桩基管桩公司渠道运营管理分析(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/渠道运营管理分析桩基管桩公司渠道运营管理分析目录第一章 公司基本情况3一、 公司简介3二、 核心人员介绍3第二章 行业背景分析5第三章 监督机构7一、 国有独资公司的监督机构7二、 监事会制度8第四章 企业战略概述12一、 企业战略的实施12二、 企业外部环境分析17第五章 品牌管理27一、 品牌战略27二、 品牌资产30第六章 市场营销环境32一、 市场营销环境分析32二、 市场营销宏观环境33第七章 分销渠道系统评估36一、 分销渠道运行绩效评估36二、 渠道差距评估40第八章 技术创新组织与管理44一、 企业研究与发展管理44二、 企业技术创新的内部组织模式49第九章
2、人力资源规划54一、 人力资源需求与供给预测54二、 人力资源规划的含义与内容60第十章 财务管理的基本价值观念63一、 风险价值观念63二、 货币的时间价值观念65第十一章 电子商务的运作系统67一、 电子商务运作系统的组成要素67二、 电子商务的交易模式及一般流程69第一章 公司基本情况一、 公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司
3、的永续经营和品牌发展。二、 核心人员介绍1、苏xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。2、汪xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。3、段xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月
4、至今任公司独立董事。4、卢xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、郑xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。第二章 行业背景分析桩基管桩按混凝土强度等级和壁厚分为预应力混凝土管桩(PC管桩)、预应力混凝土薄壁管桩(PTC管桩)和预应力高强混凝土管桩(PHC管桩)
5、。广泛应用在房地产、公路、铁路、桥梁等基础建设领域。桩基管桩产品包括预制混凝土管桩和钢管桩等。目前国内桩基管桩90%以上为预制混凝土管桩,钢管桩应用不成熟,市场上没有规模性企业,产品市场份额很低,不足预制混凝土管桩的1/10。预应力混凝土管桩因工厂预制、混凝土强度高、施工便捷、周期较快等优点而得到大量使用。2017年中国桩基管桩产品市场销售额为688亿元,销售量为36570万米。截止目前,中国桩基管桩生产企业多达400多家,近1/4的企业分布在浙江省。多数企业规模较小,研发水平不足。部分优势企业发展迅速,市场份额较高。行业内TOP5企业为建华建材投资有限公司、广东三和管桩股份有限公司、浙江兆弟
6、控股有限公司、宁波浙东建材集团有限公司、广东宏基管桩有限公司,市场份额总计达到52.5%。其中,建华建材投资有限公司是国内最大的企业,市场份高达34.0%。桩基管桩产品经济销售半径在500km以内,因此,企业以区域性企业为主,国内规模较大的企业均设有多个生产基地。其中,建华建材投资有限公司在江浙沪等地区规模优势明显,工厂数量较多,预应力混凝土管桩年生产能力超1.8亿米,华东地区占比在1/3以上。在华南地区,广东三和管桩股份有限公司具有较强的竞争优势,在广东、福建、江苏、湖南、湖北、山东、山西、辽宁、安徽、黑龙江等地设立了生产基地。2017年中国桩基管桩产量创新高,产销前十省市为浙江省、广东省、
7、江苏省、福建省、安徽省、河南省、湖北省、江西省、山东省、上海市。其中,浙江省产量同比增长近35%。中国桩基管桩80%应用在房地产建设领域,行业发展受到房地产政策影响较大。近年来,随着中国房地产投资放缓,桩基管桩产品市场发展也趋于平缓。行业市场竞争加剧,并购重组成为领先企业快速发展、抢占市场的重要模式。第三章 监督机构一、 国有独资公司的监督机构国有独资公司的监事会制度是:由国有资产监督管理机构派出监事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。向国有独资公司派出监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管,促进企业董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责,确保国有资产及其权益不受侵犯。国有独资公
8、司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派出,对派出机构负责,不受企业控制,与现实中大量存在的由公司内部人员组成、受内部人员控制的监事会不同,因而又称其为外派监事会。为整合审计监督力量,减少职责交文分散,避免重复检查和监督盲区,增强监督效能,2018年3月,第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的国务院机构改革方案,将国务院国有资产监督管理委员会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署(一)国有独资公司监事会的组成公司法规定,国有独资公司的监事会成员不得少于5人,监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表出任的监事。国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监督管理机构任命。为
9、了加强公司的民主管理,发挥职工参与公司监督管理的积极性,公司法规定,监事会要有职工代表参加。(二)国有独资公司监事会的职权国有独资公司监事会的职权主要包括:检查公司财务。对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督,对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时,要求董事、高级管理人员予以纠正。列席董事会会议,并对董事会决议事项提出质询或者建议。发现公司经营情况异常时可以进行调查,必要时可以聘请会计师事务所协助工作。向股东会会议提出提案。依照公司法的规定,对董事、高级管理人员提起诉讼。二、 监事会制度监事会制度是根据
10、权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机关对公司经营进行监督的制度。在公司组织中,公司股东在通过股东机构行使重大事项决定权的同时,要通过董事会(及经理)代表自己对公司活动进行管理和指挥,因而不可避免地产生股东与董事(及经理)的委托代理关系。为解决委托人与代理人的意志差异,促使董事及经理从股东、公司利益出发履行好职责,必须设计一种体现对董事、经理进行监督的制度。股东不但享有选择管理者的权利,还享有对管理者进行监督的权利。在现代公司,特别是规模大、股东众多的股份有限公司中,这种监督权不可能完全由股东机构直接行使,股东机构的非常设机关性质也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督,因而设置专门的监
11、事会来代表股东对经营者的行为进行监督,设立监事会就成了既符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。监事会作为股东机构产生的专门机构是股东意志的直接体现。通过行使监督职能,形成对经营者的直接约束,不断矫正经营者可能出现的偏离股东和公司利益的行为。监事会是公司的监督机关,是由股东机构(和职工)选举产生并向股东机构负责,代表股东对公司经营(公司财务及董事、经理人员履行职责行为)进行监督的机关。一般情况下,公司监事会的监督职能主要表现在三个方面。(1)监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责,以出资人代表的身份行使监督权力。其监督具有如下两个特点:一是监事会具有完全独立性。监事会一经股东机构授
12、权,就完全独立地行使监督权,不受其他机构的干预。董事、经理人员不得兼低监事。二是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和账册均有平等的无差别的监督权。(2)监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动,以董事会和总经理为主要监督对象。在监督过程中,随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。为了完成其监督职能,监事会成员必须列席董事会会议,以便及时了解决策情况,同时对业务活动进行全面监督。监事会向股东机构报告监督情况,为股东机构行使重大决策权提供必要的信息。(3)监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职能,监事会不仅要进行会计监督,而且要进行业务监督;不仅要有事后监督,而且要
13、有事前和事中监督。监事会对经营管理的业务监督包括以下四点:通知经营管理机构停止其违规行为。在董事或经理人员执行业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时,监事有权通知他们停止其行为。随时调查公司的财务状况,审查账册文件,并有权要求董事会向其提供情况,审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表,并把审核意见向股东大会报告。当监事会认为有必要时,一般是在公司出现重大问题的情况下提议召开股东会议。第四章 企业战略概述一、 企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节,是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源,沿着企业战略的方向和途径,自觉而努力地贯彻战略,以期待更好地实现企业
14、战略目标的过程。(一)企业战略实施的步骤(1)战略变化分析。企业在实施战略时,首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看,有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化,而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略,还是常规的战略变化,或是有限的战略变化,是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向,进行企业转向。(2)战略方案分解与实施。为了执行方便,需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都要有分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的
15、方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目标,必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划,可以进一步规划任务的轻重缓急,明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上,企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。(3)战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准,可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后,应给予员工合理的奖惩,从而激励员工,提升员工满意度。(二)企业战略实施的模式,(1)指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者要向企业
16、高层领导提交企业战略的方案,企业高层领导经研究后做出决策,确定战略后,向企业管理人员宣布企业战略,然后安排下层管理人员执行。(2)变革型。在变革型模式中,企业高层领导制定战略的同时,也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下,企业将会采取一系列变革举措,保障战略的落地。同时,企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法:利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息,把注意力集中在所需要的领域。建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段,以便支持实施战略的行政管理系统。运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创
17、新点是,如果过分强调组织体系和结构,有可能失去战略的灵活性。因此,该模式较适用于环境确定性较大的企业。(3)合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中,调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上,从而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是,战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物,可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。(4)文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围,力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中,管理者担任指导者的角色,通过灌输一种
18、适当的企业文化,使战略得以实施。这种模式的局限性在于:企业的员工必须有较高的素质,企业要耗费较多的人力和时间,强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。(5)增长型。在这一模式中,企业的战略是从基层单位自下而上地形成。它的关键是激励各级管理人员的创造性,有利于制定与实施完善的战略,使企业的能量得以充分发挥,使企业的实力得到增强。因此,采用这一模式对管理者的要求很高,他要能正确评判下层的各种建议,淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不可能适用于所有的企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。2、硬件要素(1)战略(strategy)。战略是企业根
19、据内外部环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。(2)结构(structure),战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础,是企业组织的构成形式,即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的有效排列组合方式。它是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须
20、与战略相协调。(3)制度(systems),企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。3、软件要素(1)共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业发展的指导思想,只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动,战略才能得到成功的实施。因此,战略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上,而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用
21、,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业通过各种手段进行战略宣传,使企业的所有成员都能够理解它、掌握它,并用它来指导自己的行动。(2)人员(staff),战略实施还需要充分的人员准备,战略实施的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为企业提供了持续不断的人才资源。高素质的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争力优势,为企业战略的实现和企业的可持续发展提供了人才呆障和智力支持。(3)技能(skills)。企业的生产经营活动是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。企业战略的实施
22、需要员工掌握一定的技能,这有赖于严格、系统的训练。因此,战略实施过程中,有效的员工技能培训是非常必要的。(4)风格(style)。这里主要指企业文化,是企业在长期的生产经营过程中形成的,并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量,能将一个组织的众多成员聚集在一起;并且围绕共同的目标而努力工作,为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。管理模型提供了审视企业能否成功实施战略的一个系统集成环境,该环境在很大程度上决定了企业战略实施的效果。因此,企业在发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,通过软硬件两余方面七大要素之间的充分配合和有序协调,使企业
23、战略得以有效实施。二、 企业外部环境分析外部环境分析是企业战略管理的基础,其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。(一)宏观环境分析宏观环境又称一般环境,是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。企业可以采用PESTEL分析法对企业外部的宏观环境进行战略分析。政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治是一种重要的社会现象。要考察企业面临的宏观环境,政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分,主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等多个
24、方面。政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显,同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及状况的不同而对企业产生不同的影响。经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况,主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析,运用各种指标,准确地分析经济环境对企业的影响,
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