IDC装备公司薪酬战略分析_参考.docx
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1、泓域/IDC装备公司薪酬战略分析IDC装备公司薪酬战略分析目录一、 公司简介1公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 战略性薪酬管理概述3三、 战略性薪酬管理的原则及内容7四、 全面报酬战略11五、 传统的薪酬战略22六、 薪酬战略的含义26七、 影响薪酬战略决策的因素31八、 项目概况39九、 人力资源配置分析42劳动定员一览表43十、 法人治理结构44十一、 发展规划55一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:崔xx3、注册资本:1160万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期
2、:2010-9-117、营业期限:2010-9-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高
3、度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 (三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4718.863775.093539.14负债总额1771.301417.041328.47股东权益合计2947.562358.052210.67公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入8582.966866.376437.22营业利润1669.771335.821252.33利润总额1422.301137.841066.72净
4、利润1066.72832.04768.04归属于母公司所有者的净利润1066.72832.04768.04二、 战略性薪酬管理概述(一)战略性薪酬管理的含义20世纪80年代末到90年代初,以爱德华罗勒为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应,战略性薪酬管理的概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景,首先表现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代,人力资源日益成为企业的战略资源,人才成为企业争夺的主要资源,员工所具有的知识、技能、态度、价值观及其行为等,成为影响企业之间经营绩效差异的决定性因素,薪酬管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。其次,薪酬管理环境的不
5、确定性增大。薪酬管理受到市场、法律等的约束越来越多,多变的内外部环境和多重的利益相关性驱使薪酬管理向战略方向转型。另外,薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的提升而扩展,从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略人力资源开发与管理的职能。所谓战略性薪酬管理,是指在进行薪酬决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应,并且要配合或支持组织全盘的、长期的发展方向以及目标,将薪酬管理作为企业构建竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性,美国著名薪酬管理专家米尔科维奇(Milkovich)教授认为,“战略性薪酬管理”应该被界定为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”,就是说,能对组织绩
6、效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。我国学者(2003)则指出,战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念,其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。综上所述,战略性薪酬管理过程应该包含以下4个方面的内涵:一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开;二是企业需要思考人力资源在企业战略规划中的作用,以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标;三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分,即在整个企业的人力资源系统设计中,把薪酬系统作为其中的一个子系统,来思考如何支撑整个人力资源战略的实现;四是应当将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程,只有这
7、样才算完成了战略性薪酬管理体系的设计。(二)战略性薪酬管理的作用战略性薪酬管理作为企业构建竞争优势的一种工具,对于提升企业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。1、对于提升企业绩效的作用战略性薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要体现在以下4个方面:一是降低人工成本。这里讲的人工成本既包括直接人工成本,也包括薪酬管理等间接人工成本。人工成本一般要占组织整体运作成本的20%50%,一些服务行业的人工成本更是高达70%以上。因此,降低人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期的企业,依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支,对企业的生存与发展更具有关键的作用。二是吸引和留住人才。一方面,薪酬管理具
8、有吸引与甄选人才的作用。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式,可以吸引和激励企业的稀缺人才和创新人才;另一方面,薪酬以及管理问题也是员工流失的主要原因。在人才竞争日趋激烈的今天,建立公平、合理的薪酬激励体系,对于吸引和留住人才是至关重要的。三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信息:什么样的员工是企业需要和关注的?什么样的行为是企业认可并给予鼓励的?比如岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为;技能薪酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为:而绩效薪酬则能促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对员工管理的需要,设计符合战略需求的薪酬体系。四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把
9、双刃剑,不科学或不公平的薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪酬管理以企业发展战略和人力资源战略为依据进行薪酬决策,通过企业战略将企业利益、部门利益和员工利益统一起来,形成“心往一处想、劲往一处使”的局面,既缓解了劳资冲突,又促进了企业与员工的双赢。2、对于提升企业竞争优势的作用战略性薪酬管理对于提升企业竞争优势的作用主要体现在以下三个方面:一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工成本、吸引和维系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说,对上述因素不产生影响或影响较弱的薪酬管理行为,不具有对组织竞争优势的显著价值性。二是难以模仿性。如果一个薪酬决策很容易被模仿,那么所有的公司
10、都可以通过它来获得竞争优势,其优势也就不复存在了。因此,为了使战略性薪酬决策具有难以模仿性,必须将薪酬战略嵌入企业战略系统中,使得薪酬管理具有组织的专属性特征它根植于组织内部,内化为员工行为,最终与组织文化融为一体。三是有效的执行力。战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是否科学,更重要的是它能否得到贯彻和执行,唯有如此,才能为企业带来竞争优势。从某种意义上讲,企业薪酬管理领域从不缺乏战略,缺乏的是战略执行,而薪酬的战略执行力又主要体现在组织全体成员对薪酬战略的理解能力和接受能力上。三、 战略性薪酬管理的原则及内容(一)战略性薪酬管理的原则战略性薪酬管理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法
11、性和战略性这四项基本原则外,还应当注重系统性、专业性、信息化和参与性原则。(1)系统性原则。传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分支体系,如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计,然后汇总成一个人力资源管理系统。分割设计、孤立管理的思路很容易导致人力资源管理各个子系统之间的冲突和不相匹配。现代人力资源管理强调各种人力资源职能的整体性、一致性和协调性。企业在构建薪酬战略和制定战略性薪图管理方案过程中,必须系统思考薪酬管理系统与整个人力资源管理系统的契合,以及与其他子系统的匹配问题。(2)专业性原则。现代薪酬管理是一项技术性和专业性非常强的管理工作。在薪酬管理上升到战略层面之后,应当从以下几个方面
12、提升薪酬管理的专业化水平:一是加大薪酬管理方面的技术投入,聘请薪酬专家管理企业薪酬;二是建立与企业总体绩效水平和人力资源战略相匹配的薪酬体系和方案,并培育保证这一体系和方案有效落实的管理机制;三是降低事务性活动在薪酬管理中的比重。传统薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬数据进行绩效考评、职位评价等常规事务,战略性薪酬管理要求管理者将更多的时间用于外部信息收集、薪酬战略规划和员工沟通等。(3)信息化原则。伴随着网络技术和信息技术的快速发展,管理高效化必须借助于系统的信息化。在传统的人力资源管理信息系统中,薪酬管理模块的功能主要集中在核算薪资、记录薪酬数据、生成各类报表等。而在战略性薪酬管理模式
13、下,薪酬管理信息系统帮助管理人员从事务性活动中解脱出来,更加注重其专家性和决策支持性功能,解决诸如可变薪酬与基本薪酬的比例达到多少才能与最低成本战略相匹配等之类问题。(4)参与性原则。战略性薪酬管理要求薪酬体系的构建和实施必须有员工的充分参与。员工的参与程度直接影响薪酬体系作用的发挥,具体表现在以下三个方面:一是员工参与能给组织提供更加丰富、更为全面的信息,有助于识别对提高绩效有意义的权变因素,而这些因素为最终识别企业的竞争力和薪酬管理目标提供帮助;二是有助于增强员工对薪酬体系和薪酬管理机制的理解和接受程度,而被员工接受和认可的薪酬体系本身就是一种约束和激励员工行为的机制;三是员工的参与也是一
14、种学习和开发过程,这有助于增强员工的自我管理意识,促进他们的工作积极性和主动性。(二)战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理在内容上与一般薪酬管理并无多大的差异,不同的是,战略性薪酬管理是从战略层面确定薪酬管理的目标、选择薪酬管理政策、制订薪酬管理计划、控制薪酬总额优化与调整薪酬结构的。战略性薪酬管理的核心内容是做出一系列对组织绩效产生重大影响的战略性薪酬决策。在通常情况下,企业需要首先做出一系列的根本性决策,即确定企业的战略:我们应该进入并停留在什么行业?我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势?企业的整体人力资源政策应该如何设计?在企业战略确定之后,接下来企业需要继续回答的下一个
15、问题就是:我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地?这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策,就是所谓的战略性薪酬决策。概括起来,战略性薪酬决策主要需要回答以下几个方面的问题:(1)薪酬管理的目标是什么?即薪酬如何支持企业经营战略?当企业面临着经营和文化压力时,应当如何调整自身的薪酬战略?(2)如何实现薪酬的内部一致性?即在本企业内部,如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?(3)如何实现薪酬的外部竞争性?即相对于竞争对手,企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位?(4)如何认可员工的贡献?即基本薪酬调整的依据是什么?是个人或团队的绩效,还是个人的知识、经验增长以及技
16、能的提高?抑或仅仅是生活成本的变化?是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制订不同薪酬奖励计划?(5)如何管理薪酬系统?即对于所有的员工而言,薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的?应该由谁来设计和管理薪酬体系?(6)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?四、 全面报酬战略(一)全面报酬的提出近年来,面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会,企业越来越清楚地认识到战略薪酬在竞争中带来的优势。而随着人才竞争的日益激烈,一些新兴企业敏感地发现,虽然薪酬和福利方案依旧十分重要,但仅仅靠薪酬和福利已不能再打赢人才争夺战了。在这种情况下,全面报酬的概念浮出水
17、面全面报酬的含义,从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对员工实施的所有报酬支付方式,这既包括传统的货币薪酬,如基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等;同时也包括非货币报酬,如文化、培训、对员工工作的认可、职业发展、弹性工作时间、员工工作与生活的平衡等。由此可见,与之前传统的薪酬概念相比,全面报酬变化最大的不是福利的比重,而是收入内涵的极大扩充,从过去注重物质报酬扩充到精神报酬,从工作外在激励扩充到内在激励。对于全面报酬的构成,许多公司和学术机构进行了深入探索和研究。韬睿公司TowersPerrin)根据1997年对美、英、法等公司高级管理人员的调查,提出了包括薪酬、福利、学习与发展
18、、工作环境4个维度在内的全部门报酬体系框架。合益公司(HayGroup)则提出了包括可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会六大要素的全面报酬体系模型。美国联邦政府人事管理署则将全面报酬定义为战略性报酬(strategyreward),认为这种报酬是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标,而提供的员工认为有价值的任何一种东西。这种战略性报酬将各种传统和非传统的报酬结合在一起,以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的美国薪酬学会(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一个正式的全面报酬模型,其中包括薪酬、福利和工
19、作体验三大部分内容,而工作体验则具体包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境5个方面的要素。2006年,WAW在调查研究的基础上进一步提出了一个范围更广的、作为组织经营战略组成部分的新的全面报酬体系模型。开发与职业发展机会吸引散励保留员工恨意度/敬组织绩效人力资源战略美国薪酬学会(WAW)的全面报酬体系模型(2006)美国薪酬学会认为,全面报酬(totalreward)应该是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具。包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有利用价值的东西,它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性收益
20、,是能够吸引、激励以及留住人才,从而达到理想经营结果的各个报酬要素的有目的的整合。美国薪酬学会认为,全面报酬的各个要素之间也并不是相互排斥的,有可能是相互交叉的;此外,全面报酬体系是根植于组织文化、经营战略和人力资源战略之中的,因此,组织文化、经营战略和人力资源战略等这些因素都会对一个组织的人才吸引、保留和激励产生影响。(二)全面报酬战略的含义及作用1、全面报酬战略的含义所谓全面报酬战略(totalrewardstrategy),是指将组织中的外在报酬和内外报酬、经济性报酬和非经济性报酬加以组合,而形成一种对员工的最优激励系统。这一激励系统将多种激励方式有机地整合在一起,从多角度体现了员工的价
21、值和贡献,使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。并在组织和员工之间形成一种积极特殊的雇佣关系,最大程度地调动了员工的积极性、提升员工的敬业度,使员工全身心投入工作,从而实现组织的战略目标。全面报酬战略有别于全面薪酬战略,它是将各种传统和非传统的报酬要素、物质要素和精神因素结合在一起,以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的.它既包括了传统的薪酬项目,也包括了对员工有激励作用的能力培养方案和非物质的奖励方案等。2、全面报酬战略的作用全面报酬战略作为一种系统的回报和激励员工的手段,受到越来越多的企业和员工的欢迎,它的突出作用主要表现在以下三个方面。第一,全面报酬战略是企业吸纳
22、人才的重要手段。一套有竞争力的薪酬体系之所以有吸引力,不仅仅是因为它能够提供具有吸引力的货币报酬,还体现在它能够根据被吸引人群的特殊需求提供各种非货币形式的待遇,体现出企业对员工的人文关怀。全面报酬战略在这方面就具有明显的优势。一方面,传统的货币报酬为员工提供了物质回报,使之能够满足物质生活需要;另一方面,非货币报酬部分,比如学习和成长给员工提供了个人价值提升的机会,而令人满意的工作氛围又给员工提供了身心愉悦的外在条件。可以说,全面报酬战略对于吸引人才起着非常重要的导向作用。第二,全面报酬战略能够更好地激励员工。激励理论认为,要想让员工实现组织目标并达到高绩效,就必须想方设法强化员工努力工作的
23、动机。除了组织文化的引导和规章制度的强制以外,最根本的是要满足员工的需要。人的需要既有低层次的生理和生存需要,主要以物质满足为主;也有尊重、自我价值实现等高层次需要,主要以精神满足为主。全面报酬战略既涉及员工的物质需要满足,也涉及员工精神需要的满足,比如学习与成长的机会、工作身心愉快、公司的表彰和鼓励、主管及同事的赞许和认可、员工意见对公司决策的影响等由此可见,全面报酬战略比传统的薪酬战略更能有效地满足员工的各种需要,对员工尤其是知识型员工和高层次人才的激励效果更为明显。第三,全面报酬战略对于留住企业的关键人才具有重要影响。企业不仅要能够吸引住人才,更重要的是要把那些承载企业核心竞争力的、最有
24、价值的人才保留下来。全面报酬战略既满足了员工的基本需要,又帮助员工实现自我价值,员工自然就不会轻易跳槽。因此,只要全面报酬要素体系设计合理,就能有效解决企业关键人才流失问题,为企业保持持续竞争优势、实现企业经营战略目标储备关键人才。(三)全面报酬战略下的报酬构成特点在全面报酬战略下,报酬的要素主要包括:薪酬、福利、工作一生活平衡、绩效管理与认可、开发与职业发展机会5个方面。这些报酬部分的变化及其特点如下:1、薪酬薪酬是雇主向员工支付的用来换取其提供服务(时间、努力、技能等)的工资性报酬.一般包括基本薪酬、可变薪酬、短期奖励薪酬、长期奖励薪酬。基本薪酬也称为固定薪酬,它不随业绩或工作结果的实现情
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