高效储能技术及装备公司企业文化体系分析_参考.docx

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1、泓域/高效储能技术及装备公司企业文化体系分析高效储能技术及装备公司企业文化体系分析目录一、 从无形之手到有形之手2二、 企业文化管理与制度管理的关系4三、 企业文化理论潮源8四、 企业文化方格理论26五、 培育有个性的企业精神33六、 企业精神企业文化的亮点39七、 公司简介44公司合并资产负债表主要数据45公司合并利润表主要数据45八、 项目简介46九、 SWOT分析说明50十、 法人治理58十一、 组织机构管理67劳动定员一览表68一、 从无形之手到有形之手企业文化与企业相伴而生，它像一只无形之手，看不见，摸不着，但时刻引导、支配着领导者与员工的思想与行为，影响、决定着企业生产经营活动的质

2、量与绩效。当人们没有意识到它的存在，或者只意识到了它的存在而没有对它进行认真剖析、扬弃和正确引导的情况下，它只是自然地成长，缓慢地发育，并且自发地发挥它的作用；当人们在实践中意识到它的客观存在，并有意识地提倡和培植优秀文化，抑制和摒弃消极落后的文化，从而引导其向健康的方向发展时，企业文化就逐渐演变为一种新型的管理方式。企业文化的产生和发展表现出特有的规律性，遵循它的规律性就能创造有效的管理和卓越的绩效，违背它的规律性就会给企业的发展带来不利影响，甚至导致企业经营的失败。就如同价值规律一样，当人们没有认识到它的本质和运动规律时，从事经济活动只能受这只“看不见的手”的自发调节；当人们能够揭示出它的

3、本质和运动规律时，只要自觉地利用这只“看不见的手”指导企业的经营活动，就能够促进商品交换的顺利进行。由此看来，企业的经营与管理受到“两只手”的影响和制约：一只是“看不见的手”一价值规律；另一只是“无形之手”一企业文化。企业文化由无形之手变为有形之手，是企业文化现象到企业文化管理的升华，是由自发成长到自觉管理的转变。企业文化管理，是企业依据企业文化产生发展的规律，对企业文化规划、组织与控制的过程。它是一种新的管理方式，代表了企业管理方式变革与发展的方向。在企业文化管理正式提出之前，中国企业在企业精神管理方面进行过积极探索。如新中国成立前民族资本企业提倡的“实业报国，服务社会”精神，严细精神，人和

4、、亲和精神；新中国成立后以大庆、鞍钢、一汽等为代表的社会主义企业，在20世纪五六十年代形成的自力更生、艰苦奋斗精神，鼓足干劲、力争上游精神以及爱厂如家、勇于奉献精神；20世纪80年代形成的改革、创新和开拓精神等。新中国成立后至20世纪80年代初，尽管许多企业在生产经营实践中已经意识到企业文化对企业发展的促进作用，并通过领导带头、积极宣传、树立典型、行为强化等办法，培育企业精神，但从总体上讲，对这些企业文化现象的认识还没有理性化，没有对它的产生机制、特征、内容、地位和作用等进行系统的分析，尤其是还没有深刻地认识、揭示它的规律性，并自觉地用它来改造传统的管理方式。换句话说，不少企业注意到了企业文化

5、的作用，也创造出不少经验，但还没有升华为一种稳定的管理方式。应当承认，企业文化成为一种稳定的管理方式是在日本企业实现的。第二次世界大战后日本企业把从欧美学到的科学精神、先进的管理技术与方法，从中国学到的优秀文化及管理思想，与大和民族本身的传统融合在一起，创造并完善了企业文化的管理方式。这种管理方式坚持以人为中心，注重家族主义经营意识和团队精神的培养，实行终身雇佣制，采用集体决策、集体负责、含蓄控制的方式，强调非专业化的经历及缓慢的评价和升级等。理查德帕斯卡尔、安东尼阿索斯认为，日本企业的这种管理方式使它们在软性管理上占据了优势；威廉大内则认为，日本的管理方式更接近他所设想的理想的企业一Z型组织

6、。可以说，日本的企业文化管理方式是企业文化学说产生的摇篮。二、 企业文化管理与制度管理的关系（一）海尔定律的启示海尔定律（即斜坡球体论）认为，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理法”，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔坚持把“创中国的世界名牌”作为其发展目标，矢志不渝，并大力倡导以创新为核心的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制

7、度管理与文化管理有机地结合起来了。（二）文化管理与制度管理的差异在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道

8、德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”，二者的具体差异表现在以下三个方面。1、制度与文化演进方式的差异文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完善的。2、制度与文化表现形态的差异制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种观念形态和精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。3、制度与文化对人的调节方式

9、有差异制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，自由度较高，对较低层次的条条框框比较反感，需要较多的文化管理。这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。（三）文化管理与制度管理的互动关系正确认识文化管理与制度管理的互动性，需要把握以下几个要点。1、制度与文化相互推动当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但

10、要把倡导的新文化迅速渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。2、制度与制度文化不是同一概念当制度内涵未被员工认同时，制度只是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时，制度就变成了一种组织文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先制定一项制度，时间长了，员工接受了这一制度内涵，制度就变成空壳，产生了参与文化。3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本当企业倡导的文

11、化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。4、制度与文化永远并存制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替

12、代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。三、 企业文化理论潮源企业文化学说在形成过程中，吸收了不少相关理论的思想精华。如人学理论、社会动力理论、领导理论、学习理论与学习型组织理论等，这些理论从不同角度奠定了企业文化学说的基础，丰富了企业文化学说的内涵。（一）人学理论人学理论是探

13、讨、研究人性的生成、发展规律，解释为什么要用教育的方法帮助人们树立正确的价值观，以及为什么能够通过教育的方法提高人对组织的忠诚度，增强组织凝聚力的学说。1、中国古代的人学思想中国古代人学思想博大精深，对企业文化影响较大的是人性理论和仁学理论。（1）人性理论。淮南子修务训论证了人的品质和才能是后天环境磨练的产物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的观点，举马为例说：“故其形之为马，马不可化；其可驾驭，教之所为也。马，聋虫也，而可以通气志，犹待教而成，又况人乎！”这是说，马的形状是不可改变的，但马的性格是可以驯服的，人性也可以因教而改变。孟子认为，人性的趋向善良“犹水流而就下”，尽管利用其他的力量，

14、如拍打、堵挡，也可以使水跳起来，或是从山下流到山上，但这只是改变了水的“行为”，并没有改变水的“本性”。同样，人周围的环境尽管也可以使其变为不善良，但他的本性还是善良的。儒家的性善主要是指仁、义、礼、智、信等。为了恢复和保持人们善良的本性，孔子主张先格物、知至、意诚、心正，而后方能修身、齐家、治国、平天下。但主张人性恶的荀子却说：“饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害，是人之所生而有也。”因此，“人之性恶，其善者伪也”。荀子的思想中具有朴素唯物主义因素，他主张性恶，其实是指人的基本生理需要，这种基本生理需要若得不到满足，便会出现争夺，天下于是混乱。如果充分调动人力，努力生产，丰衣足食之后，

15、人们的需要得到满足，天下也就太平了。这实际上与管子的“衣食足则知荣辱，仓廪实则知礼节”别无二致。“性善论”与“性恶论”对于研究调动企业员工的积极性具有同样重要的价值。一方面，要求企业必须大力发展生产，满足人们的基本生理需要；另一方面，随着人们生活水，平的提高，人们越来越强烈地追求精神生活，追求人自身价值的实现。企业文化管理就必须从这一根本需要出发，始终坚持以人为本的管理思想，满足员工高层次的精神文化需要，加强教育，为员工的发展创造条件。（2）仁学理论。在中国传统的人学思想中，起核心指导作用的是儒家的“仁学”理论。“仁”是孔子道德哲学的最高范畴，也是整个儒家思想的内核。“仁”最为基本的含义是“爱

16、人”。个体的人总是和周围的其他人联系在一起而处于一个系统中，以自己为中心，由近及远，由亲至疏，形成一个贵贱亲疏的阶梯，因而对他们的爱也有所区别。故儒家的仁爱，不是主张对一切人都同样地爱，而是要先爱、厚爱贵者、亲者。但儒家的仁爱又不主张把任何人（包括贱者、疏者）排除在外，也强调“泛爱众”，即依据由近及远，由亲到疏的原则，把仁爱原则应用于一切管理对象。儒家之所以主张以仁爱来对待一切管理对象，因为他们认为只有这样才有利于缓和管理者与被管理者之间的矛盾，有利于在二者之间建立和保持一种比较和谐的关系，在组织内部各成员之间形成亲密的情感联系，产生强大的内聚力、整体力，从而有助于实现管理目标。儒家“仁”学在

17、管理中的具体运用就是行“忠恕”之道。“忠”强调在处理人与人、人与事的关系中，应有尽心尽力、诚实无欺的忠诚态度。为了忠诚，可以放弃自己的利益乃至生命。在今天的管理中，儒家的“忠”仍有着积极作用，那就是在管理中，应强调忠于员工、忠于企业、忠于顾客、忠于社会。“恕”则是以自己的仁爱之心，去推度别人的心，从而正确地处理人际关系，谅解别人的不周不妥之处，己所不欲，勿施于人。可见儒家“恕”道的基本内容就是不愿意加在自己身上的，也就不要去加在别人身上。在管理中，存在着管理者与被管理者、各级管理人员之间、员工与员工之间的矛盾，如果每个人能够从“恕”道出发，检查自己，多为对方考虑，以达到相互间求得共识，相互理解

18、、宽容，那么人与人之间的关系也就趋于和谐和融洽。儒家“仁”学思想还主张“和”与“信”。“和”直接来自于中国传统文化中的“和同”之辨。古人认为“和”与“同”是两个内涵不同的概念，应加以严格区别，“和”是指把不同的事物结合到一起，达到平稳、和谐、统一，这样就能产生新的事物。而“同”是指无差别地绝对等同，是相同事物的叠加，这不可能产生新的事物。只有用不同的乐器，彼此配合得当，才能形成悦耳动听的音乐，这是“和”，如只用一种乐器，这就是“同”。儒家继承发展了传统的“和同”之辨，主张“和”，反对“同”，认为“君子和而不同，小人同而不和”，并把“和”的思想与“信”、“忠”、“恕”等思想连接在一起，共同构成了

19、其“仁”学思想的内核。其“和为贵”的思想在管理中有着积极地促进协调、融合、合作的作用。“信”也就是诚实不欺。具体包含两方面的内容：一是强调组织内部各成员之间应相互信任，内部各成员自身，尤其是管理者自己要信实。儒家所宣扬的“信”在今天已成为组织内部人与人之间进行协作与交往，各种管理得以顺利进行的一项基本准则。二是企业对外部的信用，如对顾客的信用、对公众的信用、对协作单位的信用等，这是企业立足于市场并兴旺发达的前提。2、西方的人学理论在西方，人学中某些理论围绕对人的假设展开，对人的假设不同，其主张的管理方法也不同。（1）XY理论。美国社会心理学家道格拉斯麦格雷戈教授在1957年11月美国的管理评论

20、上发表了企业的人性方面一文，把人性恶的行为理论称为X理论，而把人性善的行为理论称为Y理论。X理论认为，人生来就是懒惰的，只要有可能就会逃避工，作；由于人生来不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力；人生来就以自我为中心，漠视组织的需要；人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切；只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，做出一些不适宜的行为。由科学管理之父泰罗开创的科学管理理论，将人看成是经济人，管理上强调严密监督、控制和物质刺激，无疑是典型的X理论。Y理论则认为，人并非生来就是懒

21、惰的，要求工作是人的本能；在适当的条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任；人们有追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾，只要管理适当，人们就会把个人目标与组织目标统一起来；人并非必然会对组织目标产生抵触和采取消极态度，形成这种情况的原因，主要是由组织的压力造成的；人对于自己所参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制，人对企业目标的参与程度，同获得成就的报酬直接相关；大多数人都具有解决组织问题的想象力和创造力，在现代工业社会里，人的智力还没有得到充分发挥。由梅奥的“霍桑试验”所开创的行为科学学派，将人看成是“社会人”、“自我实现人”，管理上更加强调参与、调动和激励，无疑是典型的Y理论。（2）超

22、Y理论。1970年，美国管理学家洛希在权变管理思想的基础上提出了“超Y理论”。他认为，现实生活中既没有绝对的X理论，也没有绝对的Y理论，应根据组织的目标、工作的性质、员工的素质等决定是采用X理论的管理方式，还是采用Y理论的管理方式。他的观点是：人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，这种愿望和需要可以分成不同的类型。有的人愿意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任。而有的人却愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会。不同的人对管理方式的要求是不一样的。同时，组织目标、工作性质、员工素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。主张当一个目标达到以后，企业应激发员工

23、的胜任感和满足，感，使之为达到更高的目标而努力。以中西方的人学、人性理论为基础，经过综合提炼和提升，便形成了现代人本管理理论。这种理论引入了社会学、组织行为学和心理学的某些基本原理，从人性的本质和人类的行为方式出发，为人类提供一个全面发展的空间，最大限度地发挥出人的积极性与创造性。现代人本管理理论强调：员工是企业的主体；有效管理的关键是确保员工的参与，并使人性得到最完善的发展。这些思想为企业文化学说的形成奠定了重要的理论基础。（二）团体动力理论团体动力理论是第二次世界大战后西方行为科学进一步发展的产物。科学管理之父泰罗在对企业进行实验的时候，曾隐隐约约地感受到工人中非正式组织的存在。后来，梅奥

24、在霍桑实验中，证实了工人中确实存在非正式组织。团体动力理论解释了处于集体生活中的个体是如何同他人进行联系的，也回答了通过怎样的方式才能使员工个体融于集体生活，从而形成集体合力的问题。1、团体要素论美国心理学家霍曼斯在20世纪50年代提出了团体组成四要素理论。他认为，任何一个团体都是由活动、相互作用（信息沟通和行为响应）、思想情绪（团体成员的态度、感受、意见、信念、思维过程）和团体规范四种要素组成的系统，初步奠定了团体要素论的基础。此后，有些行为科学家还提出八要素理论，认为有八种要素影响到团体，包括成员的共同性一一共同目标和共同利益、团体规模、团体与外部的关系、成员对团体的依赖性、团体的地位、目

25、标的达成、信息的沟通、领导的要求与压力等。团体要素论的主要观点是分析影响团体合力的各种因素以及影响程度，探析通过改善某些要素或强化某些要素，达到提高组织凝聚力和组织效率的目的。2、团体动力论团体动力论是美籍德国人库尔特卢因提出的。他认为一个人的行为（B）是个体内在需要（P）和环境外力（E）相互作用的结果，可以用函数式B=f（P，E）来表示。团体动力论的本质就是论述团体中的各种力量对个体的作用和影响。团体动力论的主要观点是：（1）团体的领导方式不同，其成员的行为表现也不同。卢因把团体的领导方式分为专制型、民主型、自由放任型三种。他对若干名10岁左右的男孩所做的实验表明：在专制型团体中，成员普遍表

26、现出攻击性言行、引人注目的出风头行为、使用“我”而不是“我们”、推卸责任、对团体活动缺乏满足感等人格特征。而在民主型团体中，成员的表现则正好相反。卢因的实验还表明，同一个成员一旦从专制型团体调入民主型团体，他的行为也将起变化。（2）团体的组织形式不同，其成员的行为表现也不同。卢因及其追随者发现，在欧洲战场上被德军俘虏的美国士兵，反抗情绪和逃跑率都很高；而在朝鲜战场上被中国人民志愿军俘虏的美国士兵，反抗情绪和逃跑率都很低。心理学家薛恩的研究表明，这种行为反差是由团体组织形式的不同造成的。他发现在中国战俘营中，看守人员与战俘的伙食、医疗条件平等，战俘经常被调动而组成新的战俘群，有意识地让被俘士兵管

27、理被俘军官，战俘被提审后不再回原来的战俘群。而在纳粹德国的战俘营中，组织管理方法与中国正好相反。战俘营的组织形式不同，导致了战俘行为的不同，这一现象对团体行为研究无疑有很大的借鉴意义。（3）团体结构性质不同，其成员的行为表现也不同。美国学者威尔逊等人将36名大学生分成两组进行实验，甲组成员都是安全需要较强、自尊需要较低的学生。乙组则是自尊需要较强、安全需要较低的学生。结果表明，甲组在平等型团体中的生产率较低，而在科层型团体中的生产率较高，乙组的表现则正好相反。可见，成员行为取决于个人需要类型和团体领导方式如何搭配。（4）团体规则不同，其成员的行为表现也不同。卢因在20世纪40年代曾就团体规则对

28、人们行为的影响做过一系列实验，如怎样改变美国家庭主妇不喜欢用动物内脏做菜的习惯等。实验结果表明，团体的规则比一般性的宣传说服更能改变团体成员的行为，这从另外一个方面再次说明了在企业管理领域进行价值观建设的极端重要性。（5）团体多数压力不同，其成员的行为表现也不同。社会心理学家阿奇于20世纪50年代通过多次实验证明：对于用来做实验的“问题”，如团体中只有一个成员故意给出错误回答，就会产生团体压力，被试者接受错误答案的次数达13.6%；若有3个成员故意答错，被试者接受错误答案的比率就上升为31.8%。此外，还有一些行为科学家就团体凝聚力和生产率的关系进行了研究，他们指出，团体凝聚力与生产率受控于团

29、体目标和组织目标是否一致。如果一致，团体凝聚力高，自然会使生产率有极大提高；即使团体凝聚力低，也能提高生产率。如果不一致，则团体凝聚力高反而会使生产率下降，团体凝聚力低则对生产率不会产生明显的影响。怎样使团体目标和组织目标一致呢？美国学者利兰布雷德福提出了敏感性训练理论。他认为，可以在类似实际工作环境的实验室中组成训练团体，通过训练提高受训者对于自己的感情和情绪的控制能力，提高自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需要的目标。（三）领导理论领导理论涉及的范围非常广泛，这里只介绍一些与文化的形成和演变有着密切关系的理论，如领导行为方式理论以及领导者

30、的个性和风格对组织形成的影响等方面的理论。1、领导行为方式理论对领导行为方式的研究多是从领导的职能出发进行的。（1）双维理论。美国学者利克特提出双维理论，即把领导者区分为“以生产为中心”和“以员工为中心”两种类型。关心生产的领导者注重工作的组织与计划，明确工作职责、工作程序，注重严格监督等。这种领导者是工作导向型的。而关心员工的领导者则注。重与下属的关系，关心员工的需要，注重人员的行为反应及问题，善于利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由空间等，这种领导者是员工导向型的。据此，利克特主张员工集体参与管理。他认为，有效的领导者注重面向下属，善于向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信

31、心；有效的领导者能引导员工参与管理过程，依靠信息沟通使所有部门、所有人像一个整体那样行事；群体的所有成员是一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求、愿望、价值追求和目标等方面有真正共同的利益。（2）管理方格理论。美国学者布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，用横坐标和纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度，两个要素以不同程度相结合就构成一种领导方式，典型的有1.1型贫乏型管理、9.1型一独裁的重任务型管理、1.9型一乡村俱乐部型管理、5.5型一中间道路型管理、9.9型战斗集体型管理。他们主张采用9.9型管理方式，这种管理方式能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度

32、重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，使工作成为组织成员自觉自愿的行为，形成人人为组织目标而努力的生动活泼的局面。（3）不成熟一成熟连续流理论。美国学者阿吉里斯提出不成熟一成熟连续流理论，主张有效的领导者应帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。人们不成熟的特点是被动，有依赖性，办事没有办法，兴趣淡漠，目光短浅，追求从属的职位，缺乏自知之明；而人们成熟的特点是有能动性、独立性，办事办法多，兴趣浓厚，目光长远，追求显要的职位，有自知之明并能自我控制。领导者的工作就是要帮助每个人由不成熟走向成熟。如果组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为成熟的个人对待的机，会，人

33、们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。除此以外，还有美国俄亥俄州州立大学的研究者提出的以“关怀”和“定规”为不同构面的“二维构面理论”；美国人雷定在此基础上提出任务导向、关系导向和领导效能的“三维构面理论”。这些理论都试图找到一种最好的领导方式，使员工主动、积极地参与组织目标实现的过程，创造最有效率的管理。2、情境理论情境理论主张研究领导者的作用要注意人们的动机和态度，以及当时当地的环境。（1）路径一目标理论。美国人豪斯提出的“路径一目标理论”认为，最富有成效的领导是采取种种方法设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它做出有效的反应。从本质上讲，这种理论

34、要求领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就和报酬目标。为此，领导者就要明确规定职位和工作责任，消除障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体成员协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳及其他期望得以实现。（2）权变理论。美国人菲德勒提出的权变理论认为，领导是一个过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的个性和风格以及领导方法的适应性。制约领导工作的三个基本因素分别是职位权力、任务结构和领导者与下级的关系。根据这三个因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利可分为多种类型。三个要素齐备是领导者最有利的工作环境，

35、三个要素都缺乏则是领导者最不利的工作环境。领导者采取的领导方式与环境类型相适应，才能使领导最有成效。菲德勒在此谈到的环境只，有三个要素，从扩展意义上讲，领导者面对的最大环境是文化环境，领导者是文化环境的营造者，也是文化环境的受制约者，领导者只有在不断适应中逐步营造更好的文化环境，才能使领导更富有成效。（四）学习理论与学习型组织理论1、学习理论团体内部总是会发生很多问题，一个团体是怎样通过学习认知，从而将矛盾冲突控制在一定范围，最大限度地统一员工的意志呢？在这方面，学习理论会给我们很多帮助。学习理论是有关揭示学习机制的心理学理论，学说众多，其中有关学习方法的理论有助于我们更好地理解企业文化问题。

36、人非生而知之者，人的知识到底是从哪里来的呢？唯有学习一种途径。在学习方面，必须掌握两种不同的学习方法：（1）积极解决问题法。假若人们在遇到某种困难的时候，曾用某种办法成功渡过了难关，那么人们就会在心理上产生一种正强化，今后碰到类似问题，人们马上就会联想到这种方法，并积极加以应用。假若这种办法次次成功，人们就会对它产生一种强烈的信念，这就是积极解决问题法。（2）避免焦虑法。假若人们碰到困难时，运用某种办法非但没有成功，反而遭到惨重，的失败，那么人们就会在感情上产生强烈的逆反心理，明知它并不是那么坏，但就是不愿正视它，正所谓“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。这样就有了一种如何正视现实、正视失败的又一种学

37、习方法避免焦虑法，这是一种回避学习法。也就是说，通过防止环境再次发生类似以前那样的变化，或者通过一种避免产生不确定性或认知负担而引起焦虑的方法，来认识环境、思考问题、增强体验和采取行动。如何掌握这种学习方法呢？首先，要正确认识焦虑。焦虑是指受到已知或未知因素威胁产生的畏惧情绪以及对不明确的现状与将来所产生的问题的认识程度的模糊性，而不是明确的目标压力或要求实现目标的紧迫性。因此解决问题应把重点集中到现存的问题上，如果不明确引起焦虑的原因，就不可能有针对性地减少影响焦虑的因素。其次，避免焦虑法往往是一种一次性学习。一旦某种方法行之有效，即便导致痛苦的根源不再存在，那它也会无限期地重复下去。这种方

38、法是很多恐惧产生的原因，因为人们可能只是学习避免产生焦虑的情境，而永远不可能认识实际的危险是否仍然存在。例如，某大型机电产品制造公司引进了一种新产品，但惨遭失败。不仅给公司造成了大量的经济损失，而且公司管理人员在感情上也经受了巨大的痛苦。以后每当有人建议生产类似的产品时，公司管理人员马上就会想起当年痛苦的一幕，而本能地拒绝生产。鉴于焦虑本身是痛苦的，减少焦虑的最好方法就是拒绝再次引进类似的产品。一旦掌握了这种认知反应，它就可以通过某种减少焦虑的产品的生产而自动得到强化，这种产品能使管理人员避免再次碰到失败。但如果企业不再尝试引进原来那种导致它失败的产品，它就不能证实原来的假设“我们在这方面没有

39、优势”是否正确。实际上随着时光的流逝，企业的其他一些部门正在积累这方面的经验，并且市场也会发生变化。但只要那些受过创伤的管理人员仍然大权在握，就不可能重新讨论这个问题，因为这会直接勾起他们严重的焦虑。这种学习方法使人们的心理趋向于保守。一个企业可以利用它避免错误事件的发生和根治劣质文化；但在某种情形下，也要帮助员工克服焦虑心理，找到曾引起人们焦虑的某个问题的新的解决方法，促使人们积极变革与创新。2、学习型组织理论学习型组织最初的构想源自于美国麻省理工大学斯隆管理学院的佛容斯特教授创始发展的系统动力学。佛容斯特在1965年发表了“一种新型的公司设计”的设想，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想

40、出未来企业的思想组织形态一一层次扁平化、组织咨询化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。彼得圣吉博士作为佛容斯特教授的学生，继续以组织系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织，除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出一种新型的组织概念。1990年彼得圣吉出版了第五项修炼一学习型组织的艺术与实务一书，使学习型组织理论得到发展和完善。第五项修炼一学习型组织的艺术与实务一书把学习型组织的五项新技术即五项修炼汇聚在一起，使学习型组织演变成一种管理科学。0“五项修炼”被管理界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。

41、这一模型包括以下内容：（1）自我超越，核心是实现心灵深处的渴望。自我超越首先是学习不断理清并加深个人的真正愿望；其次是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。组织整体对于学习的愿望与能力，取决于个别成员对于学习的愿望与能力。对于学习型组织来讲，要设计出鼓励他们的成员不断成长的个人职业生涯计划。（2）改善心智模式，核心是用新眼睛看世界。心智模式根深蒂固于心中，它源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识。人的心智模式影响着人们看世界、对待事物的态度，有时直接决定人们的决策。学习如何将自己的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识。改善心智模式

42、，即把“镜子”转向自己，学会有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。（3）建立共同愿景，核心是打造生命共同体。共同愿景是指组织中人们共同愿望的景象。建立共同愿景即要求组织的全体成员拥有一个共同的目标、价值观与使命感，为了实现大家由衷渴望实现的目标，而主动地去努力学习、追求卓越。（4）团体学习，核心是激发群体智慧。团体学习是指发展团体成员整体协调能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在现代组织中，学习的基本单位应是团体而不是，个人。（5）系统思考，核心是既见树木又见森林。系统思考要求人们运用系统的观点看

43、待组织的发展。它引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。系统思考可以帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开拓新局面。四、 企业文化方格理论（一）企业文化学说的属性企业文化理论超越了泰罗制、行为科学和现代管理科学的理论认识，坚持以人为本，以文化人，重视价值观的作用，谋求企业与社会以及企业内部物质、制度和精神因素的和谐平衡。那么，企业文化学说是否专属企业管理学的范畴？对此学术界有争议。本书认为，基于我国多数学者对企业经营与管理概念的界定，企业文化学说已经远远超越企业管理学的范畴，成为一门跨

44、越经济、管理与文化三大领域的相对独立的边缘学科。企业文化形成与演变的规律，是受市场规律、管理规律及文化规律多重影响的。企业文化学说倡导“以人为本”，这里的“人”是一个大写的“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包括所有社会公众。开展企业文化管理，其目的不光是调动员工积极性，提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，取得效益，提升竞争力。因此可以说，企业文化学说既有管理学属性，也有市场学属性。（二）企业文化方格论的提出企业文化作为一种微观文化现象，其核心价值观是企业的灵魂，是企业生命的基因。这种灵魂、基因不仅有“人本化”的内涵，也有“市场化”内涵；企业文化的优劣，不仅决定着企业的管理方

45、式和风格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方位的决定作用。一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度。企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？笔者在企业文化大视野（人民出版社，2004年版）一书中说过：“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优劣最终由市场来评价。”笔者坚信，市场评价标准是最重要也是最终的标准。毫无疑问，从企业文化管理的角度看，其直接成效无疑会通过卓越的管理体现出来，通过激发员工个体的精神潜能和提高团队的战斗力，进而提高劳动生产率体现出来。同时，企业文化管理的成效还表现在对经营的推动上。如把企业倡导的以顾客为中心的先进文化理念和特有的文化风格，渗透在经营战略中，凝聚

46、在品牌和经营服务行为中，体现在企业形象和广告宣传中，最终，凸显企业的文化个性，提高企业商誉和顾客对企业的忠诚度，在市场上取得竞争优势。比如，“双星”和“耐克”两个运动鞋品牌，其每双鞋的生产成本只差25美分，但是售价相差56倍。这里除了技术上的差异外，主要是运作品牌和蕴涵在品牌中的文化生活的差异造成的。运作企业文化，既要关注到员工，又要关注顾客；既要运用于管理，也要运用到经营。评价企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？不光要看员工的评价，更要看市场的评价。因此，企业文化是沿着“人本化”和“市场化”两条脉络发展的，企业文化管理既要关注“人”，也要关注“市场”，要坚持“两点论”，二者不可偏废。企业文化

47、的先进性与有效性，集中体现在“人本化”和“市场化”强度上。“人本化文化”和“市场化文化”不同强度的结合，能够形成多种类型的企业文化模式。这里所说的“人本化”，指企业对经营中涉及的所有的人的需求、价值实现和发展的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关心员工的报酬与工作环境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值等；也驱使企业关心顾客及相关社会公众的价值与满意度等。这里所说的“市场化”，指企业对市场及竞争的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关注市场需求与发展变化，关注产品与服务创新，关注经营效率与效益等。任何一个企业都会涉及这两个文化维度的发展方向和发展强度的高低。有的企业偏重于“人本化”，

48、有的企业偏重于“市场化”，有的则二者兼顾。在发展强度上，由低到高也有相应的差别。根据不同的发展方向和发展强度，即可以建立一个坐标体系企业文化方格矩阵，作为研究企业文化模式的工具。（三）企业文化方格之“人本化”内涵美国企业家玫琳凯艾施女士回顾她成功的经验时说过：对我来说，P和L不仅代表“利润”（Profit）和“亏损”（Loss），同时也代表“人”（People）和“爱”（love）。优秀的企业文化超越机械的组织构架和狭隘的功利观，坚持人本化，重视员工和顾客，追求为员工和顾客创造幸福与快乐，把以员工为本和以顾客为本统一起来，牢牢植根于企业本位，价值之中。企业文化方格之“人本化”维度，从企业管理角度来说，就是坚持以人为中心，体现人在企业中的主体地位；以文化人，激励人的竞争心和进取心；培养协作精神，形成团队心灵契约，实现全员的价值共享；提高人的整体素质，促进人的全面发展，即一方面追求人力资本的最大回报，另一方面为社会培养高素质的社会公民。从企业营销角度来说，人本化就是坚持以顾客为中心，树立顾客至上的服务意识和为社会公众服务的社会责任意识，建立顾客满意系统和社会责任体系。（四）企业文化方格之“市场化”内涵企业文化方格之“市场化”维度，就是以市场为导向，提倡创新、追求效率，恪守信用，提升市场竞争能力。具体内涵是：（1）坚持市场中心论。直面市场，以市场为中心组织企业的经营活动。市场是恒星，企