人力资源二级 第一章总结.doc

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1、1. 企业集团的职能机构框图（1）依托型组织职能机构 （兼任） （2）独立型组织职能机构 （专门职能机构） （3）智囊机构及业务公司和专业中心 （智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司）任务有：1、搜集、整理、储存相关信息 2、参与制定集团的经营战略规划3为集团高层提供备选方案，出谋划策。这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、子求发展的法人实体企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要与进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。多选题（4）非常设机构【能力要求】2009年5月简答题1、分析

2、组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境（2）企业规模。（可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的）（3）企业战略目标。（4）信息沟通。2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制（含有多个事业部）、矩阵制等（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（小企业）直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式这种结构模式

3、的最大有点是具有明确性和高度稳定性。（二）以成果为中心来设计部门结构事业部制（大公司）和模拟分权制模拟分权制结构不能完全拥有自治权当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有机密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。（三）以关系为中心来设计部门结构（比如：跨国公司）第二单元 企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系（两者相匹配）1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。结论：组织结构服从战略。企业组织发展战略：1.增大数量战略（发展阶段） 只需采用简单的结构或形式。 2.地区战略3.整合战略。此时，组织应选择事业部

4、制结构。4.经营战略 成熟期 矩阵结构或经营单位结构战略决定结构一、企业组织结构变革的程序（一） 组织结构诊断1、组织结构调查 工作岗位说明书 组织体系图2.组织结构分析 （1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 （2） 哪些是决定企业经营的关键性职能 （3）分析各种职能的性质及类别 即：产生成果的职能 支援性职能 附属业务 还有高层领导工作3.组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：a、决策影响的时间 b、 决策对各职能的影响面 c、 决策者所具备的能力 d、决策的性质4.组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应

5、对别的单位提供什么协作和服务？（二）实施结构变革1.企业组织结构变革的征兆（1） 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。（2） 组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2.企业组织结构变革的方式（1）.改良式变革。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的的方式 局部变革，阻力较小。（2）爆破式变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，容易造成员工丧失安

6、全感、阻力增大等的后果，（3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划分阶段地实施，如企业组织结构的整合3.排除组织结构变革的阻力组织结构变革招致各方面的抵制和反对。表现为1产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。使他们失去工作安全感 因循守旧思想为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（2007年11月份简答）1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3.

7、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（重点）二、企业组织结构的整合组织结构整合使企业最常用的组织结构变革方式，使一种计划式变革（一） 企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求（选择题）通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（2011年5月简答）以及可以采取哪些组织结构整合的对策。1.各部门间经常出现冲突。2.存在过多的委员会，3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调如果上述现象不是十分明显或不很严重 作局部调整，

8、重点放在协调措施的改进上（四），企业结构整合的过程1.拟定目标阶段2.规划阶段。3.互动阶段。4.控制阶段注意事项：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，2、尽可能地先进行试点，再逐步推广3、除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节 企业人力资源规划的基本程序一、 企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义和狭义之分。（考）广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规

9、划。（一） 狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：1 人员配备计划2 人员补充计划 人员补充计划是和人员晋升计划相联系的3 人员晋升计划人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。（二） 广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：1 人员培训开发计划人员培训计划的具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。2 员工薪酬激励计划 薪酬激励计

10、划（考点）一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。企业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。3 员工绩效管理计划4 其他计划其他计划包括劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。二、 企业人力资源规划的作用（多选）（一） 满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、 企业人

11、员资源规划的环境（一） 外部环境1 经济环境 a经济形势。b劳动力市场的供求关系2 人口环境 社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征3 科技环境4 文化法律等社会因素 影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等（二） 内部环境1 企业的行业特征2 企业的发展战略3 企业文化4、企业人员资源管理系统四、 制定企业人员规划的基本原则（多选）（一） 确保人力资源需求的原则(二)与内外环境相适应的原则(三)与战略目标相适应的原则(四)保持适度流动性的原则能力要求】（2008

12、年11月份简答）狭义的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是： 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3（对供给进行预测）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行

13、预测。 4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，井分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，5人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，(三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。(四)人员培训计划 人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在

14、的。 (五)人力资源费用计划 招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。 (六)人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。(七)对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序(二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的（员工数量和能力组合），它是公司编制人力资源规划的核心和前提，预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来，预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来，人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求而

15、人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。(四)人力资源预测与人员规划的关系包括三方面的含义： 1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求； 2在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测 企业人力资源需求预测是指数量和质量(二)企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测特种人力资源是指企业需要的特殊

16、人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。三、人力资源预测的作用 对组织方面的贡献满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。提高组织的竞争力，因此进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，晚上组织的战略目标，提升组织的竞争力。人力资源预测是人力资源部门与其他部门进行良好沟通的基础。 对人力资源管理的贡献人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，四、人力资源预测的局限性环境的不确定性 企业内部的抵制 预测的代价高昂 知识水平

17、的限制 它要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性，五、影响人力资源需求预测的一般因素（多选）5内6外（5内）1生产需求（或者企业总产值）。2劳动生产率的变化趋势。3追加培训的需求。4每个工种员工的移动情况。5矿工趋向（或出勤率）（6外）顾客需求的变化（市场需求）2劳动力成本趋势（工资状况）3政府的方针政策的影响。4工作小时的变化。5退休年龄的变化。6社会安全福利保障。【能力要求】 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。不管是哪一种预测，其具体程序如下：一、准备阶段 构建人力资源需求预测系统 企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预

18、测系统和人力资源预测模型与评估系统 预测环境与影响因素分析SWOT分析法 2012年11月份简答（今年不考）竞争五要素分析法 简答在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析、二、预测阶段 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现在的人力资源需求量）；对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来人员流失状况）（预测未来流失人

19、员）；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划确定计划期内员工的补充需求量。其平衡式如下：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数核算计划期内企业各部门人员的需求量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业来的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需求量；而企业的各只能

20、部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的原理：惯性原理。相关性原理。相似性原理三、人力资源需求预测的定性方法 经验预测法经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式 描述法描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。 德尔菲法德尔菲法又叫专家评估法；一般采用问卷调查的方式 这里的专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部；可

21、以是管理人员，也可以是普通员工；可以是基层管理人员，也可以是高层经理。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求 适合于对人力需求的长期趋势预测四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。（二）人员比率法（三）趋势外推法趋势外推法又称为时

22、间序列法，是定时预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理（四）回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势（五）经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。（六）灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型

23、法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统者预测。（七）生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，（八）马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需要，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型法实际上是一种转移概率矩阵（九）定员定额分析法1. 工作定额分析法N=W/q（1+R） 单选2. 岗位定员法3. 设备看管定额定员法4. 劳动效率定员法劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技

24、术方法5. 比例定员法（十）计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。1. 影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。一、A企业人员总量需求预测（一）趋势外推法趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。（二）回归分析法回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。第四单元 企业人力资源的结构预测一、 企业转么技能人员结构预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工

25、人数存在稳定的比例关系。第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析知识要求一、 内部供给预测企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。二、 外部供给预测企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决1 影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素。主要包括：企业所在地的人力资源调整现状、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。（2）人口政策及人口现状。（3）劳动力市场发育程度。（

26、4）社会就业意识和择业心理偏好2 企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生。（2）复员专业军人。（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员。能力要求一、 企业人员供给预测的步骤1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2.统计出员工调整的比例。3.了解将来可能出现的人事调整状况。4.将上述的饿所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5.得出企业外部人力资源供给预测6.得出企业人力资源供给预测。二、 内部供给预测的方法 2009年11月份案例（一） 人力资源信息库1.技能清单。2.管理才能清单。（二） 管理人员接替模型（三） 马尔可夫模型第二单元

27、 企业人力资源供给与需求平衡能力要求企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源工小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。一、 人力资源供求平衡二、 企业人力资源供不应求 （09年11月份案例疑问）1.（调岗）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2.（外部雇用新人）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。3.（加班）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4.（技术创新）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5.（雇用非全日制）制定聘用非全日制临时用工计划，如反聘已退休者，或聘用小时工等。6.（雇用全日制）制定聘用全日制临时用工计划。三、 企业人力资源供大于求 12年5月简答1.永久性辞退2.合并和关闭某些臃肿的机构（裁员）。3.（鼓励提前退休回内退），4.加强培训工作 如制定全员轮训计划，5.加强培训工作，6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平，7.工作分享