木塑复合材料公司工程组织计划(模板).docx
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1、木塑复合材料公司工程组织计划xx集团有限公司目录第一章 公司概况4一、 公司基本信息4二、 公司主要财务数据4第二章 项目团队建设6一、 项目团队与精神6二、 项目团队考核11第三章 组积计划16一、 团队组织计划16二、 组织计划制订的方法与工具20三、 组织计划制订的方法与工具21第四章 工程项货物采购合同管理23一、 货物采购合同的标的23第五章 工程项目货物招标投标24一、 货物招标的特别规定24二、 货物招标应遵循的原则30第六章 工程项目施工阶段的投资控制31一、 合同价款支付31二、 合同价款调整35第七章 工程项目设计阶段投资控制51一、 设计概算的编制与审查51二、 施工图预
2、算的编制与审查65第八章 工程项目前期阶段的质量管理79一、 工程项目前期阶段质量管理的工作内容79第九章 工程项目准备阶段的质量管理81一、 勘察阶段质量管理的工作内容81第十章 职业健康安全与环境管理体系84一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点84二、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤89第十一章 工程项目健康、安全与环境管理概述93一、 工程项目职业健康安全管理相关规定93第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:姜xx3、注册资本:1300万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日
3、期:2012-9-27、营业期限:2012-9-2至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事木塑复合材料相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11031.138824.908273.35负债总额5992.504794.004494.38股东权益合计5038.634030.903778.97表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度201
4、9年度2018年度营业收入18892.3415113.8714169.26营业利润4249.923399.943187.44利润总额3643.752915.002732.81净利润2732.812131.591967.62归属于母公司所有者的净利润2732.812131.591967.62第二章 项目团队建设一、 项目团队与精神(一)项目团队项目团队是指一组成员为了实现共同项目的目标,按照一定的分工和工作程序,协同工作而组成的有机整体。团队可以是现有组织中的一个组成单元,也可能是在现有组织构架下新成立的组织单元。构成团队的基本条件是成员之间必须有一个共同的目标,而不是各有各自的目标;团队内有一
5、定的分工和工作程序。上述两项条件缺一不可,否则只能称为群体,不能称之为团队。团队构成的要素,包括:团队目标;人员,一般为3人以上;团队定位,包括团队整体的定位和团队中各成员的定位;团队的职权与规模,包括整个团队拥有的决定权,以及组织的规模与业务等;团队计划,包括实现目标的工作方案及按计划开展的行动。(二)团队精神团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识,是指团队成员为了实现团队的利益与目标,工作中相互协作、相互信任、相互支持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风。团队精神是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成,并使之影响和扩展到整个团队。培养团队精神,关键是项目经理要率先垂范,倡导和推动团队精神
6、的形成。团队精神总体来说是相同的。但不同的团队,其团队精神是有差别的,有其自身的文化特色。因此,在培养团队精神时要注意与本国、本民族、本地区的传统文化特色相结合,紧跟时代步伐不断创新,使团队精神更加具有生命力。(三)团队精神的层次团队精神包括三个层次:团队的凝聚力,互信合作意识和团队士气。1.团队的凝聚力团队凝聚力也称内聚力,是指一个团队之中的成员围绕在团队,尽心于团队的全部力量。团队凝聚力有着多方面的内容,具体来说,包括团队成员对团队的向心力、团队对其成员的吸引力以及团队成员之间的相互作用和相互信任的氛围。团队凝聚力的测量。对团队凝聚力的测量有多种方法。心理学家莫里诺提出的社会测量法,是一种
7、管理界常用的团队凝聚力的测量方法。团队凝聚力的表现。团队凝聚力表现在:归属意识,亲和意识,责任意识,自豪意识四个方面。影响团队凝聚力的因素。影响团队凝聚力的因素包括外部因素和内部因素,其中内部因素主要有:团队的规模、目标、激励方式和团队的成功经历。成员互信意识团队成员间的信任,是团队成员对彼此认同各自的人格特点、工作能力和正直、诚实、负责等品格的认同,这是团队合作的前提与基础。信任的内容范畴非常广泛,根据有关学者研究,它可分为以下五个维度,按重要程度由大到小的顺序排列应当是:正直。即诚实、可信赖。能力。即具有技术技能与人际交往能力。忠实。对团队与伙伴忠诚、实在。一贯性。即可靠,行为可以预测,在
8、处理问题时具有较强的判断力。开放。即愿意与别人自由地分享观点和信息。团队合作意识团队成员良好的合作是实现团队目标的必要条件。团队规则。要培养团队成员的合作意识,就首先需要制定团队合作的规则,即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准。管理专家们指出,最有价值的团队规则包括以下七个方面:支持(Backup)规则。明确团队成员之间寻求和提供协助与支持的责任与义务。沟通(Communication)规则。明确团队成员之间准确、及时的信息交换方式方法与注意事项。协调(Coordination)规则。保证团队成员能根据团队的目标要求来规范个人的行动。反馈(Feedback)规则。团队成员之间对他人的寻
9、助、绩效、征求等及时提供信息和建议,并予以正确的消纳。监控(Monitoring)规则。团队成员有观察合作伙伴的义务,并在必要时提供反馈与支持。团队领导(TeamLeadership)规则。用以保证对团队成员的有效组织、指导和支持。团队导向(TeamOrientation)规则。用以保证团队成员对团队规则、默契、团队精神、文化等的认同和支持。建立长久的互动关系。要打造一支强有力的团队,成员之间不可或缺的是换位思考。无论是发布信息的人还是接受信息的人,都应当理解这些信息的内涵。对于团队领导者来说,同团队成员之间的沟通、理解尤为重要。要经常且持续的创造机会,使团队成员们融为一体,如一起培训,一起参
10、加竞赛,一起参加会议和活动等。强调长远的利益。团队领导给成员描绘的未来愿景,应让成员相信“这个蓝图我们一定会实现”。团队成员要注重团队的愿景,而不是眼前的得失,这样团队合作才会成为可能。每个人都要习惯于说“我们”而不是“你们”。4.团队士气团队士气是团队全体成员的工作热情与工作行为的总和,是团队成员对自身所在的团队感到满意,愿成为该团队的一员,并帮助实现团队目标的一种态度。这种态度可以表现为在工作中主动与努力的行为。影响团队士气的因素。影响团队士气的因素包括以下几个方面:团队成员对团队目标的认同程度;鼓励团队合作,提高士气的奖酬体系;领导与团队成员,及成员之间的信息沟通状况;团队成员间相互认同
11、、体谅、合作和谐程度;团队领导者办事公道、作风民主、关心下属方面的特质。优势团队士气的特征。美国心理学家克瑞奇等人认为,一个士气高昂的有力团队具有以下七个特征:团队的团结来自内部凝聚力,而不是外部压力;团队本身具有适应外部变化的能力,并有处理内部冲突的能力;团队成员对团队具有强烈的归属感,并且团队成员之间具有强烈的认同感;团队成员没有分裂为相敌对的小团体倾向;团队中各成员都明确地意识到团队的目标;团队各成员对团队的目标和领导者都抱有肯定与支持的态度;团队成员承认团队存在的价值,并且有维护团队存在和发展的意向。二、 项目团队考核(一)考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之
12、一。其主要作用有:1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况;通过这方面的考核提醒每一个被考核人:“你是这个团队的成员,你的行为要对团队负责”,从命强化成员的团队意识。2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核,提醒团队成员任务在身,要抓紧工作,保证工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是会产生激励效果,使团队成员之间有竞争感和压力感。同时,考核的结果又是奖惩的重要依据,奖励先进,鞭策后进,进一步提高团队成员奋进的积极性。3.提高成员工作效
13、率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作,克服工作中的困难,合理地解决工作中的问题,提高工作效率。4.保证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径,是保证项目目标实现的有效手段。(二)考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况,考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况,其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时,保证团队良好的精神面貌与工作热情,促进团队精神的形成。
14、工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成。通过平时的质量考核,消除和纠正项目工作质量方面的问题,避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出,保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作,以保证项目预期经济效益的实现。在实际应用中,以上考核内容应视项目情况,而各有侧重,不可千篇一律。(三)考核方式对团队成员考核的方式有很多,在实际工程项目管理中通常采用以下方面:1.任务跟踪。每个项目都有自己的进度计划,在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段,项目经理要经常进行进度跟踪,以便掌握动
15、态,发现问题及时调整。在进行进度跟踪的同时,还要进行质量跟踪与费用跟踪,即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查,将其与工作要求和费用预算进行比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。2.平时抽查。在每一项目阶段,项目经理还要注意对项目情况的抽查,主要是进度、质量及工作纪律等,以掌握第一手情况。抽查可采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长,项目经理的平时抽查就格外重要。在实际工作中,进行抽查时要注意以下几个问题:与其他工作结合进行。如情况碰头会,工作总结会等。尊重被抽查人。频率要适度,要因人而宜、因事而宜。3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目一段时
16、期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法,既可使各部门发现问题、总结经验,又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进。具体操作时,要注意避免形式主义,讲究实效,事先要做好准备工作。4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务,项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。因此,经常与客户进行有效的沟通,可以从另一个角度了解成员的工作情况,征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见,要有具体内容和诚意;同时也要注意征求意见的时间性,不可过于频繁,以免产生副作用。5.问题征询。问题征询是指征求第三方对项目
17、团队的意见,从中发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人,如公司职能部门、公司高层等。有些问题项目经理在团队内部可能无法看到,或看不清楚,但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的情况,特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足,如果处理不好,容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默契,或相互攻击,影垧团队精神,而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际。(四)考核的管理1.考核结果的分析
18、。对考核结果要进行客观认真的分析,考核结果有的真实,但有的虚假,要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产生问题的原因,并采取适当的措施进行应对。2.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案,将分析结论与采取的措施进行记载,以便将来进行分析对比。3.结果的反馈与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面,以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明确实不适合原工作安排的团队成员,要及时进行调整,以保证项目目标的实现。4.结果的使用。一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项目的团队成员的考核情况,发现总结其特点和长短之处,以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。第三章 组积计划
19、一、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容:角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一)角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作,首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作,在制定人力资源组织计划前,先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等,并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时,要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情,而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源,作出决策以及批准的权力,而能力则是为实现其角色,履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和职责必须分配给合适
20、的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人,也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分,也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时,项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的,但绝不是不可改变的。在实际工作中,项目经理的角色可能由于项目的进展情况,项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式,主要有:层级型、矩阵型和文本型,有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划(如风险、质量或沟通计划)中列出。无论使用什么方法,目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人,确保全体团队成员都清楚
21、地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图,以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包,显示项目可交付成果的分解,有助于明确高层次的职责。组织分解结构(OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包,运营部门(如信息技术部或采购部)只需找到其所在的OBS位置,就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图,按照资源类别对项目进行分解。例如,在桥梁建造项目中,资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备,即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很
22、有用处,可与组织的会计系统对接,可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵(RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中,可在多个层次上制定RAM。高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作,低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责,可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式,诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称,如职位描述
23、、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板,特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责,也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如,在风险登记册中列出风险责任人,在沟通计划中列出沟通活动的负责人,在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的,责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目,项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如,一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定;而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人,为某一特别活动在一个小组
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