[笔记]管理心理学.doc

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1、第一章 管理心理学ABC（导论）管理活动是协调、控制和指挥共同劳动的人们，为达到预期目标，取得尽可能好的效益的过程。科学管理原理 F.W.Taylor（泰勒）1911管理学的诞生心理学与工业效率Munsterberg（闵斯特伯格）1912工业心理学的诞生管理心理学 Leavitt（莱维特）1958管理心理学的诞生1. 管理心理学是什么？1. 劳动者角度帮助了解劳动的意义：报酬、钱；个人满足、自信、成就感；学习的机会、社会经验、建立人际关系、尊重认可；提高健康水平、解决工作压力等。2. 管理者角度管理活动是以人为中心，帮助了解组织中人的心理和行为规律；有效选拔和激励员工，改善组织效率；提高员工满

2、意度，增加其对组织归属感，减少人员流失、缺勤、事故等。3. 管理心理学家角度需要大量专业知识和技能，通常拥有管理心理学Masters Degree；承担工作包括：心理测验的开发和验证、人员选拔和安置、绩效评估、员工培训和职业发展、雇员支持系统的开发和管理等。2. 管理心理学研究领域、方法1 主要研究领域1） 组织中人的行为 2） 组织中的个体心理与行为 3） 领导与沟通 4） 组织环境营造 5） 跨文化组织 2 研究方法学习研究方法目的在于了解其科学本质（要求、局限性），从而帮助进行更有效的决策；选择何种方法取决于研究问题的性质。1） 实验法在控制情境中，系统地操作实验变量，观察因变量的该表受

3、何种影响；分现场实验、实验室实验2种，各有优劣；“控制”的关键性，实验目的即检验自变量的任何变化对因变量的影响；分组对照是种常见的“控制”方式。2） 问卷法最常用；获得大样本、成本低；分层抽样和随机抽样可提高有效性。3） 定性研究包括观察法、访谈法、个案研究法。（1） 观察法：即实际情境中的观察研究。分参与观察与非参与观察2种，按实际情况使用。（2） 访谈法：对访谈者要求较高。（3） 个案法：针对个人或单个团体的研究。需了解对象的全面状况：背景、经历等。3. 管理心理学未来的挑战1 研究和应用与时代同行甚或超越时代。2 对管理心理学家集体素质的提高、过于追求绩效（论文）的弊病、高质量研究。第二

4、章 管理中的人性观是善还是恶？一、 人性是什么？通常每个人对于人性都有一个预先的基本假设，它不存在于意识层面，但每时每刻决定着我们的判断、决策；接受不同的假设的管理者会趋向于采用不同的方式来管理。二、 西方管理中的人性观1. “经济人”假设与X理论1） “经济人”假设（1）人以谋求最大经济效益为工作动机；（2）组织掌握经济诱因从而控制个人（3）情感非理性，需理性权衡利害；（4）组织需控制个人情感。？2） X理论假设人都是“经济人”的管理理论；（1）人天生懒惰、逃避工作；（2）多数人无进取心、责任感，而宁愿被指挥；（3）多数人与管理目标相悖，需强制迫使；（4）金钱与利益因能满足多数人需要，可作为

5、激励工具；（5）少数人能克服感情冲动而成为管理者。特点：（1）以（少数人制定的）任务为导向；（2）管理是少数人的事，其他人只需服从命令；（3）“胡萝卜加大棒”政策。弊病：仅适用于特定社会化大生产条件下；管理与被管理者两极对立；无法调动人的积极性、创造力；悖逆人性论，易受到反抗。2. “社会人”假设与人际关系理论1） “社会人”假设人在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的的是人际关系；以20世纪30年代梅奥等人的“霍桑实验”结果为依据提出的原理：（1）人有多样化需要，必须从社会、心理方面来鼓励员工；（2）各种人际关系影响“士气”，“士气”决定工作效率；（3）企业需要和企业中“非正式组织”相互

6、依存；（4）领导能力即提升员工（需要的）满足度以提高“士气。”2） 人际关系理论1933年由梅奥等人在“霍桑实验”研究基础上出版的工业文明中的人的问题中提出：（1）管理重点放在关心、满足人的社会需要上；（2）培养人际关系、归属感和集体感；（3）非个人的集体奖励制度；（4）上级需及时了解员工需要；（5）员工介入的“参与式”管理。特点：认识到人在自然需要之外拥有层次更高的尊重、社交等社会需要。3 “自我实现人”假设与Y理论1） “自我实现人”假设由美国人本主义心理学家马斯洛提出；（1）每个人都渴望成为自己所希望的那个人；（2）“自我实现”是人类需要最高层次；（3）管理者主要任务即减少各种环境阻碍，

7、帮助员工充分发挥自身才能；相似的另有阿基里斯“从不成熟到成熟”理论。2） Y理论由麦格雷戈概括马斯洛、阿基里斯等人假设提出：（1）从事工作与娱乐一样是人的天性；（2）人对目标的实现能进行自我指挥和控制；（3）目标的参与与成就的报酬直接相关，满足自我意识与实现需要是最重要的；（4）人的负向应对方式是经验的结果，不是人的天性(在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任)；（5）在人群中广泛存在着高度的想象力，智谋和解决组织中问题的创造性,因为环境因素，多数人的智慧潜能只是部分得到了发挥。 特点：（1）管理重点的改变：重视环境因素，旨在创造适宜个人发挥潜力的环境；（2）管理人员职能的转变

8、：管理者的任务是减少员工自我实现过程中的障碍，为发挥人的才智创造适宜的条件；（3）奖励方式的转变：鼓励每个人在工作中得到“内在奖励”（人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等）-只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，极大调动员工的积极性；（4）管理制度的改变：保证员工充分实现自我、发挥才能。深层意蕴：管理除了是经济活动，更是人文活动；员工自我发展与组织、社会发展同样重要；管理者与员工互相认同。4 “复杂人“假设和超Y理论1） “复杂人“假设人的需要和潜力随各种客观条件变化（年龄的增长，知识的增加，地位的改变，人与人之间关系的改变）而各不相同：（1）需要是多样的、变化的，需

9、要因人而异；（2）人在同一时期各种需要和动机会整合形成复杂的动机模式；（3）人会随客观条件变化产生新的需要和动机；（4）个体在不同部门或单位会产生不同需要；（5）没有任何一种普适性的管理方法。2） 超Y理论“复杂人“假设基础上1970年由莫尔斯和洛希提出：（1）工作中人的主要需要是胜任感；（2）人实现”胜任感“的方式受到其他需要的力量的影响；（3）任务和组织相适合，则胜任感易实现；（4）胜任感达成后仍起激励作用，目标实现后会产生更高的目标。特点：强调因人而异、灵活处置，有辩证法意味。根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施。5 “决策人“假设与

10、“文化人”假设1） “决策人“假设以提高效率为中心转变为以合理决策为中心（1）人是决策的主体，决策方案的实施者；(2)决策前提（包括价值要素和事实要素）与决策者本身的素质有关，业余决策者所处的环境有关；（3）组织可以通过提供相关的事实前提和价值前提来影响个人决策。合理性：1.把人的行为放在特定的组织背景下，把人的活动目的及相应手段看成在一定范围内加以调节的变量。2.着眼点是群体合理决策中的行为协调，强调激发工作能动性的重要性和可能途径。缺点：忽略了个人在工作中的创造性。2） “文化人”假设 1重视人与人的关系2共同的意识和责任3亲密合作的人际关系（真正的，全面的，人与人之间信任与平等的合作关系

11、） Z理论1终身雇佣制2缓慢的评价和晋升3分散与集中决策4含蓄地进行控制，但检测手段要明确正规5管理人员与职工只讲建立起融洽的关系6让职工得到多方面的锻炼6“学习人“假设”人的唯一持久的竞争优势就是具备比竞争对手 更快的学习能力。 “学习人”假设 代表人物： 彼得圣吉； 基本观点：学习是人的天性，学习动机是与生俱来的。管理重点：以人为本创建理性化的学习型员工，团队，领导和组织。（1） 通过五项修炼的学习和磨练，是员工真正成为组织的主人，潜力得到最大限度的发挥。（2） 通过心智模式的转换与沟通，使组织内全体成员彻底改变旧观念，接受新观念。（3） 强调组织内个体员工与领导自主学习，团队要进行子我管

12、理。“人是最高目的”第三章 是什么影响了员工的行为？社会认知与管理一、 眼见真的为实吗？人的行为很大程度上取决于其对现实的知觉，而非客观真实的现实世界 ,而知觉存在偏差；人当下所处的情境、心理状态会对知觉产生影响。1. 什么是社会知觉？即（个体）对社会一切对象（他人，群体，人际关系，知觉主体自身等）的知觉 ；社会知觉偏差时易对对象采取不合时宜或者错误的行动或行为。2. 影响社会知觉的因素与一般知觉过程相同，包括：观察、选择、组织、解释和反应；主要受三方面影响：被知觉者、知觉者、产生知觉的情境。1) 来自被知觉者声音、外表、容貌2) 来自知觉者自己人格、价值观、当前心境、经验、家庭文化背景3)

13、来自情境“不识庐山真面目，只缘身在此山中”3. 工作中的社会知觉1. 管理者对员工的知觉管理者自身的知觉内容和客观管理环境之间的差距2. 员工对管理者的知觉员工对管理者的知觉和管理者对员工的知觉的差距，反映双方的合作程度3. 员工对员工的知觉情感性知觉，交换性知觉4. 员工对组织的知觉组织风貌管理（服饰管理，环境管理，服务公约管 理），企业人文精神5. 员工的自我知觉自我知觉的差异，提高自我知觉准确性的方法4. 知觉误差（典型几种）1） 相似性误差偏向于与自身相似度高个体的倾向。2） 顺序效应仅在连续事物中比较，忽视实际标准，评价偏差。3） 过度关注负面信息过度关注过往负面性“污点”，影响评价

14、客观性。4） 知觉防御对不利于自己的信息视而不见或加以歪曲，达到防御目的的倾向。5） 定型化（刻板印象）将一类人的特征强加于该类人群中某个个体的倾向 管理情景：终身员工综合症，社会角色刻板印象（人员聘用中的性别刻板印象） 原理：1.能够帮助人们迅速有效地处理知觉对象的信息，简化认识过程。 2.能够帮助人们更简洁地了解和应付周围环境。 3.具有相对准确性，能够反映一些真实的情况。6） 晕轮效应（光环效应）“以点概面、以偏概全”；在一种归因基础上，用某个特征孤立地评价他人。管理情景：人员招聘，绩效评估特点：1是一种评估者普遍存在的知觉误差 2包含着错误成分，也包含真实成分 3其所导致的评价维度之间

15、的虚假相关，是由于一般评价和特殊判断的影响所造成的 4其产生的负面影响，应该避免或消除7） 投射把自己的特征视为他人的特征的倾向。（强调他人的某某缺点，实际往往是自己没有克服的。）8） 期望效应期望值和实际体验的差距，会影响行为模式；“自证预言”（皮革马利翁效应）无意间为高期待值对象提供额外支持，以达成自我期待，并作出错误或不公正决策。9） 第一印象首因效应，先入为主的片面印象；每个人都期待在各方面给他人留下良好的第一印象；判断者需留意第一印象的片面性，做出公平与公正的决策。 特点：鲜明，强烈，迅速形成，牢固而持久，不易改变等10） 定势效应由先前心理活动所形成的准备状态，决定着同类后继心理活

16、动的趋势（决策僵局）5.归因与管理 （1）归因 概念 个体对他人或自己的行为进行分析，推论出这些行为的原因的过程。 分类：内归因和外归因 稳定归因和非稳定归因 可控归因和不可控归因 关键词：努力 能力 难度 机遇 （2）工作情景中常见的归因偏差 1.管理风格（偏差发生在领导层面） 有权威和民主之分，无好坏之分。在不同的阶段引用不同的管理风格。当然，没有单独的管理风格。 2.管理责任归因偏差 管理者把管理失败的原因归结于自身以外因素的归因偏差。 3 内控型和外控型 内控：能力，技术 努力 外控：运气 工作任务难度6印象管理 （1）概念 人们有意地控制别人形成各种印象的过程。 （2）过程 印象监控

17、 个人有意识地想给别人留下印象印象动机 意愿程度加强印象建构 个体有意识的选择要传达的印象类型并决定如何去做的过程 （3）策略 获得性印象管理 试图使别人积极看待自己的努力（讨好策略 威慑策略 示范策略 恳求策略）保护性印象管理 尽可能弱化自己的不足或避免使别人消极看待自己的防御性措施（补救策略 合理化策略 借口和辩解策略 事先声明策略 自我设障策略 道歉策略）第四章 动机，激励与管理人人都需要激励“激励”激发他人动机并使之自觉自愿做事。 与管理相关的动机： 权力动机（对拥有权力的渴望） 积极的权力动机：谋求领导职位和权力 消极的权力动机：害怕失去权力，为自己的声望忧虑 成就动机（个体对自己认

18、为重要或者有价值的工作，不但愿意做，而且力求达到更高的标准的内在心理过程） 特征：1中等程度的冒险精神 2追求最大限度的成就感满足 3及时反馈的需要 4全情投入，坚持到底 测量：主题统觉投射测验（TAT） 交往动机 特殊表现形式 获得社会赞许动机以获得他人或团体的赞誉为目标的动机 内部动机和外部动机 1内部动机 个体对活动的兴趣由自身内部产生，无需外力作用推动。 三种内驱力 互惠 好奇 胜任 2外部动机 个体对活动的兴趣是由活动以外的刺激诱发出来的。 3关系：相互联系，缺一不可 相互影响1 激励是什么？ 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发

19、，引导和保持组织成员的行为，以有效实现组织及个人目标的活动。当引发的动机指向管理者期望得到的组织行为时，激励才算是有效的。2 激励的意义调动主观能动性、摒弃固有惰性、激发潜力和创造力；企业发展的加速器，使“用人”、“留人”等问题不攻自破。3 激励理论理论解释奠基人应用内容型激励理论关注与个体内能够激发、定向、保持和停止行为的因素。这些因素只能被推测。赫茨伯格保健激励双因素理论奥尔德弗的ERG理论管理者要了解需要、渴望和目标之间的区别。因为每个人都是不同的。过程型激励理论描述、解释和分析行为是如何被激发、定向、保持和停止的。弗洛姆动机期望理论波特-劳勒动机模型 管理者要理解激励过程，以及个体是如

20、何根据偏好、奖励和成就进行决策的当代动机激励理论亚当斯的公平理论目标设置理论4激励的机制 刺激需要动机行为 目标需要动机行为一、 拿什么来激励员工1. 需要层次理论（应用最广泛）1） 马斯洛的需要层次理论（1）生理需要；（2）安全需要；（3）归属需要；（4）尊重需要；（5）自我实现需要（无论薪酬多少，一个单调枯燥的工作永远满足不了自我实现的需要）。总体说需要分为两种：生理需要和高级需要；其表现为：（1）五层次需要如阶梯构造，但次序有时会发生变化；（2）一层次序要满足后会向高一层发展。约高层满足途径就越多，但实现越、复杂越困难；（3）几种需要可同时共存，但有一种会占主导；（4）需要满足后不再具有

21、激励作用。2） ERG理论阿德佛提出需要分为三种：生存、关系、成长（existence、relatedness、growth）：（1）生存需要处于最底层；（2）关系需要相当于马斯洛的归属需要；（3）成长需要包括马斯洛的尊重和自我实现需要，即充分发挥能力来自我实现。与马斯洛理论的区别：五种需要是天生的，ERG并不完全是；需要除了“满足-上升”流程外，还有“挫折-退化”流程，即转换以获得补偿；ERG理论更实用，马斯洛理论更体现在一种关怀。（4） 三种关系： 并存关系：三种需要可以同时存在，并且在一中需要缺失或受到抑制时可以相互补充。 互补关系：（受挫-回归思想）当一个人在某一更高等级的需要层次受挫

22、时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。 反向关系： 即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作。不要因为高级需要的满足而忽视低级需要的存在2 成就动机理论“三种需要理论”（戴维麦克利兰）（1）权利需要：影响和控制别人的一种倾向。关键词：控制、野心、权利、地位；（2）亲和需要：需求他人认同与喜爱的倾向。关键词：友谊、合作、沟通、理解；（3）成就需要：取得成功的倾向。关键词：完美主义、克服困难、成就感。高成就者特点：独立、关注绩效与自身进步、关注成就感胜过物质利益、进取的现实主义者。可以通过训练和提高员工的成就动机以提高效率。3 双因素理论（弗

23、雷德里克赫茨伯格）激励中的两类因素：（1）激励因素（工作本身或工作内容）：相当于马斯洛自我实现需要，包括成就、认可、工作吸引力、责任和发展等因素。（2）保健因素（工作环境或工作关系）：又称维持因素，即维持现状但没有激励效果的作用；包括组织政策、待遇、人际和工作环境等因素。（在此满意的对立面是没有满意，不满的对立面是没有不满。激励因素目的为促使产生满意感，保健因素则是为避免产生不满。）在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。启示：要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，使员工各得其所，注意对员工进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给员

24、工以成长，发展，晋升的机会，重视内在激励的作用。二、 高薪真的能激励员工么？1. 期望理论（弗洛姆Vroom）激励就是个体有意识选择的过程，个体在选择的过程对不同要素进行评价与权衡。公式：F=（ EVI）F=激发内部力量的强度（积极性的高低）；V(Valance)=效价（一定的目标对于满足个体需要的价值），即目标价值，效价值为正值，效价越高，激励力量就越大；E=期望值，即个人判断的达到目标的概率 （被激励者估计自己经过努力能够实现目标的可能性大小）I(instrumentality“工具性”)，反映了工作绩效与预期结果的关系。认为组织中的目标分为两种：组织目标（一级目标）和个人目标（次级目标）

25、，次级目标是最终目标。“工具性”即指两种目标间的主观关联性，即一级目标的满足对于次级目标起到的激励或惩罚作用。在三个要素中，如果任何一个要素是零的话，整个激励力量就是零！期望理论中调动积极性的三个条件：努力必须产生绩效（至少在意识上），才能激发动力（信心）；产生绩效后必须获得奖励（精神、物质），才能持续产生动力（热情）；不同的人对奖励的需要不同，所产生的动力也不同。激励员工的途径：（从三个要素期望，效价，工具性来考虑）1. 让员工相信付出努力就能带来更高的绩效2. 给予有意义的个性化的奖励3. 明确高绩效与有价值的报酬之间的联系，注重内在激励的重要性4. 引导员工重视内在效价，不要值关注外在效

26、价，使他们从工作本身获取自我激励的力量5. 注意奖酬的合理性和公平性6. 明确目标和期望，注意可行性权变性：随主客观条件的变化，对不合理的目标进行必要的调整稳定性：目标一旦确定，没有特殊情况不要轻易和频繁调整，否则会降低目标的效价和期望值。2. 波特-劳勒动机模型 满足感产生激励。满足感来自于比较，实际得到的报酬和所理解的公正报酬的比较。 特点：1.努力程度并不一定能影响绩效，其中的调节变量是能力，环境和个人的角色认知程度。 2.提出了满足感的重大作用管理策略中需要将业绩标准（一级结果）和员工期望的结果（次级结果）挂钩3. 公平理论（亚当斯）社会比较过程（1）与他人比较（2）同各人的历史收入比

27、较实质是探讨投入劳动与所得报酬的比值概念包括两个方面：1如何分配组织资源 2制定资源配置决策的过程 社会比较的三种可能结果比较感知到的比率员工评价Oa/IaOb/Ib不公平（报酬过高）增加所得或减少投入a表示存在公平感或者不公平感的个体b 表示与a 有某种关系或a 与之相比较的个体O表示“所得”I 表示“付出”对不公平情况的具体策略：（1）减少努力程度；（2）增加收入（进行沟通）；（3）曲解，即主观合理化并接受现状；（4）更改参照对象，自我激励；（5）改变工作环境，如离职，但需付出较多努力。（6）改变参照对象的收入或投入程序公平 1结构规则：（1） 在怎样决策方面给人们以发言权（2） 应该有一

28、个纠错机制（3） 规则和政策的执行应该具有一致性（4） 制定决策应该不偏不倚（5） 倾听所有争论方的意见2社会规则：（1） 表示尊敬（2） 可解释性（有权力得到对决策的解释）4. 目标设置理论（洛克Locke）基本观点：目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。管理者应该通过设定一些为员工所接受和认同的目标来指引其行为，提高员工的工作积极性，使之持续努力知道目标实现。设置目标的注意事项：1. 目标的难度 既具有挑战性，又是可以实现的2. 目标的明确性 具体，便于测定目标制定SMART原则：Specific明确性，即要达成的目的；Measurable，可衡量的

29、实现标准；Acceptable可接受性；Realistic在现条件下的可行性；Timed目标的特殊性在于其时间限制。3. 目标承诺：人们在达到目标的过程中自我投入的程度。4. 参与目标制定 帮助员工更好地理解和重视自己亲自制定的目标，而且也有助于确保所设置的目标的合理性。5. 反馈 使员工能够衡量自己朝目标努力的真是的进展情况，并且作出相应的调整。世上没有完美的管理，即使有，仍可能沦为不择手段者的工具5. 目标管理法（MBO）参与性的目标设置过程把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标具体做法： 1目标设置 2 实现目标过程的管理 3 目标成果的评估6. 奖惩的艺术1. 员工的学习方式

30、1） 操作性条件反射（斯金纳）人在探索环境的过程中，可习得偶发性行为与所得到反应的规律性，并通过这种行为操作环境，满足需要。即做出个体反应，得到“报酬”，使这种反应得到强化。学习的本质不是刺激的替代，而是反应的改变。特点：强化刺激随着反应发生（即在行为后发生）。2） 强化理论强化就是通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。强化分正强化和负强化。负强化并不等于惩罚；惩罚是企图呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反应（即消除强化？）；惩罚往往治标不治本，对惩罚者和被惩罚者都有消极影响（从社会层面看更复杂）；惩罚是不具有永久消除行为的功能的。强化讲究时效性，分即时强化

31、、间隔强化（分红、年终奖）、比率强化（数次行为之后给予强化，如计件工资制度）、可变比率强化（赌博）。2 员工学习与奖惩策略人们渴望得到赞赏，没有人从内心里认为自己受到的赞赏太多威廉詹姆斯1） 奖赏的策略（1）荣誉，组织内心理环境营造；（2）公平性，对象要有真正的先进性；（3）时效性，通常用即时强化，推荐技巧性采用不定比强化法；（4）奖励内容符合对象需要；（5）长期奖励计划，建立稳定工作兴趣；（6）灵活的奖励标准，达到高效率目标。2） 惩罚的艺术惩罚可强化劳动纪律意识；不良的后果较多。（呼唤灵活的惩罚机制？）第五章 人格，态度与管理 性格决定命运？1. 人格和职业人格个体的整个精神面貌,即具有一

32、定倾向性的心理特征的总和。1） 人格的心理结构人格，即个性，是个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。分为个性倾向性（需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观）和个性心理特征（性格、气质、能力）两部分。2） 人格的决定因素（1）遗传：人格方面大约50%的变异以及娱乐爱好方面超过30%的变异源于遗传。（2）环境：文化背景、社会规范、家庭、朋友、生活条件等的影响。（3）情境：个人可能倾向于表现出适合于当下场合的人格特征人格由遗传和环境两方面决定，并受到（当下）情境的调节。3） 人格特质即用稳定而持久的特质来描述人格。其价值体现在高度的预测性。4） 职业人格：具有职业身份的

33、人应具备的工作心理面貌和职业行为风格。2 人格与组织管理的关系 要增强组织的活力和竞争力，保持组织在社会中的地位，首要任务就是将最适合本岗位的高素质人才安置在本岗位上。2. 人格与个人职业管理的关系区别“能力”和“人格”能力人格个人的成就水平个体习惯化的认知方式和行为方式衡量的是个体能够做什么衡量的是个体更倾向于做什么，更喜欢做什么代表员工在其工作岗位上的工作效率代表员工在其岗位上的稳定的态度习惯和习惯化的职业行为方式3. 人格特质对组织行为的影响一些有效的预测指标（1） 控制点外控型人格：对环境的控制感低，倾向于听天由命；内控型人格：对环境的控制感高，倾向于主宰命运。（2） 马基雅维里主义主

34、张为达到目的可以不择手段，高马基雅维里主义者重视实效，保持着情感的距离，为了达到目的可以不择手段，比低的更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服，他们更多的是企图说服别人。（3） 自尊个体对自我形象的主观感觉（4） 自我监控根据外部情境因素调整自己行为的人格因素。高自我监控者低自我监控者能根据不同情境调整自己的行为，并能够在社会自我和个人自我之间保持平衡不善于应付情境，倾向于在各种情境下都表现自己的真实心情和态度（5） 冒险性人们在有意接受风险还是回避风险方面的人格特质。（6） A型人格（1）快节奏；（2）最求数量非质量；（3）试图同时做几件事；（4）娱乐休闲活动贫乏；（5）趋利的评价倾向

35、；A型人格的成功需增加睿智程度、而克服匆忙的办事风格。（7） 目标定向即个体决策判断时更倾向于自身提高（学习）或是绩效；偏向学习定向者长远绩效表现更高。（8） 气质“体液说”分类：（1）胆汁质：战斗型，冲动、兴奋、精力旺盛；（2）多血质：社交型，活泼、灵敏、善于合作；（3）粘液质：沉静型，稳重、专注、不善交际；（4）抑郁质：羞涩型，细腻、谨慎、适应力弱。4. 人格测量在职业管理中的应用1） 五大人格的五个因素：（1） 外倾性：善交际、喜群居；反之胆小内向、少言寡语。（2） 宜人性：宽容、易接近、热情、信赖他人；反之冷淡无情、不受欢迎。（3） 尽责性：高度负责、值得信赖。（4） 神经质：敏感、冲

36、动、自身易产生压力。（5） 经验开放性：好奇心、创造力、艺术眼光；反之保守、传统。五大人格可用来进行工作绩效预测及工作适应性研究。2） MBTI职业人格倾向测验强迫选择型自陈式 四种心理维度 内向性外向性知觉判断理性直觉思维感觉MBTI的人格类型无好坏之分。广泛地用来预测职业选择，并显示出比较好的信度和效度。3） 职业人格测量在管理中的应用价值（1） 企业了解员工，员工了解自己，明确被测职员在现任岗位的优势和不足，从而使员工在实践中尽量扬长避短，更好地实现自我发展。（2） 企业客观了解和捕捉员工在现任工作岗位的职业发展趋向及其心理发展动态在工作上的反射点，为今后的人事协调工作提供依据。（3）

37、客观反映个体所在部门的整体工作氛围，团队互动配合情况及部门之间的合作程度为企业今后营造良好的企业文化和团结互助的工作氛围以及进一步提高企业的整体运营状态提供重要依据。（4） 对员工的职业发展潜能进行有效的预测，并辅以规划指导，利于系统开发和选拔人才，并对招聘和选拔纲要提供有效参照物（5） 有利于实施有针对性的培养和培训计划态度决定行为1. 如何理解态度1） 态度的定义对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现倾向，反应一个人对某一对象的内心感受。（即持久的倾向性）2） 态度的三成分认知、情感、行为三成分。认知（信息成分）： 个体对于某种事物已经形成的新年和所获得的信息之间的匹配程度；情感（情绪

38、成分）： 个体对一个事物的积极或消极，增力或减力，趋近或原理等的态度成分（情绪劳动）；行为（行为成分）： 个体以一定的态度对某事物采取的应答行为。3） 态度、行为与一致性观念的改变可印象态度；态度与行为不一致会对个体产生压力（心行一致性），从而引发各种防御机制；管理心理学主要研究三种与工作相关的态度：工作满意感，工作参与和组织承诺。（1）. 工作满意度（个体对他所从事的工作的满意和认可程度） 人们对工作情景的一种情绪反应 由行为结果和期望的符合程度决定的内心体验 相关因素（工作本身，薪金，晋升机会，管理程度，同时关系）（2）. 工作参与（个体在心理上对自己的工作的认同程度，以及其绩效水平与自我

39、价值的关联程度）（3） 组织承诺（员工对组织的忠诚度）2. 工作满意感1） 什么是工作满意感？即个体对工作或岗位的主观感受，通常难有让一个人完全满意的工作。2） 影响工作满意感的因素（较死板）（1）Wage：最基本，兼有对社会劳动的尊重属性；（2）工作本身：主要是多样化和培训（能力提升）机会；（3）晋升机会：兼顾权力掌握、工作内容和酬劳；（4）工作环境：此指客观物理环境。此外还有个体特征：（1）年龄；（2）认知能力与期待值；（3）公平感。3） 工作满意感与员工行为满意感高未必绩效就高，工作出色者未必很喜欢自己的工作；满意感高的员工离职率相对较低、服务水平相对较高。4） 提高工作满意度的方法采用

40、人职匹配的方法招聘员工 让工作更为柔性化 增加沟通的机会 重视培训和选拔3 组织承诺1） 什么是组织承诺？指个体对组织的承诺，即个体对组织投入、认同的程度。2） 影响组织承诺的因素最初承诺与个体之前具有的特征相关；各种达成工作满意感的因素亦会增加组织承诺；随时间推移，员工组织承诺趋向于增强（对当前工作更高的依赖度）。3） 组织承诺与员工行为高承诺者愿意在工作要求外更多付出，有助于提高组织有效性。（公司是我家，东西随便拿）4.态度和人格人格态度稳定兼具稳定（人格特征）和不稳定（情景特征）无明显两极性两极性明显对外界的总体态度和习惯化的行为方式直接针对某意见事情，是人对这件事的知情意5.态度的测量

41、： 自我评估法，社会距离尺度法，自由反应法，行为观察法6 态度的功能： （1）调整功能 企业人力资源管理者可以根据员工态度的调整功能审视企业管理制度的科学性和合理性。 态度的调节功能为管理者改变员工的态度提供了运作空间。 （2） 自我保护功能 （3）表现自我价值功能（人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性） （4）增进工作知识功能7如何改变工作态度（1） 态度改变的难易程度（态度方向，态度程度，态度改变的幅度等） 组织强制改变员工自愿改变相对容易，但彻底性不足相对苦难，彻底性较好，持久性（2） 在积极参与活动中改变态度（3） 群体规范与态度的改变（通过群体规定的方式改变个体态度

42、要比单独改变个体的态度效果要好，更容易，更迅速，持久性也越好）（4） 宣传与态度改变（宣传的频率，宣传者的权威，宣传者的说服力，宣传信息的真实性）第六章 群体，团队与管理一、 三个和尚没水喝？“群体”的心理学概念：只有当人群个体在心理上彼此影响、在行为上相互作用时才可之称为“群体”。1. 人物心理关系图任何群体中，都有一个潜在的“心理关系图”；群体中的个体总处于不断相互作用、相互适应的过程中；“霍桑实验”，人际关系使得团队成员“超越个人利益”，并使群体行为超出个人行为逻辑。成员间关系分为“相互吸引”、“相互排斥”和“漠不关心”三类；无领导群体有两类基本行为，或是有关工作人物的，或是有关人际关系

43、的；一个团队中至少有两种不同倾向的人，一种更关注任务有关问题，一种更注意维护团队人际，甚至暂时放弃自己的立场。这两类人在人物心理关系图中，分别承担特定责任，影响团队的前进。2 群体1） 定义：由两个或两个以上个体组成的性对稳定的集合提，他们分享共同的目标和利益，相互作用，并且把他们自己看成是一个共同体。（集合体，相互作用，稳定，共同的目标和利益）2） 类型：1.（1）正式群体（结构明确，角色划分，职责分工，统一的群体规范，清晰的信息沟通路线，权力控制，任务目标明确）命令型群体任务型群体为了实现某一特定目标，局限于直接的上下级关系不局限于直接上下级关系，可能跨越直接的命令关系（3） 非正式群体（

44、观点，兴趣，爱好相似为基础，自发形成的群体，无固定形式）-霍桑实验2利益性和友谊性群体3）群体的发展1. 五阶段模型：形成期震荡期规范期绩效期休整期2. 间断平衡模型：群体的发展经历了两个阶段，以发展的中间阶段为转折点，前一半时间是平衡时期，群体制定了计划但是完成的很少，在后一半时间，由于最后期限要到，成员就进行变革以保证他们完成群体任务（特点：1.群体长期以来依照惯性运行，其中只有一次短暂的变革时期（群体成员意识到他们完成任务的最后期限和由此产生的紧迫感）2.主要用来解释有时间限制的临时性的任务群体的发展过程.）4）群体角色：由于人们在某一群体或组织中占据特定位置而被期望来履行的一套行为模式。5）角色知觉：个体在社会情景中对角色及其有关角色现象的整体的反映（自我角色的认知，他人角色的认知，角色期待的认知）6）角色期待：群体或个人对某种角色应表现出的特定行为的期望。反映社会的约定俗成的行为规范，形成社会角色的评价标准。心理契约（在员工和组织的相互关系中，除了正