QC基本知识.docx

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1、QC基本知识一质量管理与QC小组活动QC小组的概念和特点 QC小组的概念QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验与现代科学管理方法相结合的产物。QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。QC小组与行政班组的主要不同点在于：组织的原则不同。行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立的，是基层的行政组织；QC小组通常是

2、根据活动课题涉及的范围，按照兴趣感情的原则，自下而上或上下结合组建的群众性组织。活动的目的不同。行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的而组织起来开展活动的小组。活动的方式不同。行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行；而QC小组可以在行政班组内活动，也可以是跨班组、跨部门组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。QC小组与传统的技术革新小组也有所不同，虽然有的QC小组也是一种搞技术革新的组织，但传统的技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛的多，而且在

3、活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。2、 QC小组的特点QC小组有以下几个特点明显的自主性。QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高。广泛的群众性。参加QC小组的成员不仅包括领导人员、管理人员、技术人员，而且要注重吸引生产、服务工作一线的员工参加。广大员工在QC小组活动中群策群力分析问题，解决问题。高度的民主性。QC小组长可以是民主选举的，可以由QC小组成员轮流担任课题组长；在QC小组内部讨论问题、解决问题时，小组成员是平等的，不分职务与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益。严密的科学性。QC小组在活动中遵循科学的工

4、作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学方法分析与解决问题。QC小组在实施全面质量管理中的作用QC小组充分体现了全面质量管理的全员参与和持续改进的特点，遵循PDCA循环的科学程序，运用统计方法和其它科学方法分析问题、解决问题，因此，QC小组活动是实施全面质量管理的有效手段，是全面质量管理的群众基础和活力源泉。实施全面质量管理，可以通过QC小组的形式，把广大职工群众发动和组织起来，不断发现问题、分析问题和解决问题，以不断夯实质量管理的基础工作，促进质量管理水平不断提高。二QC小组活动的启动组建QC小组的原则组建QC小组是启动QC小组活动的第一步。组建QC小组的工作

5、做的如何，将直接影响QC小组活动的效果。为了做好组建QC小组工作，一般应遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”的原则。自愿参加，上下结合“自愿参加”，是指在组建QC小组时，小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解和共识，并产生了自觉参与质量管理，资源结合在一起，自主地开展活动的要求。这样组建起来的QC小组在开展活动中能充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。小组成员在小组活动中，进行自我学习，相互启发，共同研究，解决共同关心的问题，实现自我控制、自我提高的目标。强调自愿参加，并不意味着QC小组只能自发地产生，更不是说企业的管理者就可以放弃指导与领导的职责。这里讲的“上下结合”，

6、就是要把来自上面管理者的组织、引导与启发职工群众的自愿相结合，组建本企业的QC小组。没有广大职工群众自觉自愿参加QC小组活动，QC小组活动就会停滞不前，QC小组活动就没有生命力。实事求是，灵活多样由于各个企业的情况不同，在组建QC小组时要从企业实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是地筹划QC小组的组建工作。当广大职工对QC小组活动的认识还不清楚，积极性还不高的时候，不要急于追求“普及率”，一哄而起地组建QC小组，而是先启发少数人的自觉自愿，组建少量的QC小组，指导他们卓有成效地开展工作，并取得成果。这就可以为广大群众参加QC小组活动起到典型引路的示范作用，让广大群众从身边的实例中增加对

7、QC小组活动宗旨的感性认识，加深理解，逐步诱发其参与QC小组活动的愿望，使企业QC小组像滚雪球一样地扩展开来。由于各个企业的特点不同，一个企业内部各个部门的特点也不同，在组建QC小组时，形式可以灵活多样，从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型的QC小组，以方便活动，易出成果。不要搞一个模式，一刀切。比如：生产部门组织技术攻关型的QC小组；后勤部门组织服务型的QC小组；管理部门组织管理型的QC小组。组建QC小组的程序为了激发起员工自主参与的积极性，组建的程序显的很重要。一般不外乎以下几个步骤。了解其他QC小组的活动情况。可以向企业内其他小组学习，或者参加一些培训班、成果发布会。阅读有关QC小组的

8、出版物。购买有关QC小组的书籍等，了解QC小组如何开展活动，对QC小组活动有一个总体的印象和感性认识。与有关领导交谈、沟通。有关领导和管理者要主动的与希望成立QC小组的员工交谈，向他们就有关规定和制度进行解释，调动大家参与小组活动的积极性。QC小组组长可由小组成员自己选举，也可以轮流担当，除了攻关型的小组，一般不要由上级指定。小组成员一般要控制在10名以内，人数太多了可以分成几个小组，彼此分工协作或选择不同的题目。给小组命名。命名时，不必拘泥于形式，可以用班组名称命名。例如：“XXX钻机组”，“XXX测绘小组”；还可以根据所选择的课题来命名，例如：“XX线隧道施工图QC小组”，“XX线XX站风

9、雨棚QC小组”。有些企业的QC小组名称，较为活跃，对年轻的员工有着较好的启发及吸引了，如：“梦小组”，“节奏小组”等。有了上述内容，就可以到企业的主管部门去注册登记了。QC小组的注册登记为了便于管理，组建QC小组应认真做好注册登记工作。注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放、登记编号和统一保管。QC小组的注册登记不是一劳永逸的，而是每年要进行一次重新登记，以便确认该QC小组是否还存在，或有什么变动。这里要注意，QC小组的注册每年进行一次；而QC小组活动课题的注册登记，则应是每选定一个活动课题，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。两者不可混淆。在QC小组注册登记时，如果上一年度的活动

10、课题没有结束，还不能注册新课题时，应向主管部门书面说明情况。三QC小组活动的推进QC小组组长的职责及对其要求QC小组组长是QC小组活动的最基层的推进者，是QC小组的核心人物。一个QC小组能否有效地开展活动，组长起着重要的作用。QC小组长可以是自荐并经小组成员认可的，也可以是由小组成员共同推举的。QC小组组长的基本职责，就是组织领导QC小组有效地开展活动。其具体职责可概括为以下三个方面：抓好QC小组的质量教育。开展QC小组活动，应自始至终抓好教育不放松。通过教育，增强全体组员的质量意识、问题意识、改进意识、参与意识，加深对QC小组活动宗旨的理解。通过教育，使组员对开展QC小组活动的科学程序和有效

11、方法能正确理解，并会结合活动实际灵活运用。教育是要通过多种形式包括听课、成果交流、活动实践中学习等。不间断地进行，以使教育成果不断巩固，教育内容不断深化，从而不断提高小组活动的水平和小组活动的有效性。制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。QC小组长还应在活动中注意检查活动计划的实施情况，发现偏差，及时与组员一起研究纠正补充措施，以保证预定目标的实现，或必要时修订原计划，报主管部门批准后实施。在制定QC小组活动计划时，组长要注意使活动内容与形式多样化，既有共同的学习研讨活动，又有分头的改进与改善活动，还可以把一些交往活动穿插其间，为组员创造一个宽松愉快的工作环境。做好QC小组的日常管理工作。Q

12、C小组长要按照企业制定的QC小组活动管理制度，经常组织全体组员开展QC小组活动，做好活动记录，组织、整理好要发表的活动成果报告，并注意组织活动总结，以不断改进小组活动方式，提高活动的有效性。QC小组组长在QC小组中的地位与职责，决定了要做好一个QC小组组长所应该具备的一些条件，也就是对他的一些要求： 是推行全面质量管理的热心人。 业务知识较丰富。在QC小组活动中，QC小组长不但是组织者，还要能当“先生”，带动组员不断提高技术业务素质。 具有一定的组织能力。QC小组长要能够调动组员的积极性和创造性，善于集思广益，团结全体组员一道有效地开展工作。推进QC小组活动应做好的工作企业管理者要有效地推进本

13、企业QC小组活动深入持久地开展，主要应抓好以下几个方面的工作：自始至终抓好质量教育。质量教育应结合实际反复强调并详细说明QC小组活动的目的，以及开展QC小组活动的科学思路和方法；应从正反两方面讲明活动中（包括方法运用中）应注意的一些问题。教育的方式可以灵活多样，教育内容一定要有较强的针对性，时间不长，要有实效。提供开展活动的环境条件。根据每个QC小组活动计划的安排，为他们提供开展活动必要的时间、场所及所用的工具，不要使QC小组正常活动因此受到影响。对QC小组活动给予具体指导。首先，应对各个小组的选题给予关注，看看课题是否符合QC小组的实际情况，是不是小组力所能及，必要是可提出调整课题或成员的建

14、议。其次，在小组开展活动时当好参谋。如果改善活动出现问题或遇到困难，应帮助他们分析原因，进行必要的协调，使活动能继续进行下去。最后，在QC小组活动取得成果时，应及时听取成果报告，并给予具体的评价和鼓励。必要时，可对其整理的成果报告给予一定的指导。总之，企业领导与管理者对QC小组活动要多宣传，多关心，多指导，多鼓励，不要求全责备，要千方百计保护群众开展活动的积极性，激发群众的创造性和主动性。至于活动中的问题与不足，只要实事求是地认真对待，给予及时的分析、指导，是可以逐步解决的。四QC小组活动在全企业的推广组织好QC小组活动成果的发表交流，是在全企业推广QC小组活动的有效方法。参与发表交流活动的不

15、仅是QC小组成员，而且应该做到企业领导者、管理部门和全体职工都参加。QC小组活动成果发表的作用交流经验，相互启发，共同提高。在成果发表会上，许多小组发表成果，谈经验体会，就是为每个QC小组学习别人的经验、寻找自己的差距提供了条件。通过成果发表会的提问答辩，可以起到相互交流，相互启发，共同探讨，取长补短，集思广益，共同提高的作用。鼓舞士气，满足小组成员自我表现实现的需要。QC小组成员在大庭广众下发表自己活动所取得的成果，并取得领导、专家和广大职工的承认，给小组成员以自我表现实现的机会，尤其对许多在生产、服务现场工作的职工是很难得的。这必然会增强QC小组的荣誉感和自信心，进一步鼓舞士气。给今后的活

16、动增强动力。现身说法，吸引更多职工参加QC小组活动。通过QC小组成员讲述自己活动的过程与取得的成果，可以拉近QC 小组与广大职工之间的距离，有说服力地解除人们对QC小组活动的种种疑虑2，从而吸引更多的职工参加到QC小组活动中来。使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础。通过成果发表会，QC小组成果得以公诸于众，让专家和听众一起来评价。这样就可以增大评选优秀小组和优秀成果的透明度。使评选的优秀小组和优秀成果具有广泛的群众基础。提高QC小组成员科学总结成果的能力。QC小组为了更好地在成果发表会上向大家介绍自己活动的成果，全体成员就要认真地回顾活动的整个过程，总结经验教训，整理好成果报告。这对

17、于小组成员来说，也是一次在实践中再学习和培养能力的过程，可使QC小组成员不断提高科学总结成果的能力。组织好成果发表的注意事项发表形式服从于发表目的。为了更好地发挥成果发表的作用，提倡不同特点的成果运用不同的形式发表，不搞一个模式。在部门的发表会上，可以运用一张纸、实物对比、突出小组特色和活动的重点内容介绍等，以求实效；而对企业或更高级别的成果发表会，可提出一些统一要求，如要上报成果报告材料，要带投影胶片或幻灯片等。发表时间一般为15分钟，并有510分钟的提问答辩时间等，具体发表形式也可以根据小组的实际，灵活多样。发表会的主持人要积极启发倡导听众对发表的成果提出问题，由发表人进行答辩。这样可以活

18、跃会场气氛，起到相互交流，共同探讨，互相学习，共同提高的作用。每个成果发表答辩后，应由担任评委的专家给予客观的讲评。讲评中肯定小组成果的优点、好的经验和做法，又实事求是地指出成果中的不足和问题，并指出应如何改进。这样可以使每次成果发表会都成为一次结合实际的教育机会，使与会者得到一次学习和提高的机会。组织者要尽可能请与成果发表会同一层次的最高主管领导参加会议，听取成果发表会后即席讲话，为发表成果的QC小组鼓劲。如有可能，请领导人为获奖的优秀QC小组颁奖。对QC小组的激励采用恰当的方式对通过活动取得成果的QC小组进行激励，不仅可以鼓舞其继续活动的热情，而且可以吸引更多的职工参加QC小组活动。激励的

19、手段是多种多样的，应根据职工的实际需要和企业的实际情况选择恰当的手段，以收到实效。物质激励。这是最基本的激励手段，包括奖金、加薪等。精神激励： 荣誉激励。这是满足人们尊重需要的激励手段，包括授予荣誉称号，发给荣誉证书。 培训激励。这是满足职工特别是青年职工求知需要的激励手段，包括系统的知识培训，外出参加较高层次的发表交流活动等。 组织激励。这是指运用组织责任和权利对职工进行激励，包括得到提拔和调到更重要的岗位工作等。 关怀与支持激励。这是指企业领导亲自关心和支持职工的QC小组活动，包括参加QC小组成果发表会，为优秀QC小组颁奖等。五、工具简介因果图制作因果图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制

20、因果图。 1、分析问题原因/结构。 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思

21、想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时现场现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因； 2、因果图绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行因果图使用步骤1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼

22、骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？ (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出解决方法。例图：对策表1、对策表概述对策表，又名措施计划表，是针对质量问题的主要原因而制定的应采取措施的计划表。可广泛适用于各种质量控制活动中，用以针对质量问题(或原因)制订对策或措施，作为实施时的依据。 对策表是执行的依据,即必须按照对策表规定的内容执行。通常,对

23、策表是在因果分析图的基础上,根据存在质量问题的原因制定适当措施、对策,以期质量问题获得解决。对策表是一种矩阵式的表格。其中包括序号、问题(或原因)、对策(或措施)、执行人、检查人(或负责人)、期限、备注等栏目。2、对策表的使用原则制定对策表的程序是：首先根据需要设计表格，填好表头名称。然后，在讨论制定对策(或措施)后，逐一将有关内容填入表内。 填写对策表各栏目的具体内容时，应注意前后相对应。如第2栏填写一条问题(或原因)之后，可以与其他一条或几条对策(或措施)相对应。对策(措施)要尽量具体明确，有可操作性。 例表：六、PDCA概念PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（

24、Walter A. Shewhart）与1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，

25、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 PDCA循环的特点有三个：1、各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。2、每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。3、在PDCA循

26、环中，A是一个循环的关键。P（计划）：工作计划、策划（职责、目标、人、机、料、法、环、测 5W1H）；D（执行）：明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）资源保证；信息交流和沟通（对内、对外）；执行：符合性、痕迹管理；C（检查）、A（纠正）：检查和持续改进；目标、指标完成情况的定期验证；法律法规符合性评价及整改；对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工

27、作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。 PDCA的循环特点 PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点： (1)大环套小环，小环保大环，推动大循环 PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，

28、彼此协同，互相促进。以上特点。 (2)不断前进、不断提高 PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。 (3)形象化 PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。七、铁一院队优秀QC小组成果申报材料的要求QC小组活动记录的重要性QC小组活动程序是按照PDCA循环的活动规律进行质量改进的。小组记录是小组开展活动的过程记载，活动记录应完整、真实地反映活动的全过程。如采取什么方式进行现状调查，活动的目标是如何设定的，采用何种工具进行原因分析，制定对策措施小组成员怎样讨论、发言的等等，这些活动过程的内容都应在小组记录中反映

29、出来。QC小组活动记录的作用，在于能够真实地反映小组活动情况，也是整理成果报告的基础素材。在评选优秀QC小组时，活动记录占评分比例40%。通过小组记录可以判断是否按PDCA程序正常地开展活动，以及其真实性。目前，我们一些小组活动记录大多是项目解决技术问题的讨论记录，或者是每一次活动内容了了几行字。不能体现针对课题从现状调查、原因分析、制定对策、对策实施、效果检查到总结巩固措施的各阶段活动内容。因此，小组在总结好成果报告的同时，应有一个与报告内容对应的活动记录。2 选择课题宜小不宜大QC小组活动课题应体现“小、实、活、新”的原则，以小为主，选定课题应是小组根据自身条件，通过共同努力能够解决的问题

30、。课题名称要针对解决的问题，如开发铁路路基桩基础处理计算软件。而我们有些小组选定的课题偏大，如：铁路集装箱中心站创新设计。一个集装箱站有几个专业的创新设计，包括站场平面布置创新、移动接触网创新、道路及堆场铺面设计创新等，要解决的问题较多，放在一个课题去总结，内容多，很难达到条理清楚，逻辑性强的要求。因此以一个项目或一条线的勘察设计为一个活动课题，总结的成果内容缺乏针对性，内容空泛笼统。不能反映课题存在的问题，解决的方法、具体活动的内容，以及令人信服的课题成果。还有部分小组以优质高效完成一个项目为课题总结成果，此属于概念混淆。组织完成一个项目是一个正常的管理工作，不应作为课题改进活动的内容。3

31、现状调查通过对现状进行调查，找出课题存在的问题以及要解决的问题的重要性。如何做好现状调查？小组应对本课题或同类工程存在问题以及相关质量现状进行认真地调查，将调查所收集到的数据进行整理、分析，找出存在的关键问题。现状调查做得好，对课题设定目标，进行原因分析具有直接的引导作用。因此现状调查应达到两个目的：一是从调查中掌握小组所要解决的问题的严重程度；二是通过调查所收集到的数据进行整理、分析，找出主要问题。现状调查应注意的两点：1.要用数据来反映调查的内容。如永固高速公路路面设计改进，其现状调查应对既有二级普通路面的病害以及严重程度进行调查，收集整理、分析数据，找出问题症结，达到高速路面设计改进。2

32、.如果在选题时已经掌握了问题的总的情况，应该对问题进行分析，阐述问题的现状，以及对完成课题的重要性，为设定目标和解决问题提供线索。目前，我们一些小组的现状调查归类的问题为设计难度大，设计难度大不属于质量特性的范畴，因此不符合现状调查的要求。小组应以质量问题为调查范畴，进行分类和排序。4 设定目标设定目标就是小组活动要把问题解决到什么程度，也是活动后检查效果的依据。目标设定应是客观的，具有可操作性和可测量性，经过主观努力是可以达到的。通常我们确定的目标缺少量化的反映，以合理、最佳、满足要求等反映，缺少直接对比效果的依据。对我们反映活动效果、评审成果说服力不强。5 原因分析原因分析是针对现状调查找

33、出的问题进行的因果分析。原因分析的目的是让小组成员开动脑筋，假设影响问题的原因，为解决问题提供思路。原因分析应充分彻底，分析的原因能够直接采取措施。如钢梁跨度与截面宽度比值太大。原因分析应注意：1、以现状调查的问题为不良结果进行原因分析，两者间应有逻辑关系；2、运用正确的统计技术表示因果关系，如因果图、系统图、关联图。6 确定主因确定主要原因就是要从分析的所有末端原因中逐条进行识别、确认，在确定每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析问题的影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。目前我们多采用 “分析论证方法”来确定主因，所谓分析论证，就是对末端原因通过理论分析或经验分析来判

34、定。这种从理论上、技术上、经验上的分析，不一定反映客观的事实，因此该方法属于主观判断方法。为了客观地确定主因，我们需要探索采用现场调查、测试、试验的方法，收集数据，判定是否主因。7 制定对策措施制定对策措施就是针对原因分析后确定主因，分别制定，一般采用对策表的格式反映出对策、目标、措施等实施计划，值得注意的是对策表中的目标也应是量化，可测量，可检查；制定的措施应具体，指导小组分步实施，取得分项目标。8 对策措施的实施成果报告应详细描述依据制定的措施实施过程的内容，不应笼统的反映该过程，否则对取得效果和达到目标，说服力不强。注意实施的内容与制定措施有关联性。每条对策实施完，应再次收集数据，与对策

35、表中所定的分项目标进行比较，检查是否达到了预期的要求。9 效果检查小组活动取得的成果应与制定的目标进行比较，总结改进前后有形、无形效果，收集数据的方法应与制定目标一致。巩固措施巩固措施即防止问题再发生的措施。巩固措施阶段应将“对策表”中经实施有效的措施进行总结，纳入工作标准。我们通常反映的内容如：搞好项目的收尾工作，及时进行资料归档，成果总结鉴定，撰写技术总结等。这样的内容说明成果还没有形成，总结阶段的工作还没有做，还不能说这是一个QC成果。因此属于实质内容缺失。综上所述，QC小组活动特点以及总结成果报告的要求：1、选定课题后以小组的形式开展活动，活动内容遵循PDCA程序，运用适用的统计技术反

36、映现状调查的结果，原因分析的因果关系，以及取得成果图标反映。活动从选定课题、现状调查、原因分析总结巩固措施共四阶段十个步骤，各阶段以及相邻两步骤间具有直接的逻辑关系。2、这些活动由小组记录全过程的活动内容，形成的记录是小组总结成果的基础，也是评审小组活动效果的重要依据。3、一个好的QC成果阐述内容客观、实际，运用方法具体、有效，起到作用可学习、可借鉴。小组成果报告存在诸多问题的主要原因：1. 小组成员缺乏QC小组活动方法的基本知识，错误认识较多。2、没有针对课题实实在在按PDCA循环四个阶段逐步开展活动。3、总结成果没有小组活动记录作依据，而是靠回忆编写整理，问题不突出，内容不具体，空泛笼统，无借鉴指导意义。