实施集团公司管控中的问题与对策培训大纲.doc

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1、实施集团公司管控中的问题与对策培训大纲主讲人：冯涛电话：E-mail：讲座目标：集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，集团公司已成为企业的主要形式和市场中的主导力量。但是，惟其规模巨大，人员越来越多，造成组织结构繁杂、内部沟通不畅、信息损耗明显、应对变革能力大为下降，也就是我们常说的“大企业病”。如果不能有效治疗“大企业病”，集团公司不但无法持续增长，甚至会因此而消亡。如果我们注意一下经济新闻，德隆崩盘、格林科尔解体、中航油折翼、三九集团病变等事件，总是刺激着我们的神经。为什么悲剧会一再重

2、演？这个问题看似简单，但其指向却甚为关键：众多的没有顺利发展的集团虽有着各自“不幸”的原因，但都能引申出一个共同的问题集团公司的管控出了故障。因此，建立有效集团公司管控体系，已成为企业集团的高层管理者殚精竭虑思考的主题。本讲座认为，集团公司在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。在这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一要能指导企业的实践，二要可以复制。这是集团公司管控模式的一个基本特质。故此，集团公司管控模式的五个层次依次是：管住、制度化、形成集团利润

3、、扩张管控，最后就是有效地支撑集团公司形成管控竞争力。本讲座就是依据这样的思想和逻辑结构，以问题为导向，回答了集团公司应该如何建立与实施集团公司管控的问题的，并结合本人在指导集团公司建立、实施管控过程中的经验，对建立集团公司管控体系中常见的问题，给出了具体的、可操作的解决方法。具体而言，就是：1、本讲座通过实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系

4、讲座对象：集团公司高管、企管部工作人员，以及子公司高管。讲座大纲：第一讲 集团公司管控概念的导入一、 案例讨论：集团总部的苦恼与子公司的困惑二、 集团公司管控的产生背景 三、 为什么必须要集团公司管控？四、集团公司管控的内涵：先是管什么事情？然后是管到什么程度？最后是到底如何管？ 五、集团总部的职能定位与三种不同的集团公司管控模式 1、战略控制型2、财务控制型3、运营控制型六、影响集团公司管控模式选择的因素分析七、控制环境与集团公司管控模式的匹配 八、集团公司管控的手段九、设置控制点的原则十、经典案例：集团公司管控模式选择的案例研究以陕西地方电力集团公司为例。第二讲 集团公司的战略管控一、现存

5、的问题：无集团战略，总部沦为出资人和服务者。集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团公司就没有存在的价值。二、集团公司战略管控的主体、控制点与协同点三、集团公司战略分析与制定四、不同管控模式下集团公司战略制定的流程五、不同管控模式下集团公司战略评价的流程六、不同管控模式下集团公司战略实施的流程 七、案例分析某省超市集团的战略管控的实例分析第三讲 集团公司多层次治理的管控一、现存的问题：很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失，子公司被内部人控制。例如，董事会实际上必

6、须在信息不确定、不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。而我们有相当比例的董事不称职。二、公司治理的基本思想1、公司治理的基本原理与内容；2、子公司的治理结构如何科学运作？三、实际案例分析：交大产业集团的公司治理的构建过程、出现的问题，以及解决方法。第四讲 集团公司管控中的公司总部定位一、现存的问题：集团公司存在着空壳化、文职化、行政化的倾向，即总部本身丧失价值创造能力，即不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，组织控制能力不足的问题逐渐凸现。例如，目前在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制

7、造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。二、总部除了是一个责任中心以外，还必须将自己变为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。三、总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。各子公司的业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。四、案例分析：华为总部是如何将自己变为一个责任中心价值创造中心、制度输出中心和宏观调控中心的？第五讲 集团公司财务管控一、现存的问题：集团企业在财务管控中经常出现诸如预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和

8、调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。二、财务管控的本质：是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。三、集团公司财务管控的关键控制点：财务组织管理制度、内部会计控制制度等十方面的内容。三、集团公司财务管控的管理手段四、会计核算管控制度1、不同管控模式下母子公司会计核算职责分配2、不同管控模式下母子公司会计核算流程五、资金管理1、

9、不同管控模式下母子公司资金管理职责分配2、不同管控模式下母子公司资金管理的组织结构3、不同管控模式下母子公司资金管理的关键控制点4、不同管控模式下母子公司资金管理的管理流程六、全面预算管理1、我国集团公司全面预算管理中存在的问题2、不同管控模式下母子公司全面预算管理的职责3、全面预算管理的关键控制点4、不同管控模式下全面预算管理的流程七、内部审计1、母子公司内部审计的组织结构2、不同管控模式下母子公司内部审计职责分配3、内部审计的关键控制点4、不同管控模式下内部审计的流程八、案例分析：陕西延长石油集团公司的财务管控体系建设第六讲 集团公司的绩效管控一、现存的问题：绩效管理弱有其深刻的外部内部动

10、因和内部理念上的认识，首先是绩效目标的制定有问题，其次核心竞争力发展方式不正确，再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。而绩效管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。绩效管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。最后，绩效管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。二、集团公司绩效管理的关键控制点和协同点三、集团公司绩效管控的指标体系四、集团公司绩效管控的指标体系构建流程五、不同管控模式下的绩效评价模式1、绩效评价模式2、不同绩效评价模式下的绩效指标体系构成3、不同绩效评价模式下的绩效考核控制点4、不同绩效评价模式下的绩效

11、管控的基本管理流程 六、案例分析：西安交通大学是如何解决合校后的绩效管理的难题的？第七讲 集团公司的人力资源管控一、现存的问题：二、人力资源规划1、不同管控模式下的母子公司在人力资源规划上的职责分配2、集团公司人力资源规划上过程中的关键控制点3、不同管控模式下人力资源规划的流程三、人力资源招聘管理1、不同管控模式下的母子公司在人力资源招聘上的职责分配2、集团公司人力资源招聘上过程中的关键控制点3、不同管控模式下人力资源招聘的流程四、人力资源开发与培训管控1、不同管控模式下的母子公司在人力资源开发与培训上的职责分配2、集团公司人力资源招开发与培训上过程中的关键控制点3、不同管控模式下人力资源开发

12、与培训的流程五、集团公司薪酬管控1、不同管控模式下的母子公司在薪酬管控上的职责分配2、集团公司薪酬管控过程中的关键控制点1）薪酬总体水平2）薪酬政策3、不同管控模式下薪酬管理的流程六、集团公司绩效考核管控1、不同管控模式下的母子公司在绩效考核上的职责分配2、集团公司绩效考核过程中的关键控制点3、不同管控模式下绩效考核的流程 七、案例分析：陕西延长石油的三定方案的制定与实施。第八讲 集团公司的风险管控一、现存的问题：今天很多集团企业的风险管控问题，主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团公司管控，然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决

13、策与授权体系和无法高效高速运转。要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，要对风险形成认知和研究。第二，是要有一个合适的风险管理组织。第三点是要确认如何建立一个风险管理体系。二、集团公司风险管控的主体、控制点与协同点三、不同管控模式下的母子公司在复习功课上的职责分配四、集团公司风险管控过程中的关键控制点五、不同管控模式下风险管控的流程六、案例分析：山西晋煤集团是如何进行风险管控的？第九讲 集团公司的企业文化管控一、现存的问题：任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它一定会持续地变得离

14、心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。因此，一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造。二、不同管控模式下母子公司企业文化管控的主要内容与控制层次三、不同管控模式下母子公司企业文化管控的管理方法四、企业文化管控的效果评估 五、案例分析：西飞企业文化管控的经验。第十讲 实战讲解 一、陕西地方电力集团公司是如何设计集团管控体系的？ 二、案例分析：中国黄金集团管控精粹分析、浙江绿城集团管控精粹分析、成飞集团管控精粹分析、中粮集团管控精粹分析。