晾衣架项目人力资源模式分析(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/人力资源模式分析晾衣架项目人力资源模式分析xxx有限责任公司目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 人力资源费用预算的审核7一、 审核人力资源费用预算的基本要求7第三章 劳动定额的修订9一、 劳动定额修订的内容9二、 修改劳动定额的方法9第四章 人力资源的空间配置11一、 人力资源配置的基本概念和种类11二、 工作地组织12第五章 招募方式的选择15一、 企业人员招募的方式15第六章 职业生涯发展规划准备工作21一、 员工职业生涯规划的准备工作21第七章 培训方法的选择与应用26一、 选择企业员工培训方法的程序26第八章 绩效考评
2、指标与设计29一、 基于不同维度的绩效考评指标设计29第九章 绩效考评系统33一、 绩效管理的职责划分33二、 绩效考评误差的含义和类型36第十章 专项薪酬管理制度的起草43一、 薪酬管理制度的类别43二、 岗位工资或能力工资的制定程序44第十一章 岗位评价数据的处理46一、 岗位评价所需信息来源46二、 收集岗位评价有关信息的工作程序46第十二章 用人单位内部劳动规则49一、 用人单位内部劳动规则制定的程序49二、 用人单位内部劳动规则的特点51第十三章 最低工资保障制度55一、 最低工资的含义55二、 最低工资标准的确定和调整55第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx有限责任公
3、司2、法定代表人:孟xx3、注册资本:1230万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-4-157、营业期限:2013-4-15至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事晾衣架相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司简介经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用
4、研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14876.9611901.5711157.72负债总额6261.695009.354
5、696.27股东权益合计8615.276892.226461.45表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入43034.3634427.4932275.77营业利润7898.786319.025924.09利润总额7433.365946.695575.02净利润5575.024348.524014.01归属于母公司所有者的净利润5575.024348.524014.01第二章 人力资源费用预算的审核一、 审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核,以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求,并为
6、企业人力资源下期费用规划提供依据。(一)确保人力资源费用预算的合理性人工成本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等参照指标进行预算,同时兼顾企业自身发展情况,使企业人力资源费用规划具有合理性。(二)确保人力资源费用预算的准确性审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性,人力资源管理人员应当掌握预算及核算的相关知识,对各项费用进行审查,不仅是对数字重新核算,还要对各项发生费用进行分析,使人力资源费用规划具有准确性。(三)确保人力资源费用预算的可比性各项人力资源费用是不断变化的,劳动力市场价位、招聘培训价位等的变化需要
7、定期进行市场调查,形成同行业、各项目之间的比较、分析模式。通过对人力资源费用预算的审核过程,能够完成一个生产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析,为企业人力资源费用规划的动态调整提供依据。第三章 劳动定额的修订一、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高,产品的工时消耗总在不断降低。因此,不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准,执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下,现行定额就要作相应修改,以便给员工提出新的工作目标,使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额,才能提高劳动生产率,降低产品成本,取得较好的经济效益。但是,生产水平提高后不可能立即修改劳动
8、定额,否则不仅会造成企业管理上的混乱,增加定额管理的工作量,而且会挫伤员工的生产积极性。所以,企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定,采取定期修改的办法,只是在特殊情况下,才采取不定期的修订。二、 修改劳动定额的方法企业在组织修改现行定额时,应从企业具体的实际情况出发,正确选择修改定额的核算方法,下面介绍一种比较简单的方法,即简易修改法。由于修改定额时,允许有一个超额量k,它比实耗工时b高出一定幅度。留出这个宽余量,容易使员工接受新的定额。即使第一次制定的定额不合理,经过平衡以后,采用本方法进行修改,也能使劳动定额达到先进合理的要求。第四章 人力资源的空间配置一、 人力资源配置的基本概念和种类
9、(一)企业人力资源配置的概念和种类企业人力资源配置是指对人力资源的具体安排、调整和使用。在企业生产经营的实践活动中,人力资源合理配置不仅是人力资源管理的起点,也是人力资源管理的归宿。可以说,人力资源管理的各项工作都是围绕“资源配置”这一中心问题展开的,人员工的招募、选拔到录用,人员工的调配到教育、培训,人员工的考评、升降到薪酬、福利,乃至员工的合同、离职、退休管理。其最终目标都是为了从个体与总体上实现员工与岗位的优化配置,不断提升组织的整体效能。企业人力资源配置效益的高低不仅直接影响到人力资源自身开发的程度,也影响到其他经济资源(包括自然资源和资产资源,如资本、地产、设备、材料等)合理利用的程
10、度,进而影响到企业各类资源整体配置的效益。企业人力资源配置的概念外延十分广泛。从配置的方式上看,可以将其分为企业人力资源的空间和时间配置;从配置的性质上看,可以分为企业人力资源的数量与质量配置;从配置的范围上看,可以分为企业人力资源的个体与整体配置;从配置的成分上看,可以分为企业人力资源的总量与结构配置。(二)企业人力资源空间和时间配置的概念企业人力资源与其他经济资源相结合产出各种产品的过程,也就是人力资源从空间和时间实现多维度有效配置的过程。企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等内容。而企业人力资源的时间配置主要是指建立工时工作制度、
11、工作轮班的组织等管理活动。通过以上分析可以看出,企业人力资源配置就是指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施,将符合企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上,使之与其他经济资源实现有效的合理配置,做到人尽其才、适才适所,不断增强企业的核心竞争力,最大限度为企业创造社会效益和经济效益。二、 工作地组织(一)工作地组织的内容1、合理装备和布置工作地。装备工作地主要是指确定使用的各种设备工具和必要的辅助设备。其中,生产设备是工作地装备的主体部分。装备确定以后,还必须进行合理布置。布置工作地应尽量缩短员工在班上行走的距离,减少员工辅助生产时间,减轻劳动强度,2、保持工
12、作地的正常秩序和良好的工作环境。安装必要的防护装置保持工作地的清洁卫生,保持良好的照明条件,保持正常的温度、湿度和通风条件,控制工作地的噪声,尽量减少有毒有害气体和工业粉尘的危害,合理调节工作地的色彩等。3、正确组织工作地的供应和服务工作。及时供应原材料、半成品,防止停工待料;按计划检修机器设备,防止发生设备事故;按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料;指导员工按技术规范操作;加强质量检验;及时运送加工好的半成品和成品;搞好各项辅助性和服务性工作等。(二)工作地组织的要求工作地组织是劳动空间组织的重要内容。工作地是指配置一定的设备工具、器具,能够使劳动者从事某项生产劳动或进行工作的地点。合理组
13、织工作地应当达到以下四点要求。1、要有利于员工进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作,减少体力消耗,缩短辅助作业时间。2、要有利于发挥工作地装备(如生产设备、工具、防护装置、监控仪表等)以及辅助器具的效能,尽量节约空间,减少占地面积。3、要有利于员工的身心健康,使员工有良好的劳动条件与工作环境,防止职业病,避免各种设备或人身事故。4、要为企业的所有人员创造良好的劳动环境(包括办公室、设计室、检验室、库房等)使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。第五章 招募方式的选择一、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式,即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空
14、缺,不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。(一)内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。(1)准确性高。从招聘的有效性和可信性来看,由于对内部员工有较充分的了解,如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握,管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识,使其对内部员工的全面了解更加可靠,提高了人事决策的成功率。(2)适应较快。从运作模式来看,现有的员工更了解本组织的运营模式,与从外部招募的新员工相比,他们能更快地适应新的工作。(3)激励性强。从激
15、励方面来分析,内部招募能够给员工提供发展的机会,强化员工为组织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募,这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升,从而能鼓舞员工土气。同时,也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响,可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。(4)费用较低。内部招募可以节约大量的费用,如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训项目,减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外,从组织文化角度来分析,员工在组织中工作了较长一段时间后,已基本融入了本组织的文化,对本组织的价值观有了一定的认同,因而对组织的忠诚度
16、较高、离职率低,避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才,尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势,但其本身也存在着明显的不足,主要表现在以下几个方面。(1)因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响。内部招募需要竞争,而竞争的结果必然有成功与失败,并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下,不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”,现象,不利于部门之间的团结协作。此外,如果在内部招募过程中,按资历而非能力进行选择,将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,也给有
17、能力的员工的职业生涯发展设置了障碍,导致优秀人才外流或被埋没,削弱企业竞争力。(2)容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景,可能会产生“团体思维”现象,抑制了个体创新,尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任,就可能会因缺乏新人与新观念的输入,而逐海产生一种固守僵化的思维意识,这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为,美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是,美国通用汽车公司已经意识到这点,开始注意吸收“新鲜血液”。(3)有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则;另一方面也滋生了组织
18、中的“小团体主义”,引发组织内的政治斗争,从而削弱了组织发展的动力。(4)采用内部招募的方法,在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工:一类是被提拔的员工,另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。(5)采用内部招募的方法,尤其是管理者的内部提拔,有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外,由于是从基层逐步晋升上来,组织的高层管理者多数年龄偏大,不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足,需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。(二)外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言,
19、成本比较大,而且也存在着较大的风险,但具有以下三点优势。(1)带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角,而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了,受惯性思维影响,既看不出组织有待改进之处,也没有进行变革、自我提高的意识和动力,整个组织缺乏竞争的意识和氛围,可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家,就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志,从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进,这一点尤为突出,因为他们有能力重新塑造组织文化。例如,惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(
20、CEO)以重塑惠普公司的文化。(2)有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广,选择余地很大,能招聘到许多优秀人才,尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。(3)树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式,组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。(1)甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质,从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明,这些测量结果只有中等程度的预测效果,仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此,一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、
21、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势,但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。(2)进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位,才能了解组织的工作流程和运作方式,增加了培训成本。(3)招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募,一般需要支付一笔费用,而且由于外界应聘人员相对较多,后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂,不仅耗费了很多的人力、财力,还占用了很多的时间,所以外部招募的成本较大。(4)决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触,就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求,而不像内部招募那样经过长期的接触和考察,
22、所以,很有可能因为一些外部的因素(如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等)而作出不准确的判断,进而增加了决策的风险。(5)影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔,即内部员工得不到相应的晋升和发展机会,内部员工的积极性可能会受到影响,容易导致“招来女婿,气走儿子”的现象发生。因此,外部招募一定要慎重。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 员工职业生涯规划的准备工作(一)分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理,必须在制定规划之前对各有关因素加以分析,帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标,并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的
23、调整。具体应从以下几个方面进行分析。1、个人方面。(1)心理特质。每个人都有独特的气质和个性,包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等。(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。2、组织方面。(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等。(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。(4)人力资源管理。包括人事管理
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