打造战略支持型企业文化为落实发展战略提供文化支撑.doc

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1、打造战略支持型企业文化 为落实发展战略提供文化支撑各位领导：大家好！今天我们这一讲的内容是企业文化。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，直到上个世纪80年代初期，人们才开始认识和研究这一文化现象。进入21世纪，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，随着经济全球化的发展，企业文化作为一种现代管理理论和思想，正在被越来越多的企业和企业家所认识和接受。他们普遍认识到，加强企业文化建设是企业做大做强的战略选择。上世纪90年代中期，海尔、联想等一批企业把企业文化建设作为一项重要战略任务来抓，通过企业文化建设提升了企业形象，增强了企业核心竞争力。目前，

2、我们开滦（包括荆矿）本土资源面临枯竭，资源扩张、结构调整和经济转型步伐加快，企业文化对战略的支撑作用更加凸显，必须全面打造战略支持型企业文化，来统领企业发展、凝聚全员力量、塑造员工行为，为企业战略目标的实现提供更加强有力的文化支撑。按照集团公司和煤业公司的要求，结合荆矿公司实际，决定2010 年在全公司范围内开展创建“全国煤炭工业企业文化示范矿”活动，通过打造富有荆矿特色的企业文化，来提升企业整体管理水平，走出一条资源枯竭型矿井转型发展之路，为矿业公司的持续稳定发展提供精神动力和文化支撑。所以我们确定本讲的主题为：打造战略支持型企业文化，为落实发展战略提供文化支撑。第一部分一、打造战略支持型企

3、业文化是落实发展战略的必然选择 打造战略支持型企业文化为什么是落实发展战略的必然选择？这是由企业文化本身的独特功能决定的（一）这是由企业文化本身的独特功能决定的企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力。 优秀的、创新的企业文化从整体上来说能够全面优化企业管理，合理配置生产力要素，打造企业的持续竞争优势，提高企业的竞争能力，促进企业发展战略的实现。具体地讲企业文化有如下功能：1、 导向功能导向功能是指企业文化能对企业每个成员和企业整体的价值取向及行为取向起引导作用。从概念中可以看出导向功能具体表现在两个方面：第一个具体表现是对企业成员个体的思想行为起导向作用。比如说海尔。海尔提出的目标是要进到世

4、界五百强，所有海尔人都认识到这一点：要达到这个战略性的目标。在这样舆论的渲染下，其他人也会逐渐认识到这个目标，尽管刚开始的认识不一定很深刻，但是员工会不自觉这样去做，这就是文化的导向功能，而且是正向的。第二个具体表现是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。在这我举一个反面的例子。近来，丰田汽车质量问题成为全球关注的热点。丰田汽车长期以来以精益生产、零瑕疵享誉全球，成为全球制造业的标杆和楷模。2008年，丰田产销量超过美国通用汽车公司（GM），成为世界最大的汽车公司。正如丰田汽车广告所言：“车到山前必有路，有路就有丰田车。”然而，自2009年夏季以来，丰田汽车的质量问题频现，汽车脚垫、油门踏板和

5、刹车问题层出不穷。发展到今年初，在全球范围内，丰田累计召回“质量问题车”近800万辆，超过其全球年度产销量。这是丰田自1937年创业以来最大规模召回事件。丰田股票从2010年1月15日至2月8 日一路下跌，三周时间累计下跌近22%.这家全球卓越的日本企业已经走到了悬崖边。TOYOTA变成了“头又大”。发生这么多的质量问题，原因可能非常多，过度扩张说、压缩成本说、危机管理说、美国渲染说广为流行、充斥媒体。而我认为，其主要原因在于企业文化的导向变了。纵观丰田汽车70多年的发展历史，丰田之所有由小到大，由弱到强，由优秀到卓越，得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品”的企业文化。“为客户提

6、供更好的产品”是在注重产品安全和质量的前提下，降低成本，使客户享受安全、优质和消费剩余。正是在这一文化理念的指导下，创造了精益生产、“零瑕疵”的管理模式，凭着这一文化理念，丰田汽车开疆拓土，驶向了全球市场，创造了丰田的一个又一个辉煌。“为客户提供更好的产品”，忠诚于客户是丰田的发展之本。只有固本培基，获得客户的信任，才能财源茂盛、不断发展、基业长青。令人可惜的是后来丰田的几任掌门人，盛名之下 “顾客至上”的企业文化理念有所松动, 放大了贪婪、浮躁之心，注重了发展速度，却放松了质量管理。最近几年发展速度过快，这种发展速度超过了人才培养、人才成长的速度。如1995年从丰田达郎手中接管丰田的奥田硕一

7、上任，就语出惊人：丰田要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15%。高速扩张，快速发展，扩大全球尤其是北美市场份额，成为丰田汽车10多年来的主旋律，使超速行驶的丰田汽车仍然不断加速。由于过分注重扩大规模，使质量监管体系力所不及。相对于以前来讲，长期以来一直秉持的一些造车理念，从顺序上来说出现了一些变化。长期以来，关于汽车制造和生产方面所坚持的优先顺序来说，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，成本绝对是放在后边的。但是，由于将前辈开创的“为客户提供更好的产品”，忠诚于客户的企业文化逐渐淡化。丰田汽车离它的文化理念越来越远，离悬崖越来越近也就在情理之中

8、。通过丰田事件，我在想：我们搞了这么多年企业文化，总在讲企业文化的重要性，但从来没有真正认识到它有多重要。丰田汽车召回事件让我们有了真切的感受。丰田“质量门”给人们带来的教训是深刻的，要想企业基业长青，必须培育和弘扬健康的企业文化，企业文化的导向不能错，尤其要防止企业文化的病变。2、 协调功能企业文化的协调功能表现为对外协调和对内协调两个方向上。 对外：企业文化对外协调企业和社会的关系，使企业的战略目标、发展方向和行为与社会的发展方向和要求和谐一致，尽可能地从社会中获取企业发展所需要的各种资源和支持，为企业的发展服务，并承担着对外树立企业形象的使命。对内：当一种价值观被企业员工共同认可后，它就

9、会成为一种黏合力，从各个方面把全体员工聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化可以协调各分支机构、各部门以及员工之间的关系，甚至美化员工的灵魂。它通过建立良好的人际关系，使员工与员工之间找到家的温暖和兄弟般的友谊，找到情感上的归属，从而产生美好的精神享受，使企业内部的资源得到最有效的配置。 置身于一种成熟、优秀的企业文化中，人们的心情是平稳和愉快的，即使有竞争和压力，也只会激起向上的动力。 3、 激励功能人是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求，我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。与薪酬激励、福利激励等物质激励相比，精神激励具有明显

10、的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励功能是指企业文化通过本身所具有的各组成要素来激发员工的动机与潜在的能力。它属于精神激励的范畴。比如，企业价值观的激励作用。企业价值观的激励作用就是把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。企业价值观的这种激励方法能够把个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。4、 约束功能约束功能指的是企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制

11、度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束产生于企业中，弥漫在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范。群体的行为准则和道德规范等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。西方管理认为人很懒惰，需要鞭策和约束监督，任何人都有基本的一个本性，人有一种机会主义行为倾向，即随机应变投机取巧，为自己谋取更大利益。举个例子，咱们都有外出旅游的经历，你可能在途中要吃一些瓜果。从人的本能来讲，肯定希望把一些果皮很快扔出去，能很轻松的继续旅行。但是为什么没有扔呢？可能两个方面的原因，一个方面严格的制度约束力，比如抓住以后会受到很高的罚

12、款，另一方面可能是自己的道德水准比较高，你认为随便扔会破坏环境，但是人的这种本性不是每个人都会有的。带着一大堆的废弃物很不舒服，谁都想轻松一点。但是在企业里，如果每个人都有这种行为倾向，一旦变成现实，就不利于集体的利益、企业的发展，就需要对它进行约束。一般是靠制度来约束。但是制度也存在一些缺陷：首先制度很难完备，另外你要使制度能够真正起作用，还要监督它执行。因此在企业里，除了正式制度以外，还需要非正式的制度，这种非正式制度我们讲就是企业的文化，在这种文化观念下，你会很自觉的去杜绝自己的机会主义行为倾向。就像信佛的人，他们信一种理念，不以善小而不为，不以恶小而为之。他们认为善有善报恶有恶报，不是

13、不报机会未到。文化的这种约束是一种没有死角的、全方位的约束。5、 辐射功能辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的辐射途径有：第一，软件辐射，即通过企业精神，企业价值观、企业伦理等的发散与传播传递企业文化；第二，产品辐射，即企业以产品为载体对外传送企业文化；第三，人员辐射，通过广大员工的语言和行为传播企业文化；第四，媒体辐射，通过各种媒体宣传企业文化，达到辐射的目的。综上所述，我们归纳了企业文化的5个方面功能。正因为企业文化本身具有这些独特的功能，在企业成长过程中，发挥着其他因素如

14、资金、技术、管理等不可替代的作用，所以，才受到越来越多的人的重视，越来越多的企业都下大力气加强企业文化建设，千方百计打造优秀的企业文化。培育与企业自身条件和外部环境相适应、能够与企业发展战略完美结合的优秀的企业文化，有助于提高企业的竞争力，提升企业形象，促进企业创新，提高企业抗风险的能力，使战略的实施力和执行力大大增强，从而促进企业战略目标的实现。所以，我们要落实发展战略，推动企业转型发展，必须进行企业文化建设，打造一支能够引领战略、服务战略、支撑战略的企业文化。（二）这是成功企业的经验已经证明了的1、支撑沃尔玛的独特企业文化。沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做

15、“合伙人”和“同事”。萨姆沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养员工“爱公司如爱家”的精神。而且，公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理念，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。 在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。 在雇员购股计划中，员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15的价格购买股票。 损耗

16、是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。 星期六晨会是沃尔玛文化的核心。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题讨论解决办法。公司还鼓励员工给总经理写信，这表明公司注意倾听来自基层的声音。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。2、美国西南航空公司：文化于细微处支撑战略美国西南航空公司通

17、过调研，选择了独特而又恰当的市场定位，确立了低成本的市场战略。它是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场并且不飞远程。为了压缩成本、降低票价，客机没有豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来支撑它的低成本企业战略的。总裁凯勒尔在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘

18、临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。 西南航空公司的这种经营管理风格是它低价格高质量服务的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动

19、及时进行调整几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？ 西南航空公司完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。3、湖南中烟文化融合促发展 2006年11月，原湖南中烟工业公司与所属长沙卷烟厂、常德卷烟厂合并重组，成立了新的湖南中烟工业公司。新公司下辖长沙、常德、郴州、零陵、四

20、平、吴忠6个卷烟厂，3个控股烟叶复烤加工企业、1家烟草薄片加工企业，并持有河北白沙烟草有限责任公司50%的股权。于是，在“湘烟”的这个大集体里，便有了天南地北、各具性格的中烟人，有了风格迥异、魅力四射的多种文化: 长沙人，自信、洒脱、超越、进取，信奉驭繁就简的思维方式。常德人，沉稳、内敛、追求卓越，在工作中懂得感恩企业、感恩社会，他们凡事力求最好，倡导“做好每件事，成就每个人”。 郴州人，勇敢、坚毅，不服输；零陵人，和谐、诚实、热爱生活、热爱事业；还有豪迈重情的吉林四平人、信奉伊斯兰教的宁夏回族吴忠人 文化不同，怎么融合？公司总经理周昌贡的一句话拉开了湖南中烟企业文化融合的序幕。“我们不仅要在

21、身份上做湖南中烟人，更要从心底变成湖南中烟人。在湖南中烟，没有你们的、我们的、他们的，只有我们大家共同的；没有南方人、北方人、湖南人、外省人，大家都是一样的中烟人”!一句话，如一缕曙光，照亮14000多名员工的心坎。文化融合是一个漫长的过程，以人为本、以情感人是湖南中烟迈出的第一步。成立不到40天，公司就举行了一次面向全公司的、以“和谐烟草”为主题的文艺汇演，从6厂抽调员工自编自演，不同单位的人共同演绎一个节目。有东北的“二人转”、有湖南的“花鼓戏”、有宁夏回族的舞蹈、还有常德的“丝弦”各厂员工在节目演出中默契配合，各种文化在和谐烟草中交织融汇。在公司里，不论是来自省内各厂的湖南人，还是来自吉

22、林四平的北方人、来自宁夏吴忠的少数民族，大家情同手足，亲如一家。湖南的“中烟人”从不把四平、吴忠的同事当作“外省人”，时时设身处地为他们着想，给予他们一份额外的关怀。无论谁需要帮助，大家总是毫无保留奉献资源、分享经验。设备、资源不是往大厂调，而是往最需要的地方调。 “家”温暖了湖南中烟人的内心，也给予了这些刚刚组建家庭的人们承担责任的勇气。 在湖南中烟，每个人都会思考“我为企业做了什么”，而不是“企业为我做了什么”；每个人都是“家”的主人翁，都在工作中自觉维护着企业的荣誉。路不是一个人走出来的，为了让企业稳步发展，不断强大，使湖南中烟成为最杰出的中式卷烟代表，成为最顶级的世界级烟草制造商，在生

23、产阵线、营销阵线，还有管理、后勤、物流等各条阵线上，中烟人在平凡的岗位上做着不平凡的事。 经过一年多的时间，在湖南中烟人全体员工的共同努力参与、共同打造下，形成了“国家利益至上，消费者利益至上”的核心价值观，形成了要成为“中式卷烟杰出代表”、“世界级烟草制造商”的企业愿景，以及“诚信务实、敢为人先”的企业精神，从而形成了湖南中烟新的企业文化理念体系。 重组两年的湖南中烟人在情感的交汇中，在责任的召唤中，在共同构建企业文化的过程中，心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳，湘烟的品牌规模、卷烟产量、出口、利税都迎来了新的高点！文化只是初步融合，在这初步的融合中，人心的融合已经形成了不断扩散的气场，而且

24、，我们已经感受到了它的震撼力。上述企业的经验证明，成功企业都有优秀的企业文化，优秀的企业文化引领企业走向成功。所以，我们开滦要实现转型发展，做大做强，必须加强企业文化建设，用优秀的企业文化来引领、服务、支撑战略目标的实现，这是我们的必然选择。（三）这是由开滦的发展现状决定的1、开滦发展战略的调整2008年，集团公司党委依据国家政策、企业内外部环境及条件的变化，制定了开滦集团“十一五”和“十二五”发展战略规划，确定了“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的战略指导方针，形成了“内部挖潜、外部扩张、纵向延伸、横向拓展”的战略转型思路，提出到 “十一五”末原煤产量达到5000万吨，营业收入达到5

25、00亿元的“双五”目标；到“十二五”末原煤产量达到10000万吨，营业收入达到1000亿元的“双一”目标。在产业定位上，提出以资源性企业转型为突破口，构建一个基础产业（煤炭），三大支柱产业（煤化工、煤电热、现代物流），四个支持产业（装备制造、建筑施工、建材化工、文化旅游）的“134”产业发展新格局。在规划布局上，提出到“十一五”末形成四大区域、六大战略基地，到“十二五”末，形成五大区域、十大战略基地，把开滦的发展空间拓展到河北其他地区，拓展到内蒙、山西、新疆、海外，形成动力煤、焦精煤、煤化工、煤电热、现代物流、房地产开发、文化旅游等新的产业集群。经过5至7年的努力，把开滦建设成为“主业突出、结

26、构合理、多元经营、科学发展”的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的国际一流、国内领先的现代化大型企业集团。 2009年底集团公司召开“两会”， 按照省委省政府构建现代产业体系的新思维，确立了构建“一基五线” 现代产业体系的转型发展新思路。从2008年下半年我们调整发展战略，确定“134”产业发展格局到目前形成“一基五线” 现代产业体系格局，是我们贯彻落实中央和省委省政府关于转变发展方式，调整产业结构的必然要求，是集团公司推进结构调整、经济转型的深化和拓展，是百年开滦振兴发展的根本所在。“一基五线” 现代产业体系布局使开滦集团发展战略得到了升华，引领企业进入了转型发展的新时期。具体到我们荆矿，今年我

27、们的工作内容是：要继续全力破解制约矿井持续发展的重点课题，搞好内部挖潜、推进管理技术输出、做大人力资源培训，拓展发展新途径。所以，2010年无论是对荆矿还是对集团公司来说，都是关键的一年，做好2010年的工作，对于全面完成“双五”目标，实现“十二五”大发展至关重要。可以说，当前我们正站在一个新的历史起点上。全面推进企业发展战略、实现企业的转型发展，是新时期开滦人所肩负的历史使命。但是，我们应该清醒地意识到，战略的调整、变化给我们带来了一系列新的挑战。2、战略的调整、变化带来新的挑战百年开滦实现转型发展，意味着开滦这个长期以来以煤炭生产为主的企业，在产业格局上要由煤炭生产向煤化工、煤电热等高附加

28、值的下游循环经济产业纵向延伸，向现代物流、文化创意、房地产开发、装备制造、节能减排等现代服务业和新兴产业横向拓展；意味着开滦要由唐山区域走向全国、迈向世界，去开疆拓土、赢得新的生存和发展空间；意味着开滦要由熟悉的、低风险的领域向不熟悉的、有一定风险甚至有较高风险的新领域拓展；意味着长期以来“以我为主”、“老大不求人”、被煤炭战线尊称“老大哥”的开滦要与方方面面的、有着不同价值取向和行事习惯的企业和团队进行合作。在由内向外、由封闭到开放、由熟悉到不熟悉、由低风险到高风险的变革中，文化的碰撞和价值理念的冲突在所必然，这也是我们面临的最大挑战。也就是说，战略的调整、变化给我们带来的最大的挑战是来自文

29、化的挑战。具体说：一是转型过程中的文化冲突问题。开滦一百多年的发展历程，既积淀了许多优秀传统文化，同时，辉煌的历史、耀眼的荣誉也使我们在一定程度上存在着“陶醉历史、满足现状”、“老大自居、封闭保守”、“畏惧风险、驱动力不足”等旧有惯性思维，这些旧有惯性思维对企业战略变革形成强大阻力，解决不好将严重影响战略实施和成功实现。二是企业扩张中的文化融合问题。随着战略的推进，开滦将形成河北、内蒙、山西、新疆、海外等若干发展区域和战略基地，目前我们荆矿又到甘肃去开疆拓土。在企业扩张与合作中，我们比湖南中烟复杂得多，其中不仅涉及国内不同区域文化融合，还涉及到民族问题（新疆）、国与国之间（加拿大）的问题，以及

30、不同行业、不同所有制等问题，如何实现文化的融合、如何加强集团文化建设、如何实现文化品牌的传播等问题都非常突出。三是战略发展中的文化支持问题。企业转型中和转型后如果没有适应的企业文化，转型成果就会大打折扣，甚至难以持续，为了保持变革成果的延续与发展，就必须建设与之相适应的企业文化，把支持变革成果的一切价值观固化成企业文化，转变为员工的自觉行动。战略的成功需要执行源动力，这个执行源动力来自企业文化。如果我们把企业战略比作一列前行的火车，企业文化就是这列火车的引擎，是驱动思想变革、理念提升、习惯转变、管理创新、产业升级等诸多战略支撑要素的根本动力。基于对上述问题的认识和把握，我们明确了开滦的企业文化

31、创新的方向，那就是：由过去的管理控制型文化向开放融入型文化转变；由基因驱动型文化向战略主导型文化转变；由企业文化建设向企业文化管理、实施经济文化一体化战略转变。由此，也确定了我们企业文化建设的工作重点，那就是：以新的战略为导向，构建支持转型发展的企业文化执行系统。通过打造战略支持型企业文化，大力破除封闭、僵化、保守、拖沓、短视等一切不利于战略实施的文化滞障，大力弘扬开放、创新、诚信、和谐、共赢、执行、尽责、服务、效率等一切有利于战略实施的优秀文化，让弱势文化变强大，让零散文化变系统，让病态文化变健康，让先进文化变卓越，使企业文化更好地引领战略、服务战略、支撑战略。小结：以上是我们讲的第一个大问

32、题：打造战略支持型企业文化是落实发展战略的必然选择。为什么是必然选择？这是由企业文化本身的独特功能决定的，由成功企业的经验证明了的，特别是由我们开滦的发展现状决定的。所有这一切都说明，打造战略支持型企业文化是落实发展战略的必然选择。第二部分前面第一个大问题我们从企业文化本身的独特功能、成功企业的经验、特别是开滦的发展现状三个层面分析了企业要落实发展展略，打造战略支持型企业文化是我们的必然选择。那么，什么是战略支持型企业文化？二、对战略支持型企业文化的辩证思考（一）正确看待新、旧企业文化理念体系1、旧企业文化理念体系是新企业文化理念体系的基础。开滦集团公司自99年改制以来，就积极地开展企业文化理

33、念体系建设的探索与实践，建立了一整套包括企业精神、企业核心价值观、企业宗旨等要素的14条企业文化理念体系，初步统一了各级管理者和广大员工的思想，也感染和熏陶了一代开滦人。可以说，在凝聚全体员工意志、引领企业改革发展的实践中，企业文化发挥了不可替代的重要作用。为使企业文化建设更加适应企业发展战略的要求，充分发挥企业文化服务战略、引领战略、支撑战略的作用，用更具针对性和激励性的企业文化理念武装全体员工，集团公司在认真研究、广泛征求意见的基础上，在08年下半年对开滦原有14条企业文化理念系统进行了调整、充实，形成了目前开滦新的企业文化理念体系，共15条。我们可以比较一下，原有开滦企业文化理念14条，

34、调整后的开滦企业文化理念体系共15条。其中，去掉了市场理念、发展理念、营销理念三项内容，保留了企业宗旨、企业精神、企业形象、管理理念、质量理念、安全理念、人才理念、创新理念、服务理念九项内容。通过对比，我们可以看出，新企业文化理念体系是在旧企业理念体系的基础上产生的。这是对我们企业文化建设进行辩证思考首先应该明确加以肯定的。2、新企业文化理念体系是对旧企业文化理念体系的扬弃。（1）构筑了共同愿景。战略成功的关键在于发挥全体员工的智慧和力量。那怎么才能发挥全体员工的智慧和力量？最好的方式就是规划共同愿景。 开滦集团原有的企业文化体系未对企业共同愿景作出定义。在开滦“保双五、夺双一”的战略目标确立

35、以后，我们以企业战略蓝图为导向，提出了更具感召力的共同愿景“基业长青、员工幸福”！ 怎么理解这一共同愿景？强调我们的根本使命和不懈追求就是以科学发展做大做强为基础，把开滦建设成为持续繁荣的伟大企业；就是不断提高开滦员工的幸福指数！实现企业与员工共同发展，使员工的利益与企业的利益息息相关，休戚与共。所以，这是一个相当具有吸引力的概念，迎合了当前企业战略转变，揭示了战略意图。（2）调整了企业核心价值观的表述。130多年来，开滦人以“举力”而自强，以“尽责”而自勉。换句话说，开滦人引以自豪的源泉是历史的责任感；开滦人自强不息的动力是长期革命和建设中迸发出的推动力、创造力。由此，也形成了开滦人传统的以

36、“举力尽责”为核心的价值观。 “举力尽责”体现了开滦人渴望担负重任的自我定位和选择，昭示了一种永不止息，创新超越的“进取”心态，是一种对完善、完美境界孜孜不倦追求的崇高精神。开滦人以“责任”为出发点，率先践行企业公民责任，树立“整洁、有序、诚信、奋进”的企业形象，赶在了国内很多企业的前面，这是难能可贵的。但企业核心价值观的描述不能脱离于企业是一个“由社会个体成员组成的”实际，不能脱离于企业本质上是为客户提供服务产品同时让利益相关者受益的特性。随着开滦改制、转型发展，我们的价值理念已经不适应新形势的要求了，因为“举力尽责”更多强调的了对国家、对社会、对企业的“责任”，而对员工个人的利益、个人的发

37、展关注不够，离员工实际较远 ，基本上属于高层次高境界的奉献型文化，一些员工对此缺乏心理认同感，归属感、责任感，以致工作积极性不高。所以，在全面落实科学发展观，推动企业战略转型中，我们挖掘企业百年文化资源，在继承“特别能战斗”这一优秀文化基因的基础上，进一步升华了“举力尽责”这一核心价值的内涵，增加了“强企富民”的内容，形成了“举力尽责、强企富民”的新时期开滦人的核心价值观，强调举力尽责的核心是以人为本，强调在举力尽责中实现目标、体现价值，强调在举力尽责中创造财富、获取利益、强盛企业、富裕员工，打造员工与企业共同发展的价值共同体和责任共同体。这么一调整，就契合了企业发展战略的要求，坚持了以人为本

38、，让企业与员工共同发展，使员工利益与企业利益紧紧地联系在一起，企业的战略目标与员工的发展方向得到了统一。（3）在升华企业核心价值观的基础上，整合开发了一系列与发展战略配套的企业文化理念。比如，增加了战略方针“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”，在产业定位上，我们提出以资源性企业转型做为突破口，构建 “一基五线”现代产业体系的发展新格局。再比如，修改了企业战略目标，把原有战略目标“做精做强”调整为“做大做强”，这看似细微的一处调整，表达了百年老企建设大集团、再筑新辉煌的坚强决心！为推动战略落实，我们在企业文化理念中确立了“说了算，定了干，落实责任抓兑现”的执行理念，大力培育迅速果断、敢于任

39、事、追求速度、讲究效率的工作作风，以只争朝夕、时不我待、万众一心、迎难而上的胆识和气魄贯彻战略意图，执行战略规划，层层落实责任，逐级兑现目标，为战略实施提供强有力的价值导向。（4）、随着企业发展战略的实施，开滦的发展区域和产业布局更加广阔，呈现出多行业、多区域、多层次的发展态势，这在客观上对开滦集团如何实施有效的文化管理，提升开滦的文化品牌价值，形成统一的价值观和经营行为提出了新的课题。为此，我们在集团文化建设上进行了积极探索和实践，提出了集团文化建设“五个统一”的原则，即：企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业目标愿景和企业VI的统一。在这个前提下，下属单位可结合自身特点建设个性文化，做到

40、规定动作统一化，自选动作创新化，较好地解决了遵循与创新、共性与个性的统一。小结：我们用辩证的眼光看开滦的新旧企业文化，旧企业文化是新企业文化的基础，但不仅仅是基础，新企业文化理念体系是在旧企业理念体系基础上的一个发展，有否定、有继承，更有创新，是扬弃。（二）正确看待文化与战略的关系纵观众多中外企业的发展史，成功的企业总是同独具特色的企业文化相伴随。哈佛工商管理学院有两位教授花四年多时间研究了数十家公司，来探索企业文化与企业发展战略之间的内在联系。最终的研究结果表明，企业要能够持续经营并获取最大成功，战略、文化，必定一个都不能少。优秀的企业文化不仅对企业战略具有重要意义，而且对企业的长期、持续发

41、展具有强大的推动作用。那么，文化与战略是什么关系？从哲学角度看，企业文化与公司战略是一对矛盾，既对立又统一。严格地讲，企业文化与公司战略必须相互适应和相互协调。当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化，使二者相匹配。但是，与文化相比，战略是个快速变量。随着企业内外部环境、条件的变化，企业战略不久就又发生了变化，那么，先前建立起来的文化与新战略就不再匹配。文化就要进行调整来配合战略的要求。但是战略是不断变化的，不断要求文化与它匹配。文化与战略总是处于匹配不匹配匹配这样一个过程中。当企业文化与战略目标相匹配时，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，这时，文化助推战略。当企

42、业文化与企业战略相抵触时，尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。也就是说，企业文化既可能向战略支持型方向发展，也可能向战略制约型方向发展。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的与战略相适应的催人奋进的企业文化。但是，文化一旦形成，要想改变很困难。与战略的快速变化相比，文化具有相对稳定性。这种稳定性是企业大多数员工心理惯性、思维惯性和行为习惯的导致的。绝大多数企业家都已经认识到了及时调整战略对于企业的生存与发展至关重要，但是文化本身具有的相对稳定性及持久的惯性有时具有负作用，会影响到战略的制定、实施以及新战略的形成，使战略变革充满阻力。许

43、多企业的战略变革难以有效的实施，其中很重要的原因就是战略变革受到企业文化特质中稳定性的影响，所以，在某种意义上说，战略变革是对企业文化的稳定性所进行的革新与革命。我们总讲要解放思想，要打破惯性思维，要超常思维，就是针对文化稳定性的负作用来说的。因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。 可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。

44、 我们可以“海尔”、“联想”、“安然”的做法来说明问题。2005年12月，适应全球化品牌战略的发展，“海尔”集团把原来“敬业报国，追求卓越”的企业精神，更改为“创造资源，美誉全球”；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作风，更改为“人单合一，速决速胜”。“海尔”集团之所以这样做，是因为企业的竞争环境、发展战略、运作模式变了，企业文化也要随之进行创新。这时候，如果仍然一味强调“稳定性”，而不适时进行创新，那就不利于企业的发展，也不符合辨证的发展观。 联想在创业之初形成的是“生存文化”，随着企业的发展壮大，联想文化过渡到“严格文化”，在2000年，联想公司又提出“亲情文化”的建设。联想在新老班子交接

45、和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，来提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。因为服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。所以，从海尔、联想看，都是通过不断建立新的与发展战略相匹配的企业文化来推动企业不断壮大。安然公司是美国最大的天然气和能源交易商，在全球企业五百强中曾位列第16位。但这样的“庞然大物”突然倒塌了，是什么原因？经过分析发现，安然失败的真正原因，在于他们进入了一个自身并不太理解的文化之中，而其副业的实力又超过了其核心业务的

46、实力。说副业的实力超过了核心业务的实力，这又涉及战略问题。这就说明，在企业发展中，战略与文化中任何一方的缺位、失误都会导致企业整体的大败局。由此看来，文化与战略是“和则齐美，离则两伤”。二者既对立又统一，相辅相成。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。这就要求，文化必须与战略高度协调， 一体化运行，才能让战略顺利实施，有效推进。第三部分三、打造战略支持型企业文化的重点内容打造战略支持型企业文化，让文化来支撑发展战略的实施，我认为首先要打造责任文化，责任是落实发展战略的基础。（一）责任文化是落实发展战略

47、的基础责任与责任心是不同的。责任人人都有，但责任心未必。什么是责任心？如果从企业员工的角度来阐释，应该是员工由心底发出的一种自觉自愿的心态，转化到行动上就是企业的事儿我有责任去管，有义务去做，不做违背企业规章制度的行为。我们讲员工应有责任心，从狭义来讲，是一种精神、态度；从广义来讲，是企业文化在员工行为上的直接体现。对于一个人来说，水平再高、能力再强，如果没有责任心，必将一事无成；企业员工经常出现的沟通力不够、主动性不强、忠诚度不高、能力跟不上、喜欢找借口等等问题的背后，很大程度上其实是责任心的问题。开滦有130年的历史，贯穿130 年的线是什么？是责任，各个时期、各个阶段，不论是辉煌还是曲折

48、，责任贯穿了130年，开滦发展了130年。开滦要落实发展战略，做大做强企业，再造百年辉煌更要强调责任，必须靠饱满的责任心来推动我们的发展。所以，培养员工责任意识，不仅是自身成长的条件，也是企业的要求。建设责任文化，刻不容缓。那么，什么是责任文化？责任文化是企业文化的重要组成部分是企业在生产经营管理活动过程中逐步形成的能够引导员工自觉自愿地为企业高度负责的理念、精神和行为准则的体现其内核是企业员工的责任心和责任感。任何一个想要成就百年基业、实现持续发展的企业，都应高度重视并致力于企业责任文化建设。那么，企业如何建设责任文化？我认为应从以下6方面入手：第一，锁定责任主体。主要是责任管理一对一。第二，责任理念引领。这个理念必须是根植于内心的、德为本、责为先的责任理念。第三，制度保障。光有理念不行，必须有与理念相适应的制度。这个制度是指责任管理的制度，主要是对管理结果进行约束。第四，机制驱动。主体锁定了，也有了理念、制度，怎么让理念、制度运行起来？得有一套行之有效的办法，这就靠机制。（我们矿深化编码管理，由对设备设施进行编码管理向人、机、物、环管理延伸，从而形成一套“人人有指标、事事有落实、项项有人管、件件有回音”的完整的责任管理体系。这个办法就不错）。第五，责任管理的流