六西格玛管理的推行.pptx

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1、6sigma6sigma簡介簡介 6標準差是企業挑戰品質顛峰之利器，藉由6標準差活動的推動可協助企業建立全面性之學習型組織，產出一流產品和服務口碑，大幅改善企業經營績效，強化企業優勢，創造顧客價值，不斷提升企業競爭力進而創造企業最高利潤，達到企業永續經營。 6標準差為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業的成功。 6標準差的驅動要素，在於洞悉顧客之需、嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。 6sigma簡介簡介 基於統計學上的原理，6標準差代表著品質合格率達99.9997或以上。 6標準差擴大改善工具的應用範圍至成本、循環時間及其他經營領域，透過6標準

2、差所採用之定義-評量-分析-改善-管制（Define-Measure Analysis-Improve-Control）五階段(見下表)技術循環及品質特性化和最佳化（Characteristic & Optimization）兩大過程，可協助企業在製程、服務或交易流程中，達到6標準差的品質水平，亦即每一百萬次操作中只允許3.4次不良的發生。 當企業達到6標準差;的程度就幾近於完善地達到顧客要求。 6sigma簡介簡介 6標準差之目的在追求與擴大企業的成功，期望建立閉迴路的動態顧客需求回饋系統，使企業能快速與正確反應環境與顧客需求之變遷，適時採取行動，進行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成

3、功，那麼企業本身一定亦會成功。 DMAIC五階段五階段 步驟內容使用工具定義(Define) 專案範圍 定義缺失或機會 專案計劃及指定 黑帶 成立專案小組 專案成本效益分 析 管理階層核可 顧客的聲音（商品企 劃、QFD）狩野模式 （KanoModel）Q7及NQ7專案章程 （Project Charter）關鍵品質 （Chitical to Quality）標竿分析 DMAIC五階段五階段 衡量(Measure) 畫出流程圖並找出關鍵流程 投入變數 （KPIV）及關鍵流程產出變數 （KPOV）完成因果矩陣圖 （Cause &Effect Matrix）建立量測能力收集現有製程能力數據 流程圖

4、 （Process Map）因果矩陣圖 （Cause & Effect Matrix）失效模式效應分析（FMEA）量測系統分析（MSA、GR&R）製程能力分析（Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY）可靠度分析 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段五階段 分析(Analyze) 完成失效模式效應分析.找出變異原因.差異化析，進一步縮小關鍵流程投入變數 （KPIV）的 數量.找出著力點 . 設計及製程失效模式效 應分析（DFMEA & PFMEA）. 假設檢定 （Hypothesis Test）. 變異數分析 （ANOVA）. 迴歸分析. QC7大手法 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段五階段

5、改善(Improve) .確定關鍵流 程投入變數（KPIV）做 最佳化管制.田口品質工程（Taguchi Method）.實驗計劃法（Design of Experiment）.IE改善.流程改善 步驟 內容 作用工具DMAIC五階段五階段 控制(Control) 訂定控制 計劃界定長期 製程能力持續改善 查檢表（Check List）管制圖（Control Chart）防呆法統計制程管理 （SPC）QC工程表 步驟 內容 作用工具6標準差效益比較標準差效益比較 有形效益有形效益無形效益無形效益消除潛在成本創造顧客價值改善品質提昇企業競爭力提高生產力形成良性企業文化擴大市場占有率加快改進速度縮

6、短生產週期倡導學習與交叉傳授改進工作流程增進顧客滿意減少誤差態度和士氣改善增加獲利能力帶動企業成長留住顧客執行策略性變革3標準差公司與6標準差公司之差異 3Sigma 公司公司6Sigma 公司公司不當的品質成本(Cost of Poor Quality)佔營業額的1520不當的品質成本(COPQ)佔營業額的5以下失敗機率( DPMO)為66,807ppm 失敗機率( DPMO)為3.4ppm 依賴檢驗來發現不良依賴製程能力，不產生不良認為追求高品質是昂貴的瞭解高品質不代表高成本對數據的收集與分析紊亂，並無系統化要求有組織、有系統地收集並分析數據以競爭對手為標竿對象以各行各業為標竿對象相信99

7、是很優秀的認為99是難令人滿意的以自己的價值觀決定關鍵產出以顧客的價值觀決定關鍵產出推行推行 6標準差的公司標準差的公司 摩托羅拉摩托羅拉(Motorola) 摩托羅拉於1987年開始推行6標準差至1997年期間，六標準差提昇該公司業績五倍，淨利成長近20%， 成本也節省140億美元。 推行推行 6標準差的公司標準差的公司 奇異公司奇異公司(GE) 奇異公司於1995年實施6標準差，該公司1998年的營收增加到七億五千萬美元，延長醫療器材的使用年限十倍，提昇病人的服務品質；軌道車出租事業部維修時間比以往減少6%，速度遠超出競爭對手二至三倍。多年來該公司獲利皆在10%以上，也因6標準差而大幅提升

8、，目前維持在15% 。 推行推行 6標準差的公司標準差的公司 漢威聯合漢威聯合(Honeywell AlliedSignal) 聯訊公司1991年推動6標準差，一年內節省六億美元，獲利提高13% ， 1999與漢威合併後，仍繼續推行6標準差活動， 6標準差使得該公司得以降低重做成本並縮短設計至核驗發照的時間。 推行推行 6標準差的公司標準差的公司 福特六和福特六和 福特六和公司於1999推行6標準差， 顧客抱怨處理由7天縮短為3天。在節省成本及提高顧客滿意度方面皆有具體效益。 以以sigma達成企業三目標達成企業三目標 sigma品質指的是在製程、產品設計、服務或交易流程中，每百萬件中只允許3

9、.4件的不良發生，然而其目標並非在於達到sigma水準而已，真正目的是要透過sigma活動，結合公司策略方針，達成消除潛在成本、創造顧客價值、提升企業競爭力的目標。n1987年摩托羅拉(Motorola)公司在喬治 費雪(George Fisher)的主導下，首先提出sigma，之後1995年聯訊(Allied Signal)及奇異(GE) 公司也投入sigma的推動，以有組織並系統化地結合改善活動與獲利的關連，有別於過去只專注品質改善，未直接與利潤給合的做法，因此sigma不但改善了品質相關問題，更大幅提升企業的獲利，也形成一股風潮。Motorola以以sigma達成三項目標達成三項目標 n

10、sigma品質指的是在製程、產品設計、服務或交易流程中，每百萬件中只允許3.4件的不良、缺失或錯誤發生，換句話說，長期(Long-term)的DPMO(Defects Per Million Opportunities)是3.4ppm，然而其目標並非在於達到sigma水準而已，真正目的是要透過sigma活動，結合公司策略方針，來達成下列三項目標： 1. 消除潛在成本消除潛在成本 n指第一次未將品質做好，所必須付出的重工(Rework)、報廢處理的人工、時間及材料的成本，即所謂隱藏的工廠(Hidden Factory)成本，在公司內是一種毫無價值而且在計算製造成本時常被忽略的部分，如同冰山一角可

11、見的部分，但若是加上冰山下不可見的部分，例如品牌形象受損、交期延誤、訂單流失、計畫重做、庫存成本增加、頻繁的設計變更等等，合計其不良品質成本(Cost of Poor Quality)約占營業額的1520。sigma就是讓這些潛在的成本損失攤開，並予以解決。 2. 創造顧客價值創造顧客價值 n顧客需求會隨著時空的改變而改變，因此可由顧客的聲音(Voice of Customer)去發覺使用者對產品特性、功能的期望，並經由設計轉換為具體可行的需求，如此才能創造其價值。依據日本TQM大師，Noriaki Kano對顧客需求做了以下分類：（參見圖一） Must be：顧客認為必要的需求，若是缺乏該項

12、，必然覺得不滿，即使需求被滿足，顧客亦不見得滿意。More is better：代表需求與滿意度的關係呈線性的，項目提供愈多，滿意度愈高。Delighter：這類需求未被滿足也不會引起失望與不滿，若被滿足的話，顧客必覺得特別滿意。圖一圖一圖一3. 提升企業競爭力提升企業競爭力 nsigma為企業所帶來的效益，若以sigma與sigma做一比較，將可發現其顯著的差異。 （參見表一）表一表一3 Sigma公司6 Sigma公司不當的品質成本(Cost of Poor Quality)佔營業額的1520不當的品質成本(COPQ)佔營業額的5以下失敗機率(DPMO)為66,807ppm失敗機率(DPM

13、O)為3.4ppm依賴檢驗來發現不良依賴製程能力，不產生不良認為追求高品質是昂貴的瞭解高品質不代表高成本對數據的收集與分析紊亂，並無系統化要求有組織、有系統地收集並分析數據以競爭對手為標竿對象以各行各業為標竿對象相信99是很優秀的認為99是難令人滿意的以自己的價值觀決定關鍵產出以顧客的價值觀決定關鍵產出sigman 所以sigma除了提升品質、消除損失(Loss)、增加收益外，將量化數據有組織、有系統的分析，建立標準化管理，形成良性的企業文化。相對而言，也就提升了企業的競爭力。 sigma可應用於製造流程、設計開發及服務或交易流程，除執行細項內容不同之外，其推展的步驟原則大致相同。掌握推動成功

14、的關鍵因素掌握推動成功的關鍵因素 n 當我們了解摩托羅拉及奇異公司在這幾年推動sigma的效益時，極易陷入依樣畫葫蘆的迷思中，因此花大把銀子送員工去學習黑帶課程，希望回到公司可以帶動sigma的風氣並創造效益，然而事與願違，許多企業都因未仔細評估及營造sigma基礎環境下，貿然行事，最後草草收場。國內企業欲成功推動sigma須掌握下列關鍵因素： 關鍵因素關鍵因素 n1. 選擇理論與實務兼具、經驗豐富的顧問，協助公司推展sigma，可縮短自行摸索的時間，並彌補不足之處。2. 最高主管的支持及參與，尤其活動開始之初，由上而下帶動較易推展，高階主管應改變以往藉口充分授權部屬，採取不聞不問的方式，如此

15、一來不但無法了解屬下專案進度狀況，也無法進一步溝通。3. 謹慎甄選適當的專案經理及專案負責人，除了專業知識、能力外，也要具有適合的人格特質，例如溝通、協調、領導能力強、受同仁尊敬、對公司忠誠度高等。 關鍵因素關鍵因素 n4. 讓sigma活動融入員工的日常工作中，勿讓員工產生有額外工作的感覺，或另設專人進行，以免提高人事費用成本。5. 專案的目標須與公司策略方針結合，否則無法評估對公司的效益。6. 依專案的問題狀況需有跨部門、跨功能的人才參與，以結合眾人智慧，從不同角度提供突破性的改善構想。7. 過程須以量化數據呈現，不可使用含糊或抽象的文字敘述，否則無法掌握問題現象，導致無法有對策解決。 帶

16、動組織文化變遷的帶動組織文化變遷的sigma 企業為什麼需要sigma？sigma可以為企業帶來何種價值和生機？如何讓持有抗拒、能推就推心態的員工,接受能夠帶動組織文化變遷的sigma？本文藉由幾個小故事，讓讀者更接近、了解sigma。阿里伯的煩惱阿里伯的煩惱： n 他自認工作勤奮，不論是TQM還是QCC(苦死死)，他也都跟著場長一起Q，從不落人後。但是最近M公司老是退貨，不良率這個要命的東西已經使他失去信心和幹勁。阿里伯，52歲，長得實在太像原住民了，年輕時候，大家乾脆叫他阿里山，因為年青力壯如山。就是這樣的長像和感覺，很容易讓人誤以為他是生產線上的基層工人。其實他好歹也是高工畢業，在學時還

17、認真得很，進入社會，從黑手做起，因為跟了位車床的老師父，多年的磨練和傳承，總算學得了一身好工夫。想當年（其實也有10年了）大家都說他是黑手中的黑手，不管日本人多麼引以為傲的自動化設備，只要他看過一眼，所謂江湖一點訣馬上被他識破，很快地就可以有一條COPY的在台上市。 轉行到這家電子公司也10年有餘了，到現在還停留在產一課長的職務上，眼看著產二的阿朗課長在前年景氣好的時候，跳到上游公司當生管經理，產三的國雄課長，也在半年前出國受訓，聽說回國後將有新的任務。想到這裡，心裏頭真不是滋味，尤其最近品管處長小馬，老找他麻煩，上個禮拜還恐嚇說，產一的不良率再不降，不但今年大家的年終獎金會泡湯，說不定連明年

18、M公司的訂單一張也不會來了。 阿里伯的煩惱阿里伯的煩惱： n 有這麼嚴重嗎?阿里這樣想，前兩年因為推動TQM和QCC，生產線的同仁也都因推動sigma很努力地透過材料的改良、製程重新設計、專長技術的加強等等，使得要命的不良率和重工減低到最少，現在的DPU不到，節省下來的COPQ(Cost Of Poor Quality)少說也有新台幣、百萬元，這樣還不夠嗎？說不定M公司是受了經濟景氣的影響才降低產量吧！別再自我安慰了！馬處長說道，M公司的採購決策已經頒布下來，他們的訂單要下給有在推動sigma的協力廠，因為他們是國際級的品牌，也必須要有世界級的品質水準，惟有推動sigma的經營管理，我們才會有

19、源源不斷的訂單和收入。 黑夜傑克的信念黑夜傑克的信念 n 產業外移、景氣衰退、WTO的競爭，傑克和他的老闆都不去想它，他們只想用sigma的心與術改造公司。凌晨點走進家門，傑克看到手錶上的數字，想到老婆昨天還不斷叮嚀賺錢有數，健康要顧，好像已經預知到這幾天會等無人似的。參加盟主(Champion)課程之前，有人恭喜他要成為公司的品質大師了，但也有人開玩笑地說會不會結業後就變成了武林盟主。其實，他自己倒覺得應該是黑夜傑克比較適合。這幾天，傑克一直在思索如何將sigma導入公司才不會引起反彈。因為聽說美國奇異公司推動sigma後，在1998年底就為奇異創造了7.5億美元的獲利，奇異董事長威爾許(J

20、ack Welch)認為是sigma永久改變了奇異。而大老闆希望藉由他這次的充電回來，能給公司和員工注入新的價值和生機。 黑夜傑克的信念黑夜傑克的信念 n 人才培訓該如何做？傑克私下評估過，以公司現在的規模和營運，還有大環境的改變，廠商關門的關門，外移的外移，許多量產的大訂單都轉向對岸去了。不只如此，中國大陸這兩年也吹起sigma風，當地的外商、台商還有中資機構，也已經訓練出不少sigma人才。眼前的狀況，已經不能再猶豫了。傑克也在思考，若要像奇異或摩托羅拉等世界級大企業一樣培養從綠帶、黑帶、盟主和黑帶大師，有點像是在小廟裏供大菩薩，不只成本太高，時間上也不容許。何況他認為，sigma之所以能

21、夠順利推動，不是光靠老闆的睿智和有力的支持就可以，還要加上員工的意願、技術和能力的配合，更重要的還有經濟上的考量。 因此傑克決定暫時不要黑帶大師(Master Black)，公司只要採用綠帶、黑帶和盟主，若真需要黑帶大師，再外聘顧問就可以了。 黑夜傑克的信念黑夜傑克的信念 n Y=f(x)，傑克思慮停留在這個公式上。換一個角度想想，如果說Y指的是公司，那麼f應該就是人，而(x)代表的是什麼呢？又如果，Y代表人, f就是身體、血液，那麼(x)指的應該是人的心智模式、理念、信仰和價值觀。傑克已經知道 (x) 在組織中代表的是什麼了。企業文化，所謂改革的狂熱份子、價值信念的忠實信徒，一種不用寫在臉上

22、，但是外人可以看得到、感受得到的東西。任何一個英明的領導人或管理者要會用心去經營和塑造的組織靈魂。 傑克終於知道了，他應該先在公司COPY出更多的sigma信徒，共識絕對是的成功關鍵。 黑夜傑克的信念黑夜傑克的信念 n 此時，傑克的心愈來愈明白，顧客聲音(Voice of Customer)，sigma所揭櫫企業經營的關鍵就在於此。從經營者的理念到員工的信仰價值，顧客是企業生存的始和終，也就是企業經營的一切。一個之所以能永續經營的組織，並非擁有好的組織型態或超強的行政技巧，而是在於信念的力量，以及信念對於企業全員的吸引力。因此一個組織想要生存、成功，就務必要有一套完整的信念做為一切政策和行動的

23、最高準則。sigma的公司擁有一套大家都可共同遵循的核心價值觀念，一種我們公司就是要這樣做的想法。 黑夜傑克的信念黑夜傑克的信念 n 更重要的是，sigma的企業有一套完整周密的方法和過程，來獲知顧客的聲音、界定需求以及提供顧客價值、滿足顧客需求的流程。不僅如此，明確的績效衡量方式和標準，讓員工願意努力和付出。DMAIC的管理過程和一套完善且成熟的軟體，包括訓練課程、IT應用軟體，使員工不會無所適從，可以安心地進入。企業所創造的一個封閉環圈系統，處在這個系統中，每個人都可靠著內部各項流程的衡量得到刺激自主改變，而外部的回饋，讓企業獲知是否達成目標、維持在正確的路上。你準備好了嗎你準備好了嗎？

24、n 學習是成長的原動力，如果景氣影響了你的企業，何不藉機讓員工充電，也正好有時間在公司裏架設sigma的封閉環圈系統，準備等待黎明時的衝鋒陷陣。 你準備好了嗎你準備好了嗎？ n 早期台灣企業承襲日風，受到日本式管理影響甚深大，不論是推動CWQC(Company Wide Quality Control)、QCC(Quality Control Circle)、TQC(Total Quality Control)或者TWI(Training within Industrial)、MTP(Management Training Program)培訓等等，所有的訓練也都深入組織層級，像美國那種跨越部

25、門和空降的專案經理人制，因國情和文化的差異，往往為了一個單純的績效考核和回饋獎勵的不公，造成重大衝擊和傷害，阿里伯就是一個典型的案例。他很努力地要求部屬加倍改善，只是方法和專業技術能力以及一些統計技術能力的不足，影響到他們對目標衡量和各階段製程的管控失效。他除了擔心年事已大，重新學習會力不從心之外，也不了解sigma的專案管理方式會在部門裏造成多大的刺激。因此，當小馬處長提出sigma 時，他的直覺反應就是抗拒它、能推就推。 你準備好了嗎你準備好了嗎？ n 不管外國的月亮圓或缺，我們還是要塑造出一個員工可以接受的環境，找出最適和最佳的sigma 推動方式。心理學家貝克(Ernest Becke

26、r)發現人是被二元論所驅使的，一方面他會希望成為團體裏的馴順的一份子；同時又想鶴立雞群，成為一顆閃亮的星星。做為一個成功的領導者，你的任務是塑造及維持整個組織的顧客價值共識，給員工舞台，讓他們有能力做最好的績效表現。人類因有夢想而偉大，但切記築夢踏實，邁向sigma的道路，讓你在第一階段降低COPQ；第二階段達到顧客滿意；才能在第三階段的目標完成永續經營。n你準備好了嗎？ 標竿學習的策略標竿學習的策略 n標竿學習的策略以下，針對奇異公司的Sigma特徵，說明導入的標竿學習策略： 1.高階主管的決策與領導力 從上層展開革新，提出一套類以適者生 存的定律，只留下最需要的，其他的都得 走路。 高階主

27、管親自參與，並不厭其煩地宣導6 6Sigma理念。 2. 全面顧客滿意導向 所有專案管理必須先定義顧客需求，並檢測 專案完成,是否達成顧客需求？標竿學習的策略標竿學習的策略 3. 關鍵流程的革新與管理 針對不同顧客需求，認定有最適當流程管理, 因此品 質有問題或顧客不滿意，就須確認關鍵流程合理性及 其流程品質特性與條件參數的適當性。 4. 全面一貫性的數字管理 塑造Sigma成為全員之共同語言。 每一專案、每一流程、每一工程、每一作業及每一 產品都以Sigma來衡量其績效。 每一專案的成效，除了要達到Sigma目標,還要達成 明確的結果目標，即省多少金額、增加多少產能量 及顧客滿意後增加多少訂

28、單量等等。標竿學習的策略標竿學習的策略 5. 知行合一的全員教育訓練 專案指導者、專案管理者及專案執行者，需一面教 育訓練，一面推動專案。 要有認為專案未能成功，其主要理由可能是參與專 案者，未能給予適當品質技術的訓練。6. 專案管理模式 將專案管理針對不同主題，分為DMAIC及DMADV兩 類。所謂DMAIC係針對現有產品或流程問題，探討如何更合理地運用現有資源，去追求顧客的滿意及降低成本。至於DMADV，係針對DFSS(Design For Six Sigma)方面的主題予以展開適當的專案活動，透過Sigma的技巧，去創造新的效益。 標竿學習的策略標竿學習的策略 7. 學習型組織 塑造學習

29、型文化，推動公司的全面性內外標竿學習. 要求不管擔任什麼樣的角色，都要接受不同6Sigma 教育。 沒有通過必要Sigma的訓練，除了無法升遷外， 也沒辦法讓其公司內生存。8. 決策、教育、行動及財務評估能徹底予以整合 專案的主題，都是由策略規劃（參見圖一）所展開 的。 6 Sigma的教育配合專案活動一起展開。 每一專案形成，都須經財務人員，予以評估是否賺 得多而投資少。標竿學習的策略標竿學習的策略 9. 徹底整合品質技術，使其發揮顯著綜效以Sigma所形成的經營活動及專案活動，根據活動需求，確實將品質技術的統計手法，管理手法及創新手法，以靈活且整合地予以應用。其應用方式，正如DMAIC專案

30、管理程序及DMADV專案管理程序上，所列關鍵工具的說明。有了導入策略，若知而不行，等於不知，則企業也就不易轉型或升級成功，在全球競爭的洪流中，將逐漸被逃汰，就好像目前台灣一些瀕臨關閉的公司，或外移到中國大陸，或苟延殘喘沒有幾年。因此，期望根留台灣的企業，一定要加以活用Sigma的哲學方法，徹底整合人財、知財及錢財，發展出具低成本、高附加價值的世界級新公司 .向向邁進的微調關鍵邁進的微調關鍵 分析的內涵，與TQM、QIT、QCC相似類同，雖有人譏嘲其為國王的新衣，但摩托羅拉(Motorola)、奇異(GE)、3M、漢威(Honeywell)等成功案例不斷，其中訣竅耐人尋味，他們改變了什麼？一點微

31、調就能起死重生，其關鍵點就是價值所在。向向邁進的微調關鍵邁進的微調關鍵 或許六標準差：(Six Sigma)名稱令人困惑，或許標準差(Sigma)有點嚇人，但在名稱上並不能充分表達其意義，如以下述文字來表達，應會使意義更明確些：方法(The Six Sigma)其目的在追求與擴大企業的成功，期望建立閉迴路的動態顧客需求回饋系統，使企業能快速與正確反應環境與顧客需求之變遷，適時採取行動，適時採取行動進行流程改善或變革，確保顧客滿意，促使顧客成功，那麼企業本身一定亦會成功。分析的內涵，與TQM、QIT、QCC相似類同，有人譏嘲其為國王的新衣、American Culture，但摩托羅拉(Motor

32、ola)、奇異(GE)、3M、漢威(Honeywell)等成功案例不斷，其中訣竅耐人尋味，他們改變了什麼？能使TQM再生，一點微調就能起死重生，其關鍵點就是價值所在。 希望台灣企業亦能微調原有品質系統，而立即獲得重大成功，何樂不為？微調的關鍵要素概略如下： 微調關鍵一：微調關鍵一：對對的堅定信仰與支持的堅定信仰與支持 奇異公司董事長傑克威爾許(Jake Welch)對的堅定支持，有如基督徒於神愛世人之堅定信仰，使成為全公司的標準語，意味著一個高品質目標3.4PPM，即良率為99.9997%，宣稱是最佳工作保障，強悍的口號，使全公司上下沒有遲疑者，全公司上下一心，匯集的力量如排山倒海，可以想見，

33、如此的威力何事不可成，台灣企業引進方法，企業領袖是否有了威爾許先生的堅定信仰，這是首要關鍵。 微調關鍵二：微調關鍵二：足夠的實質獎勵創造誘因足夠的實質獎勵創造誘因 奇異公司成的紅利來自績效.有了堅定的信仰,仍只是抽象的熱忱,不可否認的,紅利、薪資、升遷,對員工具有致命的吸引力,所以專案績效,是否已有承諾足夠的實質獎勵,創造足夠的誘因,才可破除部門障礙,使部門與專案合作無間。 微調關鍵三：微調關鍵三：投注心力於企業成功關鍵的核心流程與關鍵顧客投注心力於企業成功關鍵的核心流程與關鍵顧客 投注心力於企業成功關鍵的核心流程與關鍵顧客，企業追求獲利是顛撲不破的真理，獲利來自忠誠度高的顧客，探究顧客成功的

34、關鍵品質因素，促使顧客成功，企業本身才會成功，真正獲得顧客的心。環境變遷快速，顧客需求亦在變，企業應建立封閉環圈系統(Close Loop System)利用有效的分析技術（QFD技術可為應用），分析客戶需求，投注心力於滿足顧客的心，並使自己隨時調整於成功的路上，避免盲目的決策而投注資源於無關緊要的事務上，有效排列優先順序投注資源改善或變革。 台灣企業推進，當然企業內部人才訓練已具有相當程度，轉換成黑帶、綠帶資格應謹慎評估，否則徒具形式，無助於企業成功，黑帶、綠帶這些名詞不重要，重要的是有足夠資格的人才。 將專案管理針對不同主題，分為DMAIC及DMADV兩類。所謂DMAIC係針對現有產品或流

35、程問題，探討如何更合理地運用現有資源，去追求顧客的滿意及降低成本。至於DMADV，係針對DFSS(Design For Six Sigma)方面的主題予以展開適當的專案活動，透過Sigma的技巧，去創造新的效益。 微調關鍵四：微調關鍵四：培養合格的專案人才（大黑帶、黑帶、綠帶）培養合格的專案人才（大黑帶、黑帶、綠帶） 台灣隨著經濟發展，服務業的比重日增，事實上不只存在於單純的製造業，任何企業都存在著服務（業務）流程，當展開顧客品質關鍵要素分析時，製造業潛藏著藐視服務流程的危機（如行銷運送、顧客滿意度調查等流程），許多服務流程，經過流程分析、衡量後會如夢初醒般發現令人驚訝的失誤(Miss or

36、Loss)，一般而言服務流程比製造流程更容易進行改善，亦有更大的改善空間，來獲取顧客滿意。微調關鍵五：微調關鍵五：重視促成顧客成功的相關業務（服務）流程重視促成顧客成功的相關業務（服務）流程 微調關鍵六：微調關鍵六：DMAIC的魔力與績效量化的魔力與績效量化 DMAIC是一種問題分析與解決的流程，基本上與QCC、QIT的方法沒有什麼不同，但它如同威爾鋼一般令人著迷，DMAIC直指問題分析與解決的步驟，讓人不由自主依序去做，成為公司共同語言，比較特別的是“M”(Measure)衡量流程績效指標與目標，專案績效量化之需求，不言可喻，利用統計技術，讓數據更精確地說話，可以說是的特色，在成功推進六標準

37、差方法的公司，大都有全職(Full-Time)的黑帶專案負責人，他們將獲得一定的專案財務績效的配額。 微調關鍵七：微調關鍵七：破除統計的恐懼破除統計的恐懼 當企業考量引進方法，企業幹部或許會產生對統計方法的恐懼，MSA、相關迴歸分析、變異數分析(ANOVA)、實驗計畫等，克服對統計技術排斥的心理障礙，是企業將面對的問題，畢竟複雜的統計技術並非成功關鍵，應以順手而又簡單的方法來創造最大的成效，才是企業的目的，不要把方法變成目的，不要迷信複雜的手法，借助統計相關軟體協助，會使統計技術更親切。 微調關鍵八：微調關鍵八：品質系統相容性的思考品質系統相容性的思考 多數企業已有深化於企業內部的品質系統及持

38、續改善系統如ISO-9001、QS-9000、OIT、QCC、TQM等，因此在引進方法時，恐怕與既有的系統不相容，其實這些都無需憂慮，當企業深入理解方法後，進行若干調整即可與已執行的品質系統相輔相成，且更具品質（改善）系統之威力。微調關鍵九：微調關鍵九：漢威漢威(Honeywell)的成功要訣的成功要訣 1.適才適用(The Right People)。2.適當主題(The Right Project)。3.及時確實訓練(The Right Training)。4.正確果斷的投資建設 (The RightInfrastructure)。 結語結語 n 比之TQM、QIT、QCC、TQC雖然相仿

39、，但不可忽略的是它更能掌握到企業成功的關鍵，使企業更能快速有效擴大績效，雖然有些品管先進對有些許負面評價，懷疑是否只是葡式蛋塔的激情或是國王的新衣，不過所強調的論點方法，的確值得企業參考，改進自己追求企業成功的步調。不可否認，創新的理論、方法，仍嫌單薄，所以必須採行彈性系統正好用來補強現行深化於企業中的品質系統而相得益彰。本文所謂微調，其實亦意味著輕而易舉，方法在企業中推進，乃宜採用一定的步驟，循序漸進，才能將系統有效地植入，深耕於企業之中。 運用運用觀念找出有益企業之專案觀念找出有益企業之專案 的思考模式是以顧客為導向，無論用什麼理由來解釋企業的存在價值，如果沒有了顧客或者是顧客不再光顧，那

40、麼企業存在的價值也就沒有了。當將外部顧客的聲音與內部潛在的缺失，做一適當的整合時，的推行，將更符合一般企業的需求，並足以創造內、外雙贏的局面。 運用運用觀念找出有益企業之專案觀念找出有益企業之專案 所謂的意義，是指在短期間內，一百萬個（次）的產品（服務）中有0.002個（次）的不良機率（或者是缺陷次數）,然就長期的觀測來說，由中間會偏移（大約是1.5個左右）,所以其的產品（或服務）會稍微下降，大約是一百萬個（次）產品（服務）中,會有3.4個不良機率（或者是3.4次缺陷次數）。再從品質成本的角度來探討的問題，傳統對品質成本的看法是，我們試圖從（內、外部失敗成本預防成本）中找出品質的最低總成本。但

41、是新觀念，卻認為當品質的變異愈小（品質水準愈好),其預防成本曲線會下移,而造成品質總成本低，故降低品質總成本的最好方法是將水準變成水準。根據Marry Harry.Richard Schroeder所述達成目標的企業,僅需付出營業額做為品質成本,而企業則需付出2025左右,企業比企業的支付成本大約少20左右.以顧客為導向的管理模式以顧客為導向的管理模式 n 的思考模式是以顧客為導向，無論用什麼理由來解釋企業的存在價值，如果沒有了顧客或者是顧客不再光顧，那麼企業存在的價值也就沒有了。因此，照顧客戶，站在客戶的立場思考：要提供怎樣的產品與服務，才會使客戶成功，成為整個的主要考量。當然，對企業而言，

42、外部顧客的滿意很重要，但內部顧客與股東的滿意也不能忽視。 以以DMAIC貫徹整個管理模式貫徹整個管理模式 n 是一種透過專案的形式，以顧客需求為導向，強調相關統計手法，以數據為依歸，經由相關手法的平衡分析，來消除過程中產生及可能產生的缺陷，統一以DMAIC的流程來實施。 所謂所謂的的DMAIC是指：是指： n 1.Define（定義） ：定義面臨的問題與專案計畫。2.Measure（量測）：量測現在的表現實況。3.Analyze（分析） ：分析造成變異或異常的原因。4.Improve（改善）：提出相關的對策來改善變異或 異常。5.Control（控制） ：確立相關的控制變數來確定相 關需求的精

43、確與穩定。 就以上的程序而言，似乎與Q.C. Story相似，然而，就其整體的切入點及精神面則截然不同，如果我們沒有從顧客（外部顧客、內部顧客等構面）的角度切入思考專案的話，那麼，的推行，就跟一般的專案改善（QIT或QCC）沒有兩樣了。 專案來源的找出：專案來源的找出：定義面臨的問題與專案計畫定義面臨的問題與專案計畫n1. 專案來源專案來源就一般狀況而言，對於顧客的聲音(Voice of Customer,VOC)，直覺上認為就是向我們購買的客戶，然而企業的生存卻是以利潤為導向，在經營管理上，必會面臨股東、員工等內部的要求，如同專案方塊圖所示，從外、內部顧客雙構面來了解企業，並在兩造間取得平衡

44、，是經營者所需面對的。專案來源的找出：專案來源的找出：定義面臨的問題與專案計畫定義面臨的問題與專案計畫n2. 外部客戶的需求滿足外部客戶的需求滿足 (1) 首先須先針對VOC來進行了解，就以下的流程來解釋 VOC,並將其轉換成關鍵品質樹(Critical To Quality,CTQ)。 (2) 其次是將CTQ的最下層需求填入表一的縱向面(例如：A、 B、C)，再依實際與客戶接洽中評價出權重分數。(3) 接著將現有的相關流程列表，置放於表一的橫向(例如： 甲、乙、 丙)。(4) 再針對流程與CTQ的矩陣，做出一個相關的矩陣表。(5) 接著對相關流程的評價評分。(6) 依所評價的順序，列出關鍵流

45、程。(7) 對於橫向沒有流程支援的CTQ項目及CTQ的實績與水準點 (Bench Mark,BM)差異太大者予以列表。(8) 針對(6)、(7)所列的項目，整理出外部顧客的需求問題。 專案來源的找出：專案來源的找出：定義面臨的問題與專案計畫定義面臨的問題與專案計畫n3. 內部損失的低減（經營成本的低減）內部損失的低減（經營成本的低減） 由於企業是由一群股東所組成，對於股東所關心的成本我們也必 須能清楚掌握，並想辦法下降。 (1)首先須對對象商品的成本做了解。透過8020原理，調查占營業額的80的商品為何(一般而言這個 比例為全機種的20) 列表後，接著對相關商品的赤字及未來性 做調查，將找到可

46、降低成本的商品對象。接著對於相關商品的成本結構進行了解。(2)針對各部門做相關的損失調查。 對於公司內部的經營管理，一般而言都與相關的管理指標有關， 並且很多公司也都有對管理指標的內涵進行損失的調查，在此特 別建議對於內部成本低減的改善，應用損失的角度來了解公司內 部運作的狀況。(3)做成成本與損失的矩陣。 透過(1).(2)的相關調查了解,將損失與成本及部門做成相關矩陣再 依這些資料擬定出公司未來的方針、目標，並確認其相關的專案.專案來源的找出：專案來源的找出：定義面臨的問題與專案計畫定義面臨的問題與專案計畫n4. 方案（專案）的列表與專案章程的確認方案（專案）的列表與專案章程的確認 就外部VOC與商品成本降低兩方向的分析來確立公司的方針、目標，並根據相關分析資料，確立公司的未來實施的專案，並建立專案章程。 當我們將外部VOC的需求與內部潛在的缺失做適當的整合時，對推行將更符合一般企業的需求，並足以創造內、外雙贏的局面，也唯有把內部與外部需求同時考量，才能使企業持續成長，立於不敗。