绩效管理考试大纲(人力资源自考课程).doc

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1、第一章 绩效管理概论1、基于衡量点理解的绩效概念：（标记）员工绩效的最大化就是企业绩效的最大化。明确企业绩效最大化目标就是要明确企业为什么存在。企业最根本、最具战略性的意义和表现是：不断改善和适应自身的生存环境，努力进行制度改革，提高人力资源状况，创建学习型的组织。2、对绩效界定的三种代表观点：（理解）（1）认为绩效是工作的结果：用来表示绩效结果的一步概念有：责任、任务及事务、职责、目标、生产量、关键结果领域、关键成功因素等。（2）认为绩效是行为：行为绩效包括：任务绩效和关系绩效。（3）强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的素质及未来发展。4、绩效含义：（标记）是指员工以一定的胜任力特质，通过既

2、定或可变的行为，达到既定的结果。5、不同学科视角下的绩效（理解）（1）管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。（2）经济学角度：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺，绩效是员工对组织的承诺。（3）社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。6、绩效管理的基本要求：（应用）绩效管理过程包括：绩效计划的制定、绩效实施与辅导、绩效评价、绩效反馈。绩效管理过程中应注意的问题：（1）绩效管理必须以组织战略为导向；（2）绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通；（3）明确绩效管理的核心目的；（目的是提高员

3、工和组织的绩效）（4）明确各级管理者在绩效管理过程中担任的角色；（5）重视绩效管理与人力资源管理其他系统的有效对接。（充分利用绩效考评结果在奖惩、培训、人事调整等）7、绩效管理的意义：（理解） 含义：指为了达到组织的目标，通过持续开发的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。（1）促进质量管理； （2）提高员工工作的动机水平； （绩效工资、提高员工的满意度；目标激励） （3）促进组织内部信息流通和企业文化建设；（参与式的管理，双向沟通，良好的氛围）（4）促使人力资源管理成为一个完整的系统。（为各项人力资源管理活动提供数据，整合各功能的联系）8、绩效管理在人力

4、资源管理系统中的定位：（理解）是人力资源管理的核心内容和重要环节，具体意义表现在作为人力资源管理其他环节的依据。（1）绩效管理以工作分析为重要基础；（2）是制订人力资源计划的依据；（绩效管理的结果可以反映企业人力资源系统中的潜在问题）（3）是人员配置的基础；（确定和修改工作所需的员工素质，为人员招聘活动提供依据）（4）是人员培训与开发的依据；（反映人员的工作状况，那些方面需要改进）（5）为报酬方案的制订提供依据；（6）为员工的职业发展提供依据。9、进行有效的绩效管理所需的胜任素质：（理解）（1）了解所在组织的使命；（2）理解客户和企业的文化；（能够提供满足客户特定文化需求的专业服务）（3）具有

5、创新能力，创造风险导向的内部环境；（打破常规、鼓励变革，提供支持）（4）运用组织原理；（制定提高组织内部学习氛围的对策）（5）将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩；（6）具备担任各种角色时（业务伙伴、领导者、变革推动者、技术专家）的核心胜任素质。 第二章 正确认识绩效管理1、经理人员管理企业日常业务的四个方面：（应用）1995年，德鲁克在哈弗商业评论发表经理们真正需要的信息，提出了向信息要绩效的概念。、企业需要能使经理人员制定正确决策的信息。基础信息、生产效率信息、竞争力信息、稀缺资源的分配信息，这四种信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。2、绩效评价的四条规律：（应用）（1）指标从

6、简单向综合发展；（2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合；（3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理；（4）由关注企业内部转变为内外兼顾。（兼顾顾客、股东和外部利益相关者）3、绩效管理与绩效考核的区别：（理解）（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分；（2）绩效管理是一个注重过程的管理，绩效考核是一个阶段性的总结；（3）绩效管理具有前瞻性；（4）绩效管理有完善的计划、监督和控制手段和方法，绩效考核只是获取绩效信息的一个手段；（5）绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成就的大小；（6）绩效管理能建立伙伴关系，绩效考核是对立的关系。4、绩效考核与绩效管理的联系：（理解）绩效考

7、核是绩效管理的一个不可缺少的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理提供改善信息，提高绩效管理的水平和有效性。5、绩效管理的错误认识：（理解）（1）认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级；（2）绩效管理是考核员工的全面素质；（结合岗位要求）（3）绩效就是财务指标；（避免短期化行为）（4）绩效是人力资源部的责任； （5）绩效考核要考核主体多元化；（6）绩效考核只能考核硬指标； （7）绩效考核的最终目的是薪资发放；（不能过分依赖物质激励）6、绩效管理的错误做法：（理解）（1）对绩效管理的实施缺乏整体规划：缺乏理念的导入、缺乏绩效管理层次的规划、缺乏对人力资源配套制度的规划。（2）

8、战略目标不明确； （3）重惩罚轻改进； （4）绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节7、通过绩效管理的手段来提升企业的核心竞争力：（理解）（1）确定企业的核心竞争力。（2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到各个岗位，最终 通过员工来实现。8、运用绩效管理手段提升企业核心能力的实践注意事项：（应用）（1）确定绩效考核计划时要注意从培养核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一个层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。（2）核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐渐形成核心能力，核心能力

9、的培养要从基础的工作做起，要使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。（3）企业的核心能力会随着环境的变化而变化，因此绩效考核标准要随着变化而有所调整。（4）薪酬管理要全面反映企业核心能力的要求。（5）核心能力的培养是一个持续不断的过程。第三章 绩效管理的基本流程1、绩效管理四个阶段：（理解）进行管理的过程是一个循环的周期，分为：绩效计划（主要依据是工作目标和工作职责）、绩效实施、绩效评价（依据是共同制定的关键绩效指标）、绩效反馈（面对面、使员工认识到有待改进的地方）。绩效计划和持续的沟通时绩效考核的基础。2、绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节：（理解） 绩效计划是绩效管理的第一个环节，是

10、绩效管理过程的起点。在绩效计划过程中，主管与员工通过双向沟通，达成共识，确定工作目标等，是其他环节有效进行的基础，是最基本的环节。3、绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系：（应用） 绩效管理是企业管理系统的一个组成部分，除了提升员工及团队的绩效外，最主要的目的是实现企业的战略目标。因此绩效管理的各个环节都要与企业的战略目标密切联系，避免只注重部门的绩效而忽略企业的整体绩效。 绩效管理是一个封闭的循环，是一个开放的系统，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为薪酬的发放、培训等提供依据，是一个有投入有产生的开放系统。（投入人员和目标，产生结果和信息）第四章 绩效考核指标体系设计1、绩效指

11、标的含义：指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。2、绩效考核指标的分类：（理解）（1）根据绩效考核的内容分类：（工作业绩考核指标、工作能力考核指标、工作态度考核指标）（2）根据考核依据的主客观性分类：硬指标（以统计数据为基础）、软指标（通过主观评价得出的指标）（3）根据绩效指标的性质分为：行为指标、结果指标、特征指标（关注工作的适应性，预测被考核者未来工作潜力）（4）工作要项类指标和工作要求类指标：工作要项类指标：是由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目标所确定的指标。主要是通过目标分解和关键岗位职责来确定，主要有质量、数量、成本、时间四类指标，更多的用于关键岗位

12、职责执行情况的考评。工作要求类指标：主要是对员工在工作过程中表现出来的品性、行为、能力、成长进行考评。3、绩效指标的来源：（理解）按照绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的，分为三大来源：（1）企业战略规划与年度经营计划；（根据企业战略、年度经营计划分解出关键绩效指标）（2）部门职责与工作分析；（3）绩效沟通与改进。（改进指标在企业层面与部门层面称为管理要项，在基层员工层面称为行为指标）4、设置绩效考评指标的基本要求：（理解）（1）战略一致性： （2）内涵清晰明确：（3）可测量性： （4）独立性：（每一个考评指标都要有独立的指标定义和界定）（5）针对性： （6）本土化：5、绩效考评指标选择的

13、方法：（应用）（1）工作分析法：实质是确定工作的性质要求和任职条件，履行职责时以什么指标来评价，哪些更重要。（2）个案研究法：从典型个案中推导出普遍规律。常用的有：典型人物（事件）研究和资料研究。（3）问卷调查法： （4）专题访谈法：（5）经验总结法：分为个人总结和集体总结6、确定权重的四个原则：（理解）（1）以战略目标和经营重点为导向的原则：（2）系统优化原则：（权衡个体指标在整体指标体系中的作用和效果，合理分配权重）（3）所有绩效指标的权重之和为100%； （4）考核者的主观意图与客观情况相结合的原则：7、确定权重的方法：（理解）（1）经验判断法：（适用于规模较小，绩效指标比较简单的企业或

14、专家治理的企业）（2）按照重要性排序法： （3）对偶比较法：（4） 三维确定法：（定性与定量相结合的权重确定方法；可实现程度、重要程度、紧急程度）（5）倍数加权法：（选择出被考评指标中最次要的指标，将其重要性程度标记为1）（6）权值因子判断法：（由专家小组制定考评权值因子判断表）（7）层次分析法：又称APH法，建立判断量化等级表，根据判断量化等级表，对考评指标进行重要性程度的比较，并构建AHP法权重确定之指标重要性比较表。8、绩效标准与绩效目标的联系和区别：（应用）（1）两者的实现程度不同：（2）两者针对的对象不同：绩效标准是具有工作的，绩效目标是针对工作者个人的。（3）两者制定的时间不同：现

15、有绩效目标，再有绩效标准。 联系： 绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考。绩效标准的完成程度决定绩效目标的最终结果。9、绩效考评标准的类型：（应用）（1）定量标准与定性标准； 定量标准，一般用具体数字来描述期望达到的状态，是数量化的标准，一般与工作要项及其指标相对应。定性标准是用比较详细的文字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准。（2）基本标准与卓越标准：基本指标用来判断员工的工作是否满足基本要求，主要用于非激励性的报酬决策。卓越标准的描述是没有限度的，是无止境的。主要用来决定激励性的报酬。10、绩效考核指标体系简述：（理解）是一组既独立又相互联系，能够较完整地表达绩

16、效和考核对象系统运行目标的考核指标。（是由企业内部不同部门，不同层次的指标形成的）11、设计绩效考评指标体系的相关基础理论：（理解）（1）目标一致性理论：组织战略目标、绩效考评的目的、绩效考评指标体系要保持一致性。（2）系统理论：绩效考评是一个系统，绩效考评指标体系是绩效考评的一个重要子系统，为了发挥绩效考评系统的作用，必须保持绩效考评指标体系的开放性和动态性以及其构成要素之间的目标一致性和关联性。（3）公平理论：对绩效指标进行全面考评、考评标准公平一致、指标权重科学合理。12、设计绩效考评指标体系的步骤：（应用）（1）分解组织目标与确定岗位职责：（2）确定工作要项与工作要求：（3）建立考评指

17、标组合：（4）设置考评指标的优先顺序：（配置指标权重）（5）确定考评指标的标准：（6）建立考评指标的考评尺度：第五章 绩效计划1、绩效计划的概念：（标记）是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任，方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。绩效计划的两个核心内容：（1）确定实现目标的流程和工作计划；（2）建立员工考核量表。员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。2、绩效计划在绩效管理系统中的作用：（理解）（1）是绩效管理系统中最重要的环节；（是起点，是绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的

18、系统设计）（2）可保证员工和组织目标的顺利实现；（层层分解、双向沟通）（3）科学、合理的绩效计划有利于时间的节约；3、绩效计划的内容：（应用）（1）被评价者的信息；（2）评估者信息；（绩效计划的主体：人力资源管理专业人员、员工本人、员工的直接上级）（3）关键职责；（是设定绩效计划及评估内容的基本依据）（4）绩效计划及评估内容； （5）权重； （6）指标值的设定； （7）绩效评估周期；（可根据组织性质、考评对象和岗位情况、考评目的和用途设置绩效周期）（8）能力发展计划：（是以具体技能或知识的方式，将企业对个人能力的要求落实每个人，让员工知道为实现其绩效指标需要发展何种能力、如何发展）4、绩效目标

19、的重要性：（理解）（1）明确了员工工作努力的方向；（2）企业目标与绩效管理实践相联结的纽带；（3）为其他管理相关活动提供条件和标准； 绩效目标的制定是绩效计划的关键环节，绩效管理的目标是绩效管理的起点。5、绩效目标建立的原则：（理解）（SMART原则）S 代表具体性（specific），即目标要明确，清晰地描述出员工的工作职责。M 可衡量性（measurable），即目标要尽量量化与细化。A 代表可实现性（available），即通过努力可以实现。R 代表相关性（relevant），即目标必须与组织战略报酬相关一直性。T 代表时限性（time-based），及必须在特定的时间内完成，保证目标完

20、成的时效。6、绩效目标的来源及类别：（应用）绩效目标的设立主要来源于企业的战略目标、企业文化以及部门与岗位职责和流程目标的影响。具体来源有：（1）企业战略目标或部门目标；（2）部门及岗位职责；（3）内外部客户的要求；（4）绩效改进的要求。类别：（1）短期目标与长期目标；（2）组织目标与个体目标；（3）结果型目标和行为型目标；（4）常规目标与创新目标。常规目标：是帮助员工把绩效维持在目前可接受的水平上，是最低标准。创新目标：是指为特定工作需要而设立的绩效目标，目的是激发创造力、新思维，属于一种探索性的绩效目标。7、设定绩效目标的方法与程序：（应用）（1）传统的目标设定方法：由高层管理者制定后，再

21、落实到组织的各个层级上，逐步分级为子目标。 特点：是一种单向的过程；可操作性不大，容易丧失清晰性和一致性。（2）参与式的目标设定方法：上级和下级共同设定具体的绩效目标以共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。管理者是用目标去激励下属而不是控制下属。8、绩效计划制定步骤（三个步骤）：（应用）（1）绩效计划的准备：事先必须准备好关于企业、部门和个人的信息。以确保绩效计划能够与企业目标、部门目标及个人的工作目标相结合。（2）绩效计划的沟通：为整个绩效计划的核心阶段。绩效计划会议是进行绩效沟通的一种普遍方式。（3）绩效计划的确定：对计划的审定和确认。确保绩效计划的科学合理以及

22、双方都达成共识。 让企业中不同层次的人员对企业的目标达成一致的见解是绩效计划的主要目的。9、绩效计划制定中的细节问题：（应用）（1）绩效沟通：指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。 进行绩效管理的基础是管理者和被管理者共同的投入和参与形成契约的过程。（2）绩效协议：经绩效沟通达成的对绩效目标的一种书面承诺。 绩效协议的三个部分：主管和员工的基本信息、对员工的绩效要求（由工作要项和工作要求构成）、对主管的支持性要求（主管将提供的工作资源和指导等）。第六章 绩效管理的实施过程1、成功实施绩效管理的条件：（理解）（1）

23、实施目标管理；（建立目标锁链和目标体系）（2）基于公司战略的KPI指标考核体系；（3）绩效管理过程；(绩效管理过程要和公司日常的管理活动及绩效目标责任体系结合在一起)（4）统一、完整的绩效考核制度；（5）强有力的组织保障体系：实施绩效管理的主要影响因素为技术、人、环境、组织。2、直线管理人员在绩效管理实施中的角色与任务：（应用）（1）合作伙伴：直线管理者与员工的绩效目标是相同的，直线管理者的绩效通过员工的绩效来体现。（2）辅导员：协助员工实施计划，实现目标。（3）记录员：为了避免对绩效考评结果存在分歧，对员工的日常表现，要做好记录工作。（4）诊断专家：在动态诊断中发现问题，解决问题。3、绩效管

24、理实施的试点选择：（应用）（1）选择实验单位或部门： 单位的规模、单位结构是否具有典型性及代表性，是否与众不同，能否对单位的功能进行概括，被选择的单位是否，其他单位是否同意，领导是否支持。（2）绩效管理简报的内容：包括：绩效系统目标，建立系统的原因和过程，与其他系统的关系；对各重要方的好处；符合经营战略；绩效管理循环的细节及各种要素；各方在绩效管理循环系统中的要求；绩效管理结果；培训。4、绩效管理培训的作用：（理解）（1）加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪；（2）掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性；5、绩效管理培训参与对象：（理解）（1）组织人员为人力资源管理人员和企业高

25、层管理人员构成。（2）培训对象为主管人员和普通员工。消除主管和员工对绩效管理的存在的错误认识，明确绩效的意义和理念，使管理人员掌握绩效管理的操作方法，对员工进行系统性培训和教育。6、绩效管理培训的类别：（应用）（1）按培训的目的分为：通用式培训和针对式培训；（2）按培训的对象分为：针对考评者、针对被考评者的培训。（3）按培训的内容分为：绩效管理的介绍、管理过程中的责任、重要指标的设定、解决绩效管理过程中问题的知识、正确使用评估工具、记录工作现场的行为、准备绩效反馈面谈、实施绩效反馈面谈。7、绩效管理培训时机和方式的选择：（应用）为了达到培训的效果，参加绩效管理培训的人员必须有足够的时间，并且集

26、中精力，但通常的培训都是暂时脱产的培训，因此要注意时机的选择。一般选择在绩效管理实施前、实施过程中和完成一个循环之后进行。实施前进行培训效果最好，可以避免不必要的损失，实施中的培训可以解决出现的问题，实施后的培训一般为问题导向的培训，缺点是损失早已发生。方式包括：课堂教学（对培训技巧要求较高）、专题讨论、电子培训（自主学习）、小组讨论等。8、绩效信息的收集与记录：（理解）（1）收集与记录的目的：推进员工工作进程和为后续的绩效管理工作提高依据保障。（2）内容：只需要收集那些与员工工作要项和工作要求紧密相关的重要信息。（3）收集的途径：通过与被考评者相关的人员进行收集。包括：同事的观察和记忆、员工

27、本人的汇报和总结、内外部客户，上下级反馈的信息等。信息越全面越有利于考评的客观与合理。（4）收集的方法：观察法、工作日志法、他人反馈法、问卷调查法、不定期抽查法、查阅各种工作报表或记录。（5）收集的原则： 让员工参与的原则；突出重点，有针对性的原则；尊重事实的原则，将绩效促进融入信息收集过程的原则。9、绩效信息的整理与分析：（理解）绩效信息的整理：是指将收集好的绩效信息，根据组织的需要和绩效管理的目的，按照一定的标准进行分类和汇总。 将信息整理为两大类：一类是在行为和结果方面拥有失败教训的员工信息，另一类是拥有成功经验的优秀与昂的信息。绩效分析是绩效反馈面谈和绩效改进工作得以实行的基础，对信息

28、的分析主要是找出员工在行为和业绩方面做得不好的原因、可能的后果和应采取的措施，同时找出员工在行为和业绩方面做的好的原因、效果、动机，推广好的经验。在利用上主要是利用分析信息对表现优秀的人员进行表扬和鼓励，进行优秀经验的推广；分析表现差的员工存在的问题和解决办法，以及对绩效问题的改进等。10、持续绩效沟通的目的与内容：（理解）目的：（1）及时对绩效计划进行调整； （2）为员工提供及时的帮助；（3）绩效沟通时一种重要的激励手段； （4）员工渴望及时得到工作结果的反馈内容： 根据主管和员工在绩效计划实施中的需要来确定绩效沟通的内容。主管关心的是取得员工的关键信息、促进绩效目标的实现和为考评积累资料；

29、员工关心的是应向主管提供哪些信息、获取哪些支持和帮助。11、绩效持续沟通的方法及优缺点：（应用）（1）正式的沟通方式：定期的书面报告（年、季、月）、一对一正式会谈、定期的会议沟通。（2）非正式的沟通方式：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式会议。定期的书面报告优点：1、不受地点的限制； 2、记录方便；3、提供员工的总结、逻辑思维、书面表达能力。4、较高的交流效率。 缺点：容易使沟通流于形式，使员工厌烦。缺乏双向的沟通与交流。信息没有在团队内形式共享。一对一正式会谈优点：能够进行深入的沟通，给员工受到尊重的感觉，可以讨论对于不易公开的观点。缺点：时间需要较多，容易造成时间的浪费。需要

30、经理掌握一定的交流技巧。定期的会议沟通优点：是一种更加直接的交流方式，可以满足团队的需要。所有成员都参与，可使员工相互了解工作的进展情况。 缺点：耗费时间精力，对会议管理人员的沟通技巧要求较高，许多问题不便在会上讨论，容易对正常工作造成影响。走动式管理沟通及时，容易拉近主管和员工的距离，时关系融洽，形式灵活多样。不要对员工具体的工作行为干涉过多。开放式管理员工处于主动的位置，增强员工沟通的主动性，改善团队氛围。工作间歇时的沟通非正式的会议包括联合会、生日会等各种非正式的团队活动。在轻松的氛围下容易了解员工的情况，发现团队中存在的问题。12、员工辅导的基本类型：（理解）（1）从辅导的目的角度划分

31、：改进现在的绩效（通过日常辅导）、改进未来的绩效（绩效改进计划辅导）。（2）辅导的对象角度：对绩效差的员工和对绩效好的员工辅导（及时表扬，再接再厉，防止骄傲自满）。（3）辅导的性质角度：具体指示型（针对技能缺乏的人员）、方向引导型、鼓励型三种辅导类型。13、员工绩效辅导的有效时机：（应用）（1）当员工征求意见时； （2）员工遇到自己不能解决的问题时；（3）当主管发现可以改进绩效的机会时； （4）当主管要授权给员工或员工将有被提拔时。14、绩效管理监控是企业人力资源管理的核心任务：（理解）企业人力资源管理的核心任务是建立企业的动力系统，建立一个高效的工作体系。管理体系能否发挥出应有的作用主要就是

32、对绩效管理体系的实施进行有效的监督和控制。15、如何做好监控环节：（应用） 在实施过程中，需要实施多个层次的监控。对于基础的层次，可通过程序上的监督和及时的检查进行有效的监管。在实践中，还需要了解高级管理人员和其他人员对绩效管理活动的看法，使管理人员和员工更加深入地认识到各自的工作在整个组织战略中的地位和作用。第七章 绩效考核1、绩效考核的含义：（标记）是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价过程，通常又被称为绩效评估、绩效评价、业绩考核等。2、绩效考核的内容与绩效考核的分类：（应用） 主要是对员工的工作要项的完成情况和工作计划的执行情

33、况进行考核。对工作要项的考核就是对员工主要工作业绩和关键岗位职责进行考核。考核的内容是开展绩效考核工作的基础，会随着组织内外部环境的变化，员工情况的变化而调整。分类：（1）按时间划分：定期与不定期考核。（2）按考核性质划分：定性和定量考核。（3）按考核的目的划分：选拔性、培训与开发性、评定职称性、奖惩性、考核是否称职性考核等。（4）按考核主体划分：上级或下级考核、专业机构考核、相互考核、自我考核、专门小组考核等。（5）按考核形式划分：口头和书面考核、直接和间接考核、个别和集体考核。（6）按考核对象划分：对员工的考核、对管理人员的考核。（7）按考核内容划分：工作要项考核和工作要求考核。（8）按考

34、核方法划分：根据考核依据的参考标准（绝对标准考核、相对标准考核和描述类考核）；根据考核针对的内容（品质类考核、行为类考核、结果类考核）。3、绩效考核的原则：（应用）（1）定期化和制度化；（2）过程公开原则；（3）客观公正原则；（4）针对工作的考核原则；（5）评价差别化原则（主要体现在考核等级和针对等级的评语上）； （6）重视时效性原则； （7）结果公开原则； （8）严格原则； （9）可行性原则和实用性原则； （10）直接主管考核原则4、绩效考核主体选择的要求：（理解） 考核主体的素质及能力决定着考核工作的成败。理想的考核主体至少应该符合三个条件：（1）坚持原则，大公无私，心理素质良好；（2）清

35、楚考核过程中容易出现的问题及防范措施；（3）熟悉组织考核政策、考核方法和考核标准等。 选择好考核主体并对考核主体进行相关的培训是绩效考核工作成功的关键。5、绩效考核主体的绩效考核培训：（应用）（1）考核道德（价值观念的教育）和考核纪律培训（考核制度、考核规程等）；（2）考核基础理论知识培训；（集中授课）（3）考核技能培训；（可采用专题培训的方式）（4）考核主体误区培训。（晕轮效应、逻辑误差、宽带化倾向、中心化倾向、相似性假设等）6、绩效考核实施的一般程序：（应用）（1）从组织层面，实施程序有两种：第一种的顺序是从基层考核到中层考核再到高层考核；第二种是从高层考核到中层考核再到基层考核（能明确地

36、凸显组织的战略目标实现的价值）。（2）从员工层面看，首先人力资源部根据组织战略目标的要求组织考评工作，然后依次是：员工自评、直接主管考评、间接主管考评、部门汇总考评结果、直接主管与员工沟通、部门上交考核材料，最后是人力资源部根据上交的资料开展各项人力资源管理职能。7、绩效考评中的偏差的控制方法：（应用）（1）充分理解绩效考核观念、考核体系和考核制度，理念先行。（2）注重信息的收集； （3）重点观察； （4）选择有效的考评主体（熟悉评估的领域）；（5）更加关注行为； （6）控制工作量（考评太多会影响考评的质量）；（7）重视考评的连续性（彻底解决以前出现的问题）； （8）系统纠偏（对打分数据进行纠

37、偏处理）第八章 绩效考核方法1、基于目标管理的绩效考核：（理解）指将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，把它相应的分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查和激励四个阶段。优点：可以帮助企业实现目标。员工参与目标设置，不仅提高员工对目标的认同感，提高员工的积极性，还能形成一种民主化的管理方式，促进企业管理向民主化转变。缺点：只注重最终结果，容易忽视工作的过程。对不同部门或岗位设置目标的难易程度难易掌握。对于长期目标的设立较难，更多的是短期目标。目标与企业战略的匹配度设计较难，不能随企业的变化而随时改变。实施原则：（1）充分沟通； （2）与下属一起确立工作目标；（3）执行目标管

38、理； （4）营造积极的组织环境2、基于工作标准的绩效考核：（理解）事先设计好工作标准、职能标准或者行为标准，将员工的实际表现与标准进行对比，评出绩效分数或者等级的考核方法。包括：图尺度评价量表法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、关键事件法、评价中心法（公文处理练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析）评价中心法是针对工作潜力的考核方法，用于人员培训与开发中，对员工的能力和个人特征进行评价，为个人发展和绩效改进以及晋升提供依据。3、基于个体业绩比较的绩效考核：（理解）把需要考核的员工与其他同样需要考核的员工进行绩效比较。能够全面评估所有人的绩效，可以把同一个部门的人的绩效排出一个顺序。包括

39、：排序法（简单排序、交替排序法）、强迫分配法和配对比较法。强迫分配法的优点是：等级清晰，操作简单、刺激性强、强制分区。缺点是：团队合力问题、分数的公正性问题、结果的运用问题。 个人业绩比较法的缺点：（1）如果工作性质不同，不能进行量的比较；（2）个体间比较的结果，只能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息，无法了解怎样改善。（3）比较的结果无法将个人目标与组织目标结合在一起。（4）评价过程容易受主观因素的影响。（5）员工的接受程度有限。4、基于KPI的绩效考核：（应用）确定关键绩效指标的方法：（1）标杆基准法； （2）成果关键分析法； （3）策略目标分解法。选择有效KPI的原则：重

40、要性、可操作性、职位的可控性、关联性。审核关键绩效指标：（1）工作产出是否为最终结果；（2）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，评价结果是否有效；（3）评价结果是否有较高的信度；（4）关键绩效指标是否具有可操作性；（5）关键绩效指标是否留下超越标准的空间；（6）设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法。5、360度考核法：（应用）优点：（1）符合团队型工作的需要；（2）减少了绩效考核结果的偏差，确保相对的公平与公正。（3）加深员工的自我认识，促进员工的自我发展。（4）为员工融入企业，与企业各方面的交流提供了机会，增强了员工对客户的责任感，促进员工服务质量的提高。缺点：（1）管理上相对复杂；（2

41、）信息来源广泛，容易给员工造成心理压力；（3）容易受考评者主观影响；（4）对公司的保密工作和企业文化要求较高。实施中存在的问题：（1）文化冲突；（2）心理障碍问题；（3）情感和利益问题；（4）考核成本问题（人力、物力、时间及人际成本）。实施建议：（1）取得高层领导的支持；（2）构建良好的绩效考核文化，加强沟通和评价，完善制度；（3）重视考核主体的培训；（4）构建信息网络平台，提高效率、降低成本。6、基于平衡计分卡的绩效考核：（应用）平衡计分卡包含财务、客户、内部流程及学习与成长四个互为关联的维度，这四个维度都包括目标、绩效指标、目标值和行动计划，能够平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。财务维

42、度是其他三个维度的出发点和归宿。用于衡量企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。财务指标一般包括：营业额、毛利率、净利润、资产负债率等，能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。客户维度是从客户的角度看待企业的成本与收益，体现了企业对外界变化的反应。管理者确立了企业将竞争的客户和市场，以及企业在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户维度使企业管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出良好的财务回报。内部流程指标，关注企业内部的关键流程，特别是对顾客满意度有重要影响的生产和管理流程。内部流程是企业改善其经营业绩的重点，也是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一

43、。学习与成长维度，确立了企业要取得长期的成功就必须建立的基础框架，明确了未来和现在成功的关键因素，是前三个维度取得成功的动力和基础。平衡性体现在：（1）财务与非财务的平衡；（2）外部与内部的平衡；（3）结果与动因的平衡（利润为结果指标，客户满意度为动因指标）；（4）客观与主观的平衡；实施程序：（1）确定公司战略和设想并达成共识；（2）建立公司级、部门级和个人级的平衡计分卡；（3）制定基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案；（4）执行战略实施方案并进行绩效考核； （5）绩效激励与公司战略评估与修正；7、基于标杆管理的绩效考核法：（应用） 也称为标杆超越考核法，以其他一流的企业为导向，从组织机构、

44、管制机制、业绩指标等方面进行对比分析，提取出本企业的绩效考核指标，制定提升策略和措施，在内部达成共识，通过持续的改进追赶和超越标杆，最终达到提升企业绩效水平的目的。 标杆超越法本质是一种面向实践、以方法为主的绩效管理方式，其基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验。是一个模仿和创新的过程，可以明确企业产品、服务或流程方法的最高标准，然后通过必要的改进实现这些标准。类型： 企业内部标杆超越、行业内部标杆超越、全球流程标杆超越特点： 战略导向性；以市场为基础；以绩效改进为最终归宿；内部激励性。功能：（1）便于了解行业领袖者的发展状况；（2

45、）有助于促进质量管理；（3）有助于组织快速调整适时变革；（4）有助于员工快速成长，便于建立学习型的组织文化。8、团队绩效评估流程：（理解）（1）确定团队层面和个体层面的绩效评估指标；（2）划分团队和个体绩效所占的权重比例；（3）在确定评估指标的基础上，分解绩效评估的关键要素；（4）确定如何用具体的评估指标来衡量关键要素。9、知识型团队的绩效评估标准：（理解） 知识型团队的绩效可以用：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标，进行综合判断。评估方法： 加权平均计分法，即各项绩效指标的得分乘以相应的权重再相加。10、素质的三种类型：（理解）（1）核心素质：包括，顾客承诺、创造力、革新能力、质

46、量导向等。（2）通用素质：多数人所共有的。（3）角色素质：由角色决定的特殊素质，如编程能力，客户联络能力。11、基于素质的绩效考核：（应用）基本流程：（1）编制素质库；（2）建立本组织各岗位的素质模型；（3）实施绩效考核，并把考核结果应用到人力资源管理的其他领域。素质是预测绩效水平高低最为有效的标准，利用关键事件访谈技术提取素质，并根据素质模型对员工的各项素质进行评定，是进行素质考核时最为常见和有效的一种方法。常用工具有：个人需求量表、个人行为量表、心理测试工具和人格测量工具（考核中心、工作样本测试、无领导小组、文件筐等）。第九章 绩效反馈1、反馈由三部分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者。2、反馈的形式：（1）按照反馈方式：语言沟通、暗示方式、奖惩方式。（2）按照被考评者的参与程度：指令式、指导式、授权式。（3）按照反馈的内容和形式：正式反馈和非正式反馈。3、绩效面谈的内容：（理解）（1）工作业绩； （2）行为表现； （3）改进措施；（4）新的目标4、绩效面谈的原则：（理解） 直接而具体、双