不同，在员工福利规划过程中，需要充分考虑国家法律法规相关规定、其他企业福利计划的实施情况、企业内部员工对于福利计划的建议和偏好、企业财务支持力度等二、 员工福利预算的编制程序1、明确各项福利的性质、设施或服务。2、明确各项福利的起始、执行日期，上年度的效果以

42、及评价分数。3、明确各项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算。4、添加新增福利，注明福利名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准。5、根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。第十一章 薪酬体系设计的前期准备一、 薪酬体系（一）薪酬体系的概念体系是由若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式，一般来说是指支付薪酬基准，即决定本薪（基本工资）的根据是

43、什么，按其差异可区分薪酬性质和特征。可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素中选择其一作为确定薪酬体系的依据。企业可以只选用一种薪酬结构，也可以同时使用两种或三种薪酬体系，如对生产人员、职能管理人员、技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合。薪酬策略根据企业总体战略和人力资源战略规划制定，它强调企业相对于竞争对手在薪酬结构、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是通过策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的总体效能，起到提高企业生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪

44、酬制度是企业薪酬体系的规范化和制度化，是薪酬策略贯彻和落实的载体，其内核是通过薪酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化，其外在表现形式则是文本化的薪酬管理规范和制度。薪酬管理是企业根据员工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应得薪酬的过程。企业薪酬管理的实现，需要企业不断制订薪酬计划、拟订薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性作出评价并不断予以完善。（二）薪酬体系的类型薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创造性。对于一个企业而言，选择何种类型的薪酬体系，取决于企业所面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要是指国家的法规政策

45、、社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等，内部因素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪酬体系和绩效薪酬体系三种。1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责，要求具有不同的知识、技能和能力，拥有不同的工作量和不同的工作环境，因而其对企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系，就是指根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗位为核心要素，建立在对岗位客观评价的基础之上，对事不对人，能充分体现公平性，操作相对简单。如果

46、企业岗位明晰，职责清楚，工作的程序性较强，那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位，人才的市场竞争日趋激烈，企业的生存越来越取决于员工的素质能力和聪明才智的发挥。为了增强对人才的吸引力，充分发挥各类人才的工作积极性和潜力，一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平作为薪酬等级和水平决定的基本依据，技能薪酬制度便应运而生。技能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系根据员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平，因而能够吸引和留住高技术水平

47、的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位，这种薪酬体系具有较强的适用性。能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平的。这种制度适用于企业中高级管理者和某些专家，他们所从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述，工作具有很强的创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖个人的综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念，在不同的组织中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种具体能力特征的组合，因而在实际工作中，要设计和建立比较完整的能力薪酬体系是比较困难的。与岗位薪酬体系相比，技术或能力薪酬

48、体系的最大特征体现在薪酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水平，后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水平。薪酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪酬体系更有利于组织内部公平性的实现；而技能薪酬体系则更有利于人才积极性和潜力的发挥，更有利于员工个人技能或能力的提升，更有利于个人发展目标与组织目标的统一。3、绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量，所产生的收益，以及对企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下，企业需要建立一套客观、公正的绩效考核体系，因此，这种薪酬体系主要适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队，以便能够清楚地将绩效与薪酬挂钩。目前，绩效薪酬体系多以个人绩效为基础，这种模式