万科企业管理万科后企业管理范式 .docx
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1、万科企业管理万科后企业管理范式精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（） 专业供应企管培训资料（万科企业管理）万科的后企业管理范式二、万科的后现代企业管理范式在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外大中型企业的管理范式，以建筑无限生活为核心，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。1、万科的组织管理模式21世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作已经离不开网络，现代企业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战，金字塔式加官本位思想的组织模式失去从前的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才能快速适应新经济
2、时代的市场运营。（1）、组织模式从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组织架构，详见下图。物业管理平台10多年物业服务阅历打造物业管理平台，成就万科全国性品牌基石；规划设计平台万科建筑设计探讨中心：项目规划、社区规划设计等；虚拟联盟平台万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网络化集中选购（内部集团化选购，行业联盟选购）；横向虚拟联盟万科打开新资源渠道；管理平台20年打造的万科管理体系；融资平台重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持续发展扩张的动力；全程服务平台对客户、员工、股东、合作伙伴（包括供应商、媒体、金融机
3、构等）一心一意的服务平台。（2）、管理架构万科的管理架构详见下图：股东大会总经理股东大会总经理监事会董事会财务审计委员会投资决策委员会人事政策委员会审计室设计工程部集团办公室资金结算中心企划部人力资源部财务管理部其他一线公司一线公司一线公司子公司总部和壹线X公司之间的职责关系划分是不行回避的重大课题，X公司管理模式的不断演化是进行时，总部和壹线的互动调整也是进行时，且仍会接着进行下去。在目前万科的管理模式中，壹线和总部的职责和互动关系都是围围着“持续的增长和领跑”这壹目标绽开。总部通过对一线公司的管理与服务间接地创建着价值，总部担当着总部通过对一线公司的管理与服务间接地创建着价值，总部担当着“
4、规范、监控、支持、引导”的职责。作为全国性发展的管理总部，持续地维护和提倡业已形成的企业价值观和文化，形成大家认同的企业发展目标和策略，提高整个组织的持续学习实力，制订集团标准的业务流程，保证各一线公司向客户供应的产品和服务达到与万科品牌相称的水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高的目标努力。总部所创建的价值须要通过一线公司体现出来，总部保持与一线公司的刚好沟通，主动为一线公司供应服务与管理。总部的职能部门运用刚好沟通、培训、双向沟通、案例总结等手段，来完成自己服务与管理的双重职能。总部应致力于自我完善与改进，使整个集团创建价值的实力不断地超越。集团集团总部职能一线公司干脆进行项目操作，最贴
5、近市场与客户，只有一线公司才有可能刚好对市场作出精确推断，制定敏捷的应对策略，生产出符合市场和客户要求的产品，供应客户须要的服务，从而为公司创建业绩。因此，经营职责必定由一线公司担当。一线公司干脆进行项目操作，最贴近市场与客户，只有一线公司才有可能刚好对市场作出精确推断，制定敏捷的应对策略，生产出符合市场和客户要求的产品，供应客户须要的服务，从而为公司创建业绩。因此，经营职责必定由一线公司担当。一线公司须要在总部的统一管理下，均衡考虑总部各部门的要求，抓住主要问题，结合自身的实际状况，利用总部在信息、人才、社会资源等多方面的优势，并始终保持和发挥主动性，均衡地实现经营管理目标。一线公司职能一线
6、公司职能（3）、组织管理模式万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：扁平化、网络联盟化、虚拟化。组织模式扁平化实现民主化管理，充分运用团队工作；具有快速、敏捷反应实力，集结企业优势资源，导向企业需求部门，快速实现X公司意志。万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础，万科的企业文化充分体现人才、客户对企业的重要性，建立BBS式扁平化组织管理架构，更好的实现挖掘人才的才智和潜能，对客户的管理上实现快速、有效的反应，对分支机购形成强势绩效管理。组织模式网络联盟化后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟，打破了现代企业联盟的固定架构，以松散、间续式为主要模式，以企业发展需求为主
7、，整合企业需求资源，结成战略联盟，且视合作或市场发展状况终止或续订合约。在地产业万科是首度采纳这种联盟模式实行战略集团选购，实现市场多赢局面。组织模式虚拟化经济全球化的整合，使许多企业走向且购或者加盟强势背景集团，达到优势互补及形成规模效应，持续企业竞争实力，而形成虚拟联盟。联盟成员企业高度自治，有自己的企业文化，彼此共享资源、信息等，万科加入华润强强联合，实现资源互补，这种虚拟化组合是壹种后现代超速组织模式，实现资源、信息壹体化，加速企业运营，增加企业持续竞争实力，形成新经济时代企业竞争强势。2、产权管理模式后现代企业产权模式较现代企业更为困难化，后现代企业的产权模式是运营权和全部权的多元主
8、体合壹模式，在后现代企业中，管理层通过多种产权安排方式，获得全部权。不再是现代企业的高度俩权分别模式。由于后现代企业股权过于分散，很简单被且购，其且购后的产权模式也是壹种多元主体模式，且购后的企业管理在运营权上实行运营和管理分别的模式，即大股东不参和运营，实施软性限制，如战略或者企业文化层面实施软性管理。作为且购后的企业管理者既是运营者又是管理者，全部权和运营权多元主体合壹，股东利益、X公司利益、个人利益趋向壹致性，更重视团队合作，真正实现人力资源价值，人力资本地位在后现代企业得到提升，但企业且不完全依靠管理团队，团队价值只有在团队模式下才能凸显优势。万科的产权模式是典型的后现代模式，是最早股
9、份化上市企业，最早实行多元主体合壹的产权模式，大股东不干脆参和运营。万科也是最早引进职业经理人制度的企业，打造第壹批职业经理团队，彰显人力资本价值，提升职业经理人资本地位，但万科且没有完全依靠职业经理人团队，高层的离职没有导致项目搁浅或者业绩下滑，持续保持稳定增长，持续领跑地位。万科且入华润后，产权模式没有大的改变，新大股东不干涉运营，万科也主动保持和大股东的沟通，重视股东意志及利益。这种后现代产权模式既体现民主，又保持企业活力，同时减低管理风险，持续企业主动竞争实力。3、运营管理模式后现代企业管理的运营管理模式的最大特点是“虚拟运营”，万科的运营管理模式基本上具备了这壹特点。万科从壹起先就坚
10、守文化根基，将企业文化进行究竟的企业，以创新和人文精神领跑，企业发展、项目开发、区域扩张到处以战略领先。打破传统选购、联盟，走集团联盟道路（如加盟华润），形成强势资源。进行行业资源联盟，组合品牌优势，走工业化模式，以城市运营为手段，打造高品质、适价格产品，为客户供应优质服务。4、制度管理模式万科的管理制度和作业流程在业界壹致认为是万科成就卓越管理的利器，且成为众多房地产企业的主要学习内容。制度在任何时代任何时期都不是壹成不变的，随着企业发展进程及社会、市场的改变进行创新，才能保持企业持续竞争实力。后现代企业制度提倡的是壹种柔性制度，更为人性化，创建员工开心轻松的工作环境，且给予高度自主权力，致
11、力健康、华蜜人生模式。万科的的制度建设已趋向后现代企业制度的特征，从运用语言到制度制定、执行，呈现后现代企业范式，如员工手册、职责手册等语言表达方式更富人性化，更具人情味。万科努力营造适合员工发展的空间，制定具体工作流程制度，避开工作盲目性，激励员工创建性工作，实现个人价值，提倡健康丰富人生。万科的管理管理制度和操作流程详见下yy执行目 标 管 理 流 程 体 系XZ项目探讨项目策划设计管理选购与供应商管理施工过程管理营销管理客户服务成本管理行政管理财务管理人力资源管理资产管理测量和监控管理万科流程制度管 理 手 册（总 体 运 作 流 程）运 作 程 序（主流程和运作方法）作业指引（子流程和
12、作业方法）细微环节执行（一线目标操作）（1）、万科管理制度和操作流程的主要特点上图是万科流程的简洁模版，万科的流程有三个主要特点：目标上的管理绩效指标导向、结构上的系统性、以及内容上和制度的融合性。用立体的三座标来描述，万科流程结构上的系统性表当下基于纵向的横向系统性，万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，制订管理制度，这是万科的流程大纲，万科总部和壹线X公司必需遵循的纵座标Z轴。横向上的X轴建立了全面的面对目标而不是职能的目标管理体系，流程结构从管理手册（描述总体运作流程要求）、运作程序（主流程和运作方法）、作业指引（子流程和作业方法）到运行运用的表格四层结构基本覆盖了全部业务及管理流程
13、和要求。横向上的Y轴是流程要求的深化程度，其具体程度定位的标准是新员工在未经过培训的状况下基本能够根据文件的要求进行业务操作。具体的作业流程标准，保证遍布于全国的13家万科总部和壹线运作的壹致性和协调性，同时保证运作全部产品和服务的高质量。（2）、万科管理制度和操作流程的建设策略和其它X公司不同，万科在进行ISO9001质量管理体系项目时充分结合了流程再造（BPR）的思想，第壹步进行的是全面的流程梳理和改进，识别了近30个主流程和近200个子流程以及流程之间的关系。每个主流程都设定了明确的衡量指标，从MQCTR(数量、质量、成本、时效和风险)五个方面进行指标的设计和流程的分析，具体识别了流程的
14、关键点以及现存的问题点，如项目过程的壹些审批流程，依据效率和风险的分析进行了优化，而对项目过程的工程质量监控流程则进行了强化，在服务质量方面也充分反映出以顾客为关注焦点的思想。如设计管理相关的有10个运作流程，涵盖了设计和装修各阶段（前期、实施方案、施工图、景观、卖场、全装修、交楼标准装修）的运作以及设计图纸、设计变更、顾客变更的运作程序。行政管理的工作资源配置文件将从总经理级到一般员工每个等级能够配置的办公空间大小、办公设备包括电脑等级和文具用品都有具体的规定。万科的流程不但追求服务质量，同时也追求产品质量。从产品定位、设计、供应商选择、选购、施工过程和修理服务全过程进行监控。项目部不仅每月
15、对总包方、施工单位和合作队伍进行质量和服务的评估，对在施工过程负责监理的单位每月也进行评估，而同时工程部门每月都对施工质量进行检查和量化评估，每次的检查和评估结果都会书面提交相关方，跟踪其订正措施的实施且帮助他们进行管理的改进。（3）、万科管理制度和操作流程的核心万科的流程制度其核心关键是立体化和扁平化的完备融合，且保证制度和流程作业要求的壹致性，制度规定了能够做什么，不能做什么，但仅有制度且不能有效地指导职员完成好工作，也不能对工作的绩效进行公允的评价，因此详细如何做则在流程文件中反映，如关于选购，万科的制度中有四种选购方式，包括干脆选购、招标选购、战略选购以及联合选购，总部有基本的审批权限
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