绩效激励薪酬办法.doc

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1、绩效激励薪酬办法一、业务项目流程1、参照公司指导价与客户协商，确定印品价格、交货时间、地点、方式和结算时间、方式等；2、参照公司指导价与制版组协商制版事宜；3、参照公司指导价与印刷组协商印刷事宜；4、参照公司指导价与装订（模切、覆膜）组协商装订事宜；5、参照公司指导价与外部协作单位协商外部加工及服务等事宜；6、检查印品质量，保障项目进度；7、与客户结算货款并点验交货；8、处理部门之间和业务客户的拒接及退货事宜。说明：为了便于叙述和区分，以下对公司所有的部门、组合等统称为部门二、绩效激励薪酬办法（一）宗旨与原则：1、利润包干，绩效挂钩，薪酬保底不封顶；2、业务部门为主，其他部门协助，内部市场化运

2、作；3、订单签约后，各生产、加工及供应步骤的分项定价协议，全部由业务部与相关部门或外部单位签署并监督执行。4、公司与部门签约，确立相互之间的权、责、利，各部门与其所属的班组或个人签约，进一步明确相互之间的权、责、利。5、为了简化绩效考核的分析及计算程序，减少日常统计、分析、核算的工作量，公司只对部门进行整体性综合考核，考核的主要指标包括直接影响部门利润计算结果的收入、成本、费用、损失指标。其中（1）收入：该部门当期经确认应该作为业务收入统计核算的订单、传票结算金额；（2）成本：该部门当期经确认并允许作为生产成本统计核算的纸张成本金额；（3）费用：经确认应该由该部门当期绩效承担的制造费用和管理费

3、用；（4）损失：经确认应该由该部门当期绩效承担的质量净损失和材料损耗。6、部门内部的考核办法、指标细化及二次（甚至三次）分包，由部门自主决策。在不影响部门自主性的前提下，公司可适当给予规范性、常识性的技术支持与协助。三、考核办法（一）业务部考核办法1、公司对业务部以利润作为考核指标。业务部利润考来源：业务部与客户签约的订单价大于其委托公司内部相关部门提供服务成本费用差额。计算公式如下：业务部当期利润=当期实际完成的订单收入该订单的（制版费用印刷费用外加工费用纸张成本管理费用）2、说明（1）“当期实际完成的订单收入”的确定：业务部与客户签约订单的“结算金额”是业务部的收入额。所谓当期实际完成收入

4、是指当期已经完成生产加工，且由客户点验收货并结算货款或公司允许确认为债权的全部订单“结算金额”。在此基础上，调增当期收到客户前期拖欠且未确认收入的结算款。适用统一逻辑，对未经公司允许的新增债权不应确认为当期业务收入。（2）制版、印刷、管理费用和纸张成本等，均以本月实际发生额为基础，酌情调减“质量净损失”、“材料缺损”和“突发性费用”等不应计入业务部当期成本费用的非正常耗费。由于公司实行绩效激励薪酬办法后，对责任性质量问题将实行经济责任追偿的办法，因此，当期的废品损失须加以调整计算。而对于当期发生的偶然性、突发性非正常费用则不应计入当期的制造费用和管理费用，以避免其影响当期制造费用、管理费用的均

5、衡性与公允性。（3）由于业务部只有通过开拓市场、增加业务收入来提高公司获利水平。而对于管理费用的增减是没有多少干预能力的。所以建议以“稳定、连续、积极”为原则，放弃直接采用当期实际发生的管理费用来考核利润完成情况的常规方法，利用2010年度的“管理费用占收入的比例”，同时采用本月实际完成的“业务收入”来计算本月的考核用“管理费用”指标。3、业务部绩效工资总额的计算（1）根据各部门绩效考核指标，分析计算业务部当期实现利润额；业务部当期实现利润=当期实际完成的全部订单收入所有订单的（制版费用印刷费用外加工费用纸张成本管理费用）（2）根据业务部当期实现利润额以及计划指标，计算当期利润指标完成%；业务

6、部当期利润指标完成%=业务部当期实现利润业务部当期利润指标数100%；（3）根据当期利润指标完成情况和绩效考核办法的有关规定，计算业务部当期绩效工资总额。业务部当期绩效工资总额=业务部当期实现利润总额当期利润指标完成%对应的指数回款率【具体计算方法结合绩效考核计算表进行】（二）印刷组考核办法1、印刷组绩效考核指标利润印刷组当期利润=实际完成传票收入制造费用管理费用质量净损失材料缺损2、对业务部转入的传票，参照公司的指导价，结合客户对时间、质量等方面的具体要求，与业务部商定交接价。3、认真检查制版组交来的印版和材料组供应的纸张、油墨等物料的质量和数量，发现误差或存在质量问题应及时处理，避免无谓的

7、扩大损失或混淆责任。4、对完成印刷并交付下一部门或客户点验收货的业务，即应视作实际完成传票业务加以统计。5、事后发生下一生产加工环节或客户退货的业务项目，视作废品或不合格品，由发生退货的月度负担该退货产品形成的所有费用、损失。能够追究关联部门共同责任的，应追究相关责任者的责任，并协商确认其应承担经济损失的份额。6、印刷组绩效工资总额的计算（1）根据印刷组的当期绩效考核指标，分析计算印刷组当期实现利润额；印刷组当期实现利润=当期实际完成的传票收入当期应分摊的（制造费用管理费用） 质量净损失材料缺损（2）根据印刷组当期实现利润额以及计划指标，计算当期利润指标完成%；印刷组当期利润指标完成%=印刷组

8、当期实现利润印刷组当期利润指标数100%；（3）根据当期利润指标完成情况和绩效考核办法的有关规定，计算印刷组当期绩效工资总额。印刷组当期绩效工资总额=印刷组当期实现利润总额当期利润指标完成%对应的指数【具体计算方法结合绩效考核计算表进行】（三）装订组考核办法1、装订组绩效考核指标利润装订组当期利润=实际完成传票收入制造费用管理费用质量净损失材料缺损2、对业务部转入的传票，参照公司的指导价，结合客户对时间、质量等方面的具体要求，与业务部商定交接价。3、认真检查印刷组交来的产品质量和数量，发现误差或存在质量问题应及时处理，避免无谓的扩大损失或混淆责任。4、对完成装订并交付下一部门或客户点验收货的业

9、务，即应视作实际完成传票业务加以统计。5、事后发生客户退货的业务项目视作废品或不合格品。由发生退货的月度负担该退货产品形成的所有费用、损失。能够追究关联部门共同责任的，应追究相关责任者的责任，并协商确认其应承担经济损失的份额。6、装订组绩效工资总额的计算（1）根据装订组的当期绩效考核指标，分析计算装订组当期实现利润额；当期实现利润=当期实际完成的传票收入当期应分摊的（制造费用纸张成本管理费用） 质量净损失材料缺损（2）根据装订组当期实现利润额以及计划指标，计算当期利润指标完成%；装订组当期利润指标完成%=装订组当期实现利润装订组当期利润指标数100%；（3）根据当期利润指标完成情况和绩效考核办

10、法的有关规定，计算装订组当期绩效工资总额。装订组当期绩效工资总额=装订组当期实现利润总额当期利润指标完成%对应的指数【具体计算方法结合绩效考核计算表进行】（四）采购组考核办法1、采购组绩效考核指标利润采购组当期利润=实际完成传票收入采购成本管理费用质量净损失材料缺损2、对业务部转入的传票，参照公司的指导价，结合客户对时间、质量等方面的具体要求，与业务部商定交接价。3、认真检查所采购材料的质量和数量，发现误差或存在质量问题应及时处理，避免无谓的扩大损失或混淆责任。4、对完成采购并交付生产部门投入生产的纸张和其他材料，即应视作实际完成传票收入加以统计。5、事后发生客户退货的业务项目视作废品或不合格

11、品。由发生退货的月度负担该退货材料形成的所有费用、损失。能够追究关联部门、单位共同责任的，应追究相关责任者的责任，并协商确认其应承担经济损失的份额。6、采购组绩效工资总额的计算（1）根据采购组的当期绩效考核指标，分析计算采购组当期实现利润额；当期实现利润=当期实际完成的传票收入当期消耗材料采购成本当期应分摊的管理费用质量净损失材料缺损（2）根据采购组当期实现利润额以及计划指标，计算当期利润指标完成%；采购组当期利润指标完成%=采购组当期实现利润采购组当期利润指标数100%；（3）根据当期利润指标完成情况和绩效考核办法的有关规定，计算采购组当期绩效工资总额。采购组当期绩效工资总额=采购组当期实现

12、利润总额当期利润指标完成%对应的指数【具体计算方法结合绩效考核计算表进行】（五）业务项目的传接与计价1、公司由业务部负责与客户签约订单。对接受客户订单的业务，参照公司的指导价、委托外部加工价格，结合有关业务的客户对时间、质量等方面的具体要求，与下游的生产加工部门商定交接价，以建立各个生产加工部门计算和考核绩效指标的基础。2、下游部门须对上游部门交出业务进行检查、点验。发现问题应及时处理，根据问题的不同情况要求上游部门重做或整修，努力避免扩大损失。因质量问题而造成损失的，除向责任部门追偿外，余额行为废品净损失全额计入责任部门的成本费用。责任部门可根据本部门所承担的经济责任追究直接责任人的经济责任

13、。3、对因质量或时间等问题形成的客户退货，由公司经理会同业务部检查确定质量责任部门及责任人，并确定不同责任部门、责任人应该承担的责任，以便进行经济责任的追偿和废品净损失的分摊。4、被拒接的订单业务视作废品或不合格品。由被拒接部门全额承担废品或不合格品形成的所有费用、损失，被拒接部门能够追究关联部门共同责任的，应追究相关责任者的责任，并协商确认其应承担经济损失的份额。（六）薪酬的计发1、员工工资划分为固定工资和绩效工资两部分。以2011年6月末应发工资为基数，其40%为个人和部门的固定工资额，其余60%为绩效工资额。2、为了保障公司员工的正常生活，避免旱涝不均现象，本办法实行“以丰补歉、按月兑现

14、、全年通算”。即按照当月考核指标的时间完成情况计算当月应计发绩效工资，固定工资全额发放，绩效工资发放80%。在年度终了后按照全年实际完成情况计算当年应发绩效工资，多退少补。3、公司对各个部门核定利润指标、工资总额。各部门的实际用工人数由各部门的负责人自定，公司不予干涉。4、部门完成利润指标时，公司支付该部门全部固定工资和绩效工资；完不成利润指标时，公司酌情扣发该部门一定比例的绩效工资；超额完成利润指标时，公司按照该部门考核指标的完成情况加发绩效工资（具体计算方法见附表）5、公司计发给部门的固定工资和绩效工资完全有部门的负责人掌握、分配，公司不予干涉。（六）实行本办法的同时必须解决推行“优胜劣汰

15、”的人事管理机制。不定期地检查、考核各部门的负责人，并根据考评结果及时加以调整，以保证中层管理队伍的整体能力与活力。四、补充情况（一）指标体系1、统计指标（1）订单之结算价款与客户结算加工费金额；（2）订单之制版费自制（或委托外加工）印刷版面的费用，对于业务部应作为成本费用项目进行统计，对于制版组则视作收入进行统计、核算。（3）订单之印刷费自己（或委托外加工）印刷的费用，对于业务部应作为成本费用项目进行统计，对于印刷组则视作收入进行统计、核算。（4）订单之装订（模切、覆膜）费自己（或委托外加工）装订（模切、覆膜）的费用，对于业务部应作为成本费用项目进行统计，对于装订（模切、覆膜）组则视作收入进

16、行统计、核算。（5）订单之材料费印刷消耗纸张、辅料的费用，对于业务部应作为成本费用项目进行统计，对于采购组则视作收入进行统计、核算。注意：上述指标均出自订单，但在实行绩效激励薪酬办法时，有关指标的核定方法和结果存在一定的调整、变化。（6）出库单交货用于核算实际完成的业务订单。2、财务指标（1）材料采购成本当期消耗纸张辅料的平均成本。用于核算供应组的当期实现利润；用于核算相关部门消耗材料的直接费用；用于核算所有部门共同分摊的制造费用和管理费用；用于核算相关部门发生的质量损失。（2）回款率当期收到发出商品结算款占当期发出商品价款总额的比例或者是当期收到发出商品结算款(当期收到发出商品结算款当期新增

17、应收账款）的比例，用于核算业务部应发绩效工资；（3）应付工资反映各部门当期应该计发的固定工资和绩效工资、实际发放的固定工资和绩效工资。用于核算相关部门的直接工资费用以及待清算工资；（3）制造费用当期生产车间所发生的费用，用于核算相关部门的直接制造费用以及应摊制造费用；（4）管理费用当期公司经营管理所发生的费用，用于核算相关部门的直接管理费用以及应摊管理费用；（5）其他费用当期公司经营管理所发生的财务、税金等费用，用于核算相关部门的直接费用以及应摊费用；（二）本办法存在的问题1、由于确认收入实现条件、分摊和追偿经济责任的责任人及承担期间存在差异，多个因素的综合影响导致各个部门当期实现的收入、费用和利润数与财务核算结果不一致。2、由于管理费用分摊率采用了上一年度的数据，同样会导致各个部门当期实现的费用和利润数与财务核算结果不一致。3、由于统计确认的时间存在较大的跨距，在极端情况下，可能会形成个别部门计发高额绩效工资，而当期的公司整体利润却是负数。4、由于采用对部门实行整体费用考核的办法，不能（也不必）核定和考核各部门费用细目消耗定额，不利于费用分项统计分析与核算管理，无法对后期完善费用控制提供基础数据。5、由于只对各部门实行业绩考核，对部门内部的考核兑现情况存在盲点，不利于公司今后完善系统控管、提高经济效益工作的开展。