调味料公司企业战略管理方案_范文.docx
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1、泓域/调味料公司企业战略管理方案调味料公司企业战略管理方案目录一、 项目概况3二、 公司概况5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6三、 产业环境分析7四、 成长初期(2010-2020):抢占市场与渠道竞争8五、 必要性分析8六、 战略实施的基本原则9七、 战略实施的阶段13八、 组织结构的基本类型15九、 公司治理的战略意义30十、 董事会职责32十一、 董事会和战略管理33十二、 公司治理中存在的博弈问题35十三、 公司治理的概念37十四、 发展规划38十五、 项目风险分析46十六、 项目风险对策48十七、 人力资源配置49劳动定员一览表50一、 项目概况(一)项目基本情况
2、1、承办单位名称:xxx集团有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:郭xx(二)主办单位基本情况公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固
3、树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。(三)项目建设选址及
4、用地规模本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约56.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资25861.32万元,其中:建设投资20448.75万元,占项目总投资的79.07%;建设期利息225.17万元,占项目总投资的0.87%;流动资金5187.40万元,占项目总投资的20.06%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资25861.32万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)166
5、70.88万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额9190.44万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):47500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):37292.93万元。3、项目达产年净利润(NP):7461.57万元。4、财务内部收益率(FIRR):21.52%。5、全部投资回收期(Pt):5.57年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):18909.44万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名
6、称:xxx集团有限公司2、法定代表人:郭xx3、注册资本:1450万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-6-57、营业期限:2013-6-5至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9969.357975.487477.01负债总额5516.864413.494137.64股东权益合计4452.493561.993339.37公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入26400.17211
7、20.1419800.13营业利润4047.013237.613035.26利润总额3617.932894.342713.45净利润2713.452116.491953.68归属于母公司所有者的净利润2713.452116.491953.68三、 产业环境分析(一)增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。(二)培育壮大新兴产业把握产业发展新方向,落实中国制造2025,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服
8、务业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。(三)推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。(四)提升创新驱动能力加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。四、 成长初期(2010-2020):抢占市场与渠道竞争特征一:收入端,B端景气+C端渗透推动行业CAGR达到15%(出厂口径)。得益于B端的景气逻辑与C端的渗透下沉逻辑,火锅底料延续较高双位数增长。行业需求在产品层面发生2大趋势:地域扩张:随着川
9、渝火锅的全国扩张,火锅底料主要市场已从川渝向全国转移;产品升级:包装、规格、品质的升级不断突破价格天花板。特征二:竞争端,抢占市场是行业核心逻辑,竞争激烈但逐渐形成3家头部企业。行业高成长、高盈利、低门槛吸引众多参与者,因此抢占市场是第一诉求,市场竞争激烈(尤以川渝为重),同时终端促销动作明显,行业费用率明显阶段性上升。在这一过程中,逐渐形成了红99、颐海、天味等头部企业。特征三,龙头处于单品驱动到渠道驱动的过渡阶段:产品力仍是核心驱动力,但渠道的重要性日益凸显,颐海在2016年开始通过渠道裂变与“海底捞”品牌的降维打击,迅速跃升为行业龙头,天味也在2019年开始全国织网计划。五、 必要性分析
10、1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产
11、品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。六、 战略实施的基本原则企业在经营战略的实施过程中,常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题,在战略实施中有三个基本原则,可以作为企业实施经营战略的基本依据。1、适度合理性的原则由于经营目标和企业经营战略的制订过程中,受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制,对未来的预测不可能很准确,所制订的企业经营战略也不是最优的,而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大,情况比较复杂,因此只要在主,要的战略目标上基
12、本达到了战略预定的目标,就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事,因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程,而是需要执行人员大胆创造、大量革新,因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定,没有创新精神,新战略就得不到观测实施。因此,战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中,战略的某些内容或特征有可能改变,但只要不妨碍总体目标及战略的实现,就是合理的。另外,企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的,也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题,由企业内部各部门以至部门
13、各基层组织分工去贯彻和实施。组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的,但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所关注的问题基本位利益,这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突,为此,企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折中、妥协,以寻求各方面都能接受的解决办法,而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现,还是可以容忍的,即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。2、统一领导、统一指挥的原则对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员,一般来讲,他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多,对企业战略的各个
14、方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面,对战略意图体会最深。因此,战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行,只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡,才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。同时,要实现统一指挥的原则,要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令,但在战略实施中所发生的问题,能在小范围、低层次解决问题,不要放到更大范围、更高层次去解决,这样做所付出代价最小,因为越是在高层次的环节上去解决问题,其涉及的面也就越大,交叉的关系也就越复杂,当然其代价也就越大。统一指挥的原则看似简单,但在实际工作中,
15、由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全,因而在实际工作中经常违背这一原则。3、权变原则企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设,在战略实施中,事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的,战略实施过程本身就是解决问题的过程,但如果企业内外环境发生重大的变化,以致原定的战略的实现成为不可行,显然这时需要把原定的战略进行重大的调整,这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度,如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略,这样容易造成人心浮动,带来消极后果,缺少坚韧毅力,最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化,仍然坚持实施既定的战略,将最终导致
16、企业破产,因此关键在于如何衡量企业环境的变化。权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程,从战略的制订到战略的实施,权变的观念要求识别战略实施中的关键变量,并对它做出灵敏度分析,提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时,原定的战略就应当调整,并准备相应的替代方案,即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果,以及应变替代方案,都要有足够的了解和充分的准备,以使企业有充分的应变能力。当然,在实际工作中,对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。七、 战略实施的阶段企业战略实施包含四个相互联系的阶段。1、战略发动阶段在这一阶段上,企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动,
17、调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性,这就要求对企业管理人员和员工进行培训,向他们灌输新的思想、新的观念,提出新的口号和新的概念,消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想,以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略,在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑,而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界,如果员工们对新战略没有充分的认识和理解,它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此,战略的实施是一个发动广大员工的过程,要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病,新战略的优点以及存在的风险等,使大多数员工能够认清形势,认识到实施战略的必要性和迫切性
18、,树立信心、打消疑虑,为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程中,要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持,企业的领导人要考虑机构和人员的人事调整问题,扫清战略实施的障碍。2、战略计划阶段将经营战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都有分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表,要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排,并注意各个阶段之间的衔接,对于远期阶段的目标方针可以概括一些,但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接,以减少阻力和摩擦,应该制订年度目标、部门策略、方针
19、与沟通等措施,使战略最大限度的具体化,变成企业各个部门可以具体操作的业务。小3、战略运作阶段企业战略的实施运作主要与六个因素有关:各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通,以及控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去,成为制度化的工作内容。4.战略的控制与评估阶段战略是在变化的环境中实践的,企业只有加强对战略执行过程的控制与评价,才能适应环境的变化,完成战略任务。这一阶段主要包括建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。八、 组织结构的基本类型毋庸置疑,组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行,如果新
20、战略要求大规模的组织结构调整,那么它就不具有吸引力。因此,组织结构影响战略选择,更重要的是,要确定战略实施需要何种组织结构,以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式,会使组织结构呈现出不同的形式,即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构,其所有者兼经营者直接做出所有主要决定,并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多,分工也很少,规则也很少,整个结构很简单。一般来说,简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式,
21、因为这些企业在创办时只有几个人,多是亲朋好友,采用这种结构不仅提高了工作效率,而且降低了管理费用。一般,具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构,如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能,如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济,职能型结构还可以推动劳动的专业化分工,促进有效地使用管理和,技术人才,减少对复杂系统的控制,并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有:责任全在最高层,员工职业发展的机会很少;有时还会导致士气低下,部门与人员间的冲突,授权不够,产品和市场计划性不强等。职能型
22、组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政,可能损害公司的整体利益。例如,研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美,而制造部门则会支持低要求的产品从而更,容易实现规模生产。因此,职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题:对于工程师,营销意味着产品开发;对于产品管理者,营销意味着市场调研了解消费者;对于销售人员,营销意味着推销;对于制造管理者,营销意味着持续改进设计。所以,当这些管理者试图共同努力工作时,他们经常会将分歧归咎于个性,而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构,以实施分散化管理并强化责任,然而,仍有
23、一些职能型结构的知名公司,例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型(分部式)组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长,中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时,会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争,有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置:按地区、按产品或服务项目、按用户和工序,以及按业务过程。在分权式组织结构中,职能业务活动不仅在总公司集中进行,还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于
24、事业部型结构基于充分授权,管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是,事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有:为管理者提供职业发展机会,可以根据各事业部的具体情况进行自主控制,在组织内部形成竞争氛围,更易于增加新业务和新产品等。然而,事业部型组织结构并非没有局限性,其最大的局限性就是代价高,其原因如下:一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士,对他们必须支付酬金;二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复,例如,为了协调各事业部的职能活动,公司总部也需要有各职能领域的人员;三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者,而高素质的管理
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