汽车专用精密轴承项目运营管理制度.docx
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1、泓域咨询/汽车专用精密轴承项目运营管理制度汽车专用精密轴承项目运营管理制度目录一、 项目简介2二、 三大著名质量奖6三、 卓越绩效模式及框架14四、 实施6管理的DMAIC模式15五、 6管理理念26六、 质量检验27七、 统计质量控制30八、 质量的起源发展和功能33九、 质量屋34十、 信息技术及其对运营管理的影响39十一、 自动化技术及其对运营管理的影响43十二、 DfX概述49十三、 DfM、DfC和DfE49十四、 供应链金融53十五、 供应链绩效评价55十六、 供应链管理的新发展58十七、 管理供应链的必要性62十八、 公司简介63十九、 经济效益分析64营业收入、税金及附加和增值
2、税估算表65综合总成本费用估算表66利润及利润分配表68项目投资现金流量表70借款还本付息计划表73二十、 投资估算74建设投资估算表76建设期利息估算表77流动资金估算表78总投资及构成一览表79项目投资计划与资金筹措一览表80一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx(集团)有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx,占地面积约66.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积44000.00(折合约66.00亩),预计场区规划总建筑面积66931.29。其中:主体工程42661.08,
3、仓储工程9921.65,行政办公及生活服务设施8464.79,公共工程5883.77。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞
4、争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。在201
5、5至2018年间,我国的轴承产销量不断提升,由190亿套上升至215亿套;行业营业收入由1567亿元上升至1848亿元。但是,由于2019年受到下游汽车需求量下降的不利冲击,轴承产销量有所下降。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资27398.68万元,其中:建设投资21964.26万元,占项目总投资的80.17%;建设期利息312.01万元,占项目总投资的1.14%;流动资金5122.41万元,占项目总投资的18.70%。2、建设投资构成本期项目建设投资21964.26万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费
6、,其中:工程费用18713.46万元,工程建设其他费用2676.13万元,预备费574.67万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入53700.00万元,综合总成本费用44379.64万元,纳税总额4609.41万元,净利润6802.07万元,财务内部收益率18.71%,财务净现值8001.06万元,全部投资回收期5.87年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积44000.00约66.00亩1.1总建筑面积66931.29容积率1.521.2基底面积25080.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩31
7、7.182总投资万元27398.682.1建设投资万元21964.262.1.1工程费用万元18713.462.1.2工程建设其他费用万元2676.132.1.3预备费万元574.672.2建设期利息万元312.012.3流动资金万元5122.413资金筹措万元27398.683.1自筹资金万元14663.613.2银行贷款万元12735.074营业收入万元53700.00正常运营年份5总成本费用万元44379.646利润总额万元9069.437净利润万元6802.078所得税万元2267.369增值税万元2091.1210税金及附加万元250.9311纳税总额万元4609.4112工业增加值
8、万元15991.8613盈亏平衡点万元23348.00产值14回收期年5.87含建设期12个月15财务内部收益率18.71%所得税后16财务净现值万元8001.06所得税后二、 三大著名质量奖在全世界所有国家质量奖中,最为著名、影响最大的当属日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖,这三大质量奖被称为卓越绩效模式的典型代表和经济奇迹的助推器。1、日本戴明奖为了纪念戴明博士对日本人民的友情和对当时正处于幼年期的日本工业的持续发展所做出的重要贡献,1951年,日本国家质量最高奖戴明奖设立。(1)戴明奖的种类戴明奖分为以下三类。1)戴明奖。戴明奖授予在质量管理的研究、统计方法在质量控
9、制中的应用以及TQM推广等方面做出突出贡献的个人。2)戴明应用奖。戴明应用奖授予在规定年限内通过应用TQM而取得与众不同的改进的组织或部门。自1984年开始,其他国家的组织或部门也可以申请戴明应用奖。3)戴明控制奖。戴明控制奖授予在规定的年限内通过应用TQM中的质量控制和质量管理方法而取得了与众不同的改进效果的组织的某一个部门。(2)戴明奖的评审标准戴明奖(应用奖)包括10个考察项目。每个考察项目又进一步细分为数目不等的检查点。2、美国鲍德里奇奖1987年8月20日,美国总统里根签署了国会通过的美国100107号公共法案马尔科姆鲍德里奇国家质量改进法。依据该法案,设立鲍德里奇奖,用以表彰美国在
10、TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的企业。美国国家质量奖以鲍德里奇的名字命名是为了表彰鲍德里奇在促进美国国家质量管理的改进和提高上所做出的突出贡献。(1)鲍德里奇奖的评审标准鲍德里奇奖从7个方面对组织进行评审,即领导作用,战略规划,对顾客和市场的关注,测量、分析和知识管理,对人力资源的关注,过程管理,经营结果。这7个方面相互联系形成了一个框架。这一框架就是后来被广泛应用的卓越绩效模式框架。对上述7个方面,评价的具体内容如下。1)领导作用:检查高层管理的各项能力以及组织社会责任的定位及履行措施。2)战略规划:检查组织战略的定位以及重大决策的实施。3)对顾客和市场的关注:检查组织对顾客需求的定义以
11、及与客户建立关系的方式。4)测量、分析和知识管理:检查组织为了对关键的组织流程和组织绩效提供支持而管理、有效利用、分析和改进数据和信息的方式。5)对人力资源的关注:检查组织促进其成员充分拓展其潜能并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上的方式。6)过程管理:检查组织的运营和支持等各个关键流程的设计、管理和改进。7)经营结果:检查组织的各关键业务领域的绩效和改进措施,以及客户满意程度、财务和市场表现、人力资源表现、供应商和合作伙伴表现、运营表现、公共和社会责任。此外,还检查组织与其竞争对手关系的处理。(2)鲍德里奇奖的实施鲍德里奇奖的评审和奖励由美国商务部负责,具体管理机构是美国国家标准和技术研
12、究院。美国质量协会协助NIST从事对申请者的评审、准备相关文件和具体政策以及各类信息的发布等工作。鲍德里奇奖的评奖过程包括自我评审与申请、专家评审、信息反馈、奖励与经验推广四大阶段。1)自我评审与申请。各类组织可以根据公开发布的标准进行自评。完成自评工作后,如果组织希望获得该奖项,可以向NIST提出申请,接受评审委员会的严格审查。在提交的申报材料中应着重说明所取得的卓越绩效。2)专家评审。所提交的申报材料由鲍德里奇奖评审部门的专家进行审查和评定。评审分为4个步骤:第一步由评审部至少5位专家对申报材料进行独立的审查和评定;第二步对第一步评分高的申请单位进行一致性审查和评定;第三步对第二步评分高的
13、申请单位进行现场考察;第四步由仲裁委员会最终评审,推荐获奖者名单。3)信息反馈在评审结束后,每一个申报单位都会收到评审部门的反馈报告。报告由评审部门的美国高级专家签署评定意见。反馈报告根据评定准则逐项列出申请者的强项和需要改进的薄弱环节。反馈报告是申请单位改进业绩的指南,也是未能获得奖励者继续申请该奖项的一个重要指南。4)奖励与经验推广获奖单位可以公开发布获奖信息或通过媒体宣传所获得的奖项。获奖者要与其他美国机构分享其取得成功业绩的经验,但不要求分享其专利信息。分享经验的主要途径是美国一年一度的追求卓越大会。3、欧洲质量管理基金会卓越奖日本戴明奖和美国鲍德里奇奖在推动和改进制造业和服务业方面所
14、取得的质量成效使欧洲企业管理者有所感悟。他们认为欧洲有必要建立一个能与之相娘美的欧洲质量改进的框架。当时任欧盟委员会主席的雅克,戴勒指出:“为了企业的成功,为了企业竞争的成功,我们必须为质量而战。”1990年,在欧洲质量组织和欧盟委员会的支持下,EFQM开始策划欧洲质量奖。1991年10月在法国巴黎召开的EFQM年度论坛上,由欧盟委员会副主席马丁本格曼正式提出设立欧洲质量奖(EuropeanQualityAward,EQA),以表彰卓越的企业,并帮助所有申请者追求卓越。1992年,由西班牙国王首次向获奖者颁发了欧洲质量奖。自此,每年颁发一次。欧洲质量奖现更名为欧洲质量管理基金会卓越奖。(1)欧
15、洲质量管理基金会卓越奖的奖励范围及颁奖类别申请欧洲质量管理基金会卓越奖的组织可以分为4类:大企业、公司运营部门、公共组织和中小型企业。前三类申请者要具备以下4个基本条件:雇员不少于250人;至少有50%的活动已经在欧洲运营了5年以上;前3年内申请者没有获得欧洲质量管理基金会卓越奖;同年同一母公司,其独立运营分部申请者不得超过3家。(2)欧洲质量管理基金会卓越奖的评审标准欧洲质量管理基金会卓越奖从手段和结果两大方面对组织进行评审。欧洲质量管理基金会卓越奖的总分为1000分,手段和结果各占500分。1)手段标准欧洲质量管理基金会卓越奖从5个要素来评审组织手段的有效性,即领导作用(100分)、人员(
16、90分)、方针与战略(80分)、资源(90分)、过程(140分)。从手段上可以评审组织做了什么。领导作用要素考察领导者如何促成任务和远景目标的实现,如何制定长期成功所需要的战略,并通过适当的行动和行为予以实施;人员要素考察组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发和释放员工的知识和潜能,如何制订活动计划来支持方针与策略和过程的有效运行;方针与战略要素考察组织如何通过明确的战略,并由相关的方针、计划、目的和过程支持,来实现组织的使命和远景目标;资源要素考察组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支持其方针与战略以及过程的有效运行;过程要素考察组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与战略,使顾客
17、和其他受益者满意。2)结果标准欧洲质量管理基金会卓越奖从4个要素来评审组织结果的有效性,即人员结果(90分)、顾客满意(200分)、社会结果(60分)、经营绩效(150分)。从结果上可以评审组织获得了什么。人员结果要素考察就员工而言,组织取得了什么成果;顾客满意要素考察就顾客而言,组织取得了什么成果;社会结果要素考察就地区、国家和国际社会而言,组织取得了什么成果;经营绩效要素考察就企业经营而言,组织取得了什么成果。(1)欧洲质量管理基金会卓越奖的评审过程1)自我评估并提交申请申请者首先根据评审标准自我评估,然后在每年的2月或3月以申请文件的形式将评估结果提交给欧洲质量管理基金会。2)专家评审并
18、选出入围者评审委员会的评审小组对申请者的申请文件进行审查,然后评分选出入围者。3)现场考核被选出的入围者将接受现场考核。现场考核由以前获奖者的代表和欧盟委员会、欧洲质量管理基金会以及欧洲质量管理组织的代表执行。他们将对申请文件的内容和不确切的地方进行现场验证。现场考核对申请者而言是学习卓越模式的好机会。4)选定欧洲质量管理基金会卓越奖单项奖获得者现场考核结束后,基于评审小组的最终报告,评审委员会选定单项奖获得者。获得单项奖意味着组织已经在卓越绩效经营中取得了明显的成绩。5)产生欧洲质量管理基金会卓越奖获得者欧洲质量管理基金会卓越奖获得者产生于单项奖获得者。获奖者都将参加声望很高的欧洲质量论坛,
19、媒体将对此进行广泛深入的报道,在整个欧洲他们都将得到认可,成为其他,组织的典范。获奖当年,将举行一系列的会议邀请获奖者与其他组织分享他们达到优秀的历程与经验。三、 卓越绩效模式及框架卓越绩效模式是当今国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。这种系统的绩效管理方法通过领导作用、战略规划、对顾客和市场的关注、测量分析和知识管理、对人力资源的关注、过程管理、经营结果等七个方面的集成来改变组织的形象。其中,领导作用、战略规划和对顾客与市场的关注构成了“领导一战略一市场”循环;对人力资源的关注、过程管理和经营结果构成了“资源一过程一业绩”循环。两个循环以测量、分析和知识管理为基础和纽带相互促进,
20、最终实现组织整体绩效和竞争力的大幅度提升。卓越绩效模式的核心是引导企业满足甚至超越顾客需求,达到顾客满意,实现卓越经营绩效。朱兰认为,卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。对于任何一个致力于追求卓越的企业,卓越绩效模式提供了评价准则,企业可以采用评价准则所集成的现代质量管理的理念和方法,不断评价自己的管理业绩,从而走向卓越。因此,卓越绩效模式是手段,提升市场竞争力和卓越绩效是目的。实现目的的路径是利用卓越绩效评价准则定期对组织进行系统的诊断,识别存在的不足,实施持续改进,取得预期的绩效水平。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是中国企业在竞争日益
21、激烈的环境中不断提高管理水平、实现卓越经营的努力方向。四、 实施6管理的DMAIC模式1、定义阶段定义阶段的主要任务是利用SIPOC图、工艺或业务流程图、过程绩效测评、排列图等质量管理方法确定需要改进的产品和服务及相关的核心流程,识别顾客心声,确定质量控制点及关键质量特性,确定6项目实施所需要的资源。(1)项目选择选择项目时,应以生产过程中的薄弱环节为切入点,这些薄弱环节包括:经常出现返工、返修,甚至残次品的生产过程或作业流程;一直存在的影响资源利用效率,从而影响经营业绩的障碍;对提高顾客满意度至关重要,但与标杆企业相比却存在明显差距的业务。找到这些薄弱环节并不是一件容易的事情,只有经过深入细
22、致的调查分析才能确定,为此需要搜集、分析信息。这些信息来源于顾客反馈意见(如顾客抱怨、投诉、甚至索赔),市场占有率,竞争对手的策略和行动计划,企业内部的质量分析报告,财务分析报告和企业计划、方针、目标的执行报告等。(2)项目描述项目被界定后,应以文件化的形式予以表达,使领导层和项目中的所有成员都能了解项目的背景、关键问题、预期的目标、团队成员的职责等。SIPOC图是描述项目的一个非常有用的工具。它以简洁直观的形式描述一个流程的结构和概况。SIPOC图说明了信息和物料来自何处,谁是供应商,供应商会向你提供什么,所提供的物料对生产过程和CTQ有什么影响,包括有哪些主要处理过程,过程的结果是什么,谁
23、是这个过程的顾客。值得指出的是,供应商可能是外部的供应商,也可能是上一道工序;顾客可能是最终顾客,也可能是下一道工序。该图描述了PCBA来料加工的典型过程。其中,供应商为主要物料供应商,输入为电子物料,过程为SMT贴片、插件、焊接、装配、测试、包装,输出为PCBA组件,顾客为电子产品制造商。绘制完SIPOC图后,还需要进一步绘制工艺流程图(产品)或业务流程图(服务),并确定流程中的控制点。(3)顾客需求分析6是一种以追求顾客满意为驱动的管理方法,顾客决定了组织的生存和发展。为达到甚至超过顾客满意,必须识别顾客需求,尤其是关键顾客需求。关键顾客需求即顾客心声,是顾客对产品在功能、性能、外观、操作
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