企业集团财务管理作业一.doc

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1、电大年夜-企业集团财务管理形成性调查答案作业一一、单项选择题BCBABACBDB二、多项选择题ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD三、揣摸题对错错错错对对错对错四、实践要点题1.请对金融控股型企业集团停顿优劣分析答：从母公司角度，金融控股型企业集团的下风要紧表白在：资源把持资源才干的减少收益相对较高风险分散金融控股型企业集团的下风也特不清晰，要紧表现在：税负较重高杠杆性“金字塔风险2企业集团组建所需有的下风有哪些？答：1资源及融资下风2产品方案，花费，效力或营销搜集等方面的资源下风。3管理才干与管理下风3企业集团结构结构有哪些典范？各有什么优缺点？答：一、U型结构优点

2、：1总部管理所有营业2简化把持机构3清楚的任务分工4天性性能局部垂直管理缺点：1总部管理层担当重2随便疏忽战略征询题3难以处理多元化营业4天性性能局部的协作比较艰辛二、M型结构优点：1产品或营业范畴清楚2便于衡量各分部绩效3利于集团总部关注战略4总部强化汇合效力缺点：1各分部间存在益处冲突倒运于把持2管理本钞票，调跟本钞票高3分部范畴可以太大年夜而3总部风险分散4总部可2营业短少协异性3难三、H型结构优点：1总部管理费用较低2可弥补红利子公司丧失落自由运营子公司5便于实施的分权管理缺点：1不克不迭有效地使用总部资源跟技能帮助各成员企业以汇合把持4分析企业集团财务管理系统的典范及优缺点答：一、集

3、权式财务管理系统优点：1集团总部分歧决定2最大年夜限度的发挥企业集团财务资源下风3有利于发挥总公司管理缺点：1决定风险2倒运于发挥下属成员单位财务管理的积极性3落低应变才干二、分权式财务管理优点：1有利于变卦下属成员单位的管理积极性性2存在较强的市场应对才干跟管理弹2天性性能失落调3管理弱化3总部财务汇合肉体于战略方案与严峻财务决定缺点：1不克不迭有效的汇合伙源停顿集团内部整合三、混淆式财务管理系统优点：谐跟“集权与“分权两极分化缺点：特不难控制“权益分不的度。五、从以下两个方面写两篇不低于1产业型多元化企业集团2.集团总部管理定位答：800字的分析随笔产业型多元化企业集团参考第一、专业化运营

4、突显了内部资源市场中的信息下风、资源设置下风。内部资源市场相对于内部资源市场存在信息下风，因此可以带来资源设置效能的提高。从以上论述可以看出，云天化破足于化工产业，所涉及的行业跟范畴均以化工有关，特不注重专业化运营，由于云天化是世界化工行业的龙头企业，通过几多十年的展开，在化工行业有相当丰富的阅历，也存在十清晰显的信息下风，在对某个投资工程做出决定时，拥有更为丰富的信息资源。团内部资源市场中，通过资源的重新设置与整合，一方面发挥了内部资源市场的信息下风；一方面也充分表白了内部资源市场在资源设置中的下风，使下风资源汇合，整合重组后的云天化国际总资产已达力，可实现销售收入近77亿元，净资产24亿元

5、，拥有高浓度磷复胖420万吨的年花费能l00亿元。已形成的高浓度磷复胖产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国际一流、国际有名的、存在范畴花费种种高浓度磷复胖跟公用复合胖的大年夜型磷化工企业。第二、内部资源市场上公正的关系交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关系交易不论是产品销售仍然供应劳务、出租资产全然上公正的，全然上按照市场规那么停顿交易，同时予以充分流露。这跟我国曾经的夷易近企代表德隆集团的内部资源市场形成剧烈对比，在德隆的内部资源市场上存在着大批的非公正关系交易举动，德隆占用旗下四家上市公司资金高达内部资源市场的

6、功能被曲解，成为益处输送的渠道，因此形成内部资源市场无法发挥其应有的感染，导致内部资源市场的低效能，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。集团总部管理定位50179万元，集团作为一个经济求利的运营单位，要寻准其“卖点。对此有如斯几多个全然不雅观念：1集团总部该当是也必须是全部集团资源运营的全然单位，以致是唯一单位，资源运营权益是集团总部作为出资人的全然权益。因此我们特不不雅观赏神马集团把母公司定位于集团的资源运营中心，设破资源运营管理委员会跟资源运营管理部，统筹担负集团的资源运营活动的具体把持及管理任务。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品运营的利润中心。集团总部是否涉及商品运营

7、，在实践上有两种方式：不商品运营的纯挚控股型集团跟拥有商品运营业务的混淆型集团。无疑两种方式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大年夜的研究与开拓权益，跟母公司设破代销公司分公司，分歧担负集团主导产品国际商场销售营业，集团不的产品的国际市场销售营业由其各子公司自行担负。母公司树破了集团内部优先交易机制，并不运营办公室，由运营办公室分歧担负调跟集团成员企业之间的内部交易。这种营销系统势必形成集团关系交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价形成麻烦。但是该当确信的是这种系统夯实了总部对子公司的把持力度，提高了集团全部市场营销的效能，落低广告跟营销费用是无结果的。因此我们认为这种营销系统是集团范畴

8、效益的系统保障，同时使集团总部把持力落到实处。因此，总部的才干也是有限的，必须留心商品运营的“度随着眼点，不断牢记总部的性质跟定位，切忌本末倒置。集团之因此称为集团是由于有子公司的存在。在法律上母公司与子公司全然上独破法人，都有法人财产权的独破运作权益。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司跟参股子公司三大年夜典范。从法律下去说，集团对差异产权关系与结构的子公司拥有差异程度的把持权，由此也决定了这种把持权的实现办法。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权系统，对其战略、运营、财务运作开门见山“指手划足是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理按例也该当通过子公司的董事会来停顿。也的确是说，不论控股跟非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决定跟控制意图。假设总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采用收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。