项目管理流程图ppt .docx

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1、项目管理流程图ppt TOC o "1-5" h z o "Current Document" 1、项目组织构成 2 总经理 2 项目总监 2 项目经理 3 财务经理 3 项目人员 3 o "Current Document" 2、项目管理流程 3 项目立项 4 项目安排 5 项目变更 6 项目执行 6 项目跟踪 7 项目收尾 7 o "Current Document" 3、项目管理规范 8 沟通管理 8 报价管理 8 合同管理 9 外包管理 10 文档管理 11 绩效管理 11 o "Current

2、Document" 4、项目经理要求 13 4.1 基本素养（ -5 ） 13 4.2 应具备的特质（ -9 ） 13 实力要求（ -4 ） 14 基本责任 15 项目综合管理 16 、 项目组织构成公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为：总经理项目对外 总负责人。项目总监 帮助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控全部项目的状况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量） 。（1）协助项目经理制定项目安排（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目安排的合理性；（2）项目执行监控（项目进度和成本限制状况、日志填写和审 核

3、状况等），并定期向总经理汇报；（3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核协助、绩效 数据查核等；（4）其他相关，包括项目管理系统的设置（人员添加和禁用）项目人员工作饱和状况等。项目经理项目对内总负责人，对项目进行全面管理， 确保项目进度、 项目 成本和项目质量。（1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与支配、项目 执行与限制（进度、成本） 、项目收尾与验收等；（2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管 理和风险管理等；（3）其他相关，即项目相关的其他事项。财务经理项目财务管理，为项目供应全面的财务支持，包括项目合同、 项 目杂费及项目费用监控等。项目人员参加项目，担当详细

4、的项目任务，由项目经理支配管理。、 项目管理流程公司全部项目的管理，都必需以“ 项目管理系统 ”为基础，其基 本流程为：严目刖期/项目立项 Pit不通过顼日方黑立项审核FWO閤例.PIO瞬理O打算PI项目经理1 1过程FH財务经理匚可选过建Uscx一般用户O袂茉匸CD顷目安排前屯严目刖期/项目立项 Pit不通过顼日方黑立项审核FWO閤例.PIO瞬理O打算PI项目经理1 1过程FH財务经理匚可选过建Uscx一般用户O袂茉匸CD顷目安排前屯关系PM任软解顶目执杼严略安排_i_实际银费录入User顷目收尾安排朶费录入FR人员工资FTi进席妥柱P61PM安排捉交7安排确认PMPW匝E箱朿日志诵认PM屮

5、费用繭认日志录入项目顼茸表项目决茸表L厂-工作考评表2.1项目立项项目的立项，必需经过总经理同意，并签字确认2.1.1项目经理填写公司项目支配确认表中的项目立项信息,并提交总经理签字确认;在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交。项目总监依据总经理签字确认的公司项目支配确认表 ，在管理系统中 确认项目立项。项目安排在项目管理系统中制定项目安排 （包括任务分解、 前置关系、 进 度支配、资源配置和杂费录入等） ，要严谨合理。项目经理依据项目状况制定项目具体安排， 并在预算表的基础上形成具体 的预算说明文档（ excel 格式），提交项目总监；项目总监依据项目管理系统中的预算和项目经理提交的预算说

6、明文档， 初 步审核项目预算的合理性（任务分解、时间进度、资源安排） 。项目预算有问题，返回项目经理进行修改，直至符合要求。总经理对项目总监初审通过的项目安排进行审核。财务经理审核通过的项目，由项目经理完善公司项目支配确认表 ，经 总经理签字后，提交给财务经理存档。2.3 项目变更须要变更安排的项目， 由项目经理提出， 项目总监在项目管理系 统中进行状态变更（审核通过可以变更） 。项目经理依据实际状况调整预算 （包括任务名称、 时间进度和资 源配置），具体流程与 2.2.1 至 2.2.4 一样。项目执行立项审核通过的项目， 起先进入执行阶段， 即项目人员可以在项目管理系统中录入日志。项目人员

7、项目人员依据项目分工（项目经理给的“派工单” ）和实际工作状况，在项目管理系统中照实精确的进行日志填写。日志填写的时限为 3 天。项目经理项目经理审核项目人员填写的日志， 有问题不通过的须要刚好告 知项目人员进行修改。日志审核的时限为 3 天。项目跟踪项目跟踪是项目进度、成本和质量限制的关键环节。项目经理严格根据项目安排和客户要求开展项目， 做好全面的项目管理工 作，尤其是进度限制和质量限制（项目对比表和进度跟踪） 。每周末填写下一周的工作具体支配表 ，并于下周一之前提交 财务经理。项目总监通过项目管理系统监控项目的执行状况 （日志填写、 预决算对比 等）；依据工作具体支配表 ，对项目的进度进

8、行全面监控，并定时 向总经理汇报。项目收尾项目经理在项目管理系统中标识项目结束， 清理项目日志， 整理并汇总项 目文档项目总监依据项目决算状况，提请公司总经理验收项目。、 项目管理规范沟通管理为确保项目管理的质量，必需加强项目的沟通管理。项目经理确保几个方面的实时和有效沟通：（1）就项目内容、进度和质量要求等与项目人员实时沟通；（2）就项目进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信 息，必需马上向总经理汇报；（3）就项目进度状况刚好与项目总监进行沟通；（4）就项目中涉及财务的事宜刚好与财务经理沟通。项目总监监控项目进度， 就项目的进展状况与项目经理进行刚好沟通， 并 刚好反馈给公司总经理。报

9、价管理任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。项目经理依据项目的详细状况，在项目管理系统中制定项目的全预算。项目总监依据项目全预算， 编制初步的对外报价表， 与财务经理睬商后提 交总经理。总经理总经理审核项目总监提交的初步对外报价表， 须要调整的地方由 财务经理帮助完成。财务经理将总经理审核通过的对外报价表邮件（传真）给客户。合同管理项目合同统一由财务经理进行管理。项目经理向财务经理供应项目相关的各项信息，如项目名称、托付事项、 项目周期等。财务经理依据项目经理供应的项目信息， 形成完整的合同文本， 经总经理 审核通过后传给客户。外包管理须要外包（兼职）或者选购的项目及内容，必需经过

10、公司总经理 的同意。对于外包或者选购的详细内容和具体金额， 更需报公司总经 理审核通过后才能起先实施。外包的内容假如涉及到可能的后续维护， 则需与公司签订统一的 项目外包协议。选购的内容则由办公室统一执行。项目经理对于须要外包或者选购的项目内容，列明具体的外包内容及说 明、时间支配、 外包人员及价格 （或选购内容、 选购单位、 选购数量、 选购价格等），形成文档提交给财务经理。财务经理财务经理依据项目经理提交的表格，逐一核实各项内容及费用。有任何疑问的，项目经理必需协作说明说明。总经理审核财务经理核实后的外包或者选购内容及费用。文档管理形成规范的文档管理习惯和方式（按项目、分子向、有日期） ，

11、 随时对项目文档进行整理，削减桌面文档数量。项目经理项目结束后，整理项目相关的文档，大包发送给财务经理。财务经理建立特地的项目文档，存放项目经理提交的相关文档。绩效管理工作绩效都通过项目考评表体现， 因此，项目考评表关系着全部 人的切身利益，必需仔细对待。项目汇总每月初（ 10 号）由财务经理统一进行项目汇总，只有经过汇总 的项目预算和项目日志 （状态为审核通过） 才能进入项目考评表的统 计，并被算入绩效。汇总之前，项目经理必需完成如下工作：（1）项目预算的调整、提交，并报总经理审核通过；（2）相关项目涉及的人员日志填写并审核完成。汇总后，每个人刚好查看核实自己的项目考评（绩效）状况。如 有问

12、题，马上找项目经理和项目总监。说明：因为日志没有填写，导致日志没有被汇总的，责任由个人 负责； 因为日志没有审核，导致日志没有被汇总的，责任由项目 经理负责； 因为预算没有审核通过，导致预算没有被汇总的，责任由 项目经理负责（项目人员缺失的预算值，用项目经理自己 的预算去弥补）。季度考核项目考评按季统计， 并依据季度状况确定下个季度的人员工资涨 跌幅度。财务经理将每个人的季度项目考评表打印出来， 经过每人签字确 认后存档。项目奖金根据项目节约成本（项目预决算的差值）的 13-15%计算项目奖 金。安排比例为：项目人员为 8%，年终机动为 2%，其余为项目经理 的。其中，机动比例的年终安排方案，

13、由项目经理确定并报总经理。财务管理项目预算项目决算费用报销、 项目经理要求基本素养（ -5 ）身体健康，心理素养（思维、特性、创新等） ，学问，阅历，良 好的职业道德。应具备的特质（ -9 ）较强的专业（技术）背景；成熟的人格；讲求实际；和高层主管 有良好的关系；使项目成员保持激昂；在几个不同的部门工作过；临 危不惧；具有创建性思维；把完成任务放在第一位。实力要求（ -4 ）项目经理的任务是困难的，这就要求项目经理具有高度的敏捷 性、适应性、协调实力、劝服实力、沟通技巧、处理冲突的实力，以 及在激烈的竞争中和困难的组织关系中求生存的实力。换言之， 作为 一个胜利的项目经理，须要有坚毅的性格、超

14、群的管理实力、娴熟的 技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注意素养和实力两个方面。领导实力领导实力又包括指导实力、 授权实力和激励实力三个方面。项目 经理能够指导项目团队成员去完成项目； 授权实力是指项目经理能够 给予项目团队成员相应的权力， 让他们可以做出与自己工作相关的决 策；激励实力是指项目经理懂得怎样激励队员， 并能设计出一种富于 支持和激励的工作环境。人员开发实力指一个优秀的项目经理在完成项目的同时， 能对项目团队人员进 行训练和培育，使他们能够将项目视为增加自身价值的机会。沟通实力。须要与项目团队成员、 承包商、 客户以及公司高层管理人员定期 沟通沟通， 因为只有充分的沟通才可能保

15、证项目的顺当进行、 刚好发现潜在问题并予以更正等。434决策实力决策实力是一种综合的推断实力，即面对几个方案或错综困难的 状况，能够做出正确的推断并实行行动。4.4基本责任日间项目目标：三约束，即时间、费用和质量日间功效功能要求目标费用有晦预算性能费用完咸;期琨时间性能费用完咸;期琨时间项目经理的职责：通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成 功实现，并使项目相关者都获得满足。确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成；保证项目的目标符合于上级组织目标；充分利用和保管上级安排给项目的资源；刚好与上级就项目进展进行沟通；对项目团队成员负责，需求得到满意，人力资源增值； 客户满足，客户关系改善；

16、其他利益相关者满足。项目综合管理项目方案主要包括项目方案、目标及概述，以及项目预算、项目周期、项 目进度安排、项目人员支配等其它关键要素。项目进度管理项目实施之前，必需依据项目方案、 项目质量要求和里程碑（进 度）要求制定严格的项目进度安排。在项目的执行过程中，必需监控 实际进度，并分析缘由，实行措施。项目费用管理项目费用包括项目前期预算， 中期费用支出和后期项目决算， 各 个环节都须要经过公司总经理批准同意。项目质量管理项目必需根据客户要求精确的执行， 大到功能块， 小到细微环节，都 必需予以满意。项目质量的目标，主要由客户最初提出，经项目小组整理成文档，形成项目方案，并最终由客户所理解和确

17、定。项目质量目标的确定过程，是一个反复的过程，须要和客户充分的沟通。4.5.5项目团队管理人力资源是项目全部资源中最为核心的资源之一， 项目团队管理即涉及项目人力资源的管理。包括：项目团队的组建、开发、管理、考核、培训等。4.5.6项目信息管理项目管理过程总是伴随着信息处理过程，项目信息管理的效率和成本直接影响其他项目管理工作的效率、质量和成本。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第21页 共21页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页