汽车电子设备公司薪酬战略(范文).docx
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1、泓域/汽车电子设备公司薪酬战略汽车电子设备公司薪酬战略目录一、 项目概况1二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别5三、 战略性薪酬管理的原则及内容9四、 薪酬战略的制定12五、 薪酬战略与企业战略的匹配14六、 传统的薪酬战略20七、 全面薪酬战略25八、 公司概况35公司合并资产负债表主要数据35公司合并利润表主要数据35九、 发展规划36十、 SWOT分析说明39十一、 法人治理结构46一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:何xx(二)主办单位基本情况公司在“政府引导、市场主导、社会参与
2、”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经
3、济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化
4、发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约32.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设
5、投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资13294.68万元,其中:建设投资10368.97万元,占项目总投资的77.99%;建设期利息138.95万元,占项目总投资的1.05%;流动资金2786.76万元,占项目总投资的20.96%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资13294.68万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)7623.43万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额5671.25万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):27000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):21549.1
6、7万元。3、项目达产年净利润(NP):3984.48万元。4、财务内部收益率(FIRR):22.98%。5、全部投资回收期(Pt):5.41年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):10714.97万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论的形成和发展与时代的特征密切相关,我们可以把一般的薪酬管理分头三个阶段:经验管理阶段,科学管理阶段和现代管理阶段;而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展,主要指20世纪90年代以后,新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理
7、都有着比较明显的差异,战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础,而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段,薪酬仍表现为直接的货币薪酬,但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪酬之外提供任何其他报酬,只有少数企业向技术工人提供养老金、利润分享计划和有保障的工资,员工的经济保障程度完全取决于市场的不确定性以及公司的业绩。这一时期,科学管理之父泰勒提出了差别计件工资制度,提出把钱付给人而不是职位,薪酬与个人绩效紧密结合。1938年,约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬
8、计划,该计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体,寻求节省劳动成本的方法和手段,认为工人节约劳动成本应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体付酬,认为工人分享的是节省的成本,而不是增加的利润。在现代管理阶段,薪酬总额中福利所占比例越来越高,不仅考虑人们的货币需求,也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是20世纪50年代到20世纪80年代。这一时期,科学技术和工业生产迅猛发展,复杂产品和大型工程相继出现,企业规模不断扩大,市场竞争日趋剧烈,工会势力在美国等西方发达国家迅速增长,工会在工资决定中的作用越来越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划,并且将资历作为决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据,强
9、化了福利在总薪酬中的地位。到了新经济初期阶段,即20世纪90年代以来,伴随着战略性人力资源的提出,越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了人力资源管理的局限,直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系,让企业的经营变得更有效。这一时期,企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理,并将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和部分内在报酬领域,使员工的报酬不仅包括薪资和福利,也涉及发展机会、工作认可、工作环境等。1、薪酬管理的目的不同在经验管理阶段,薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为,最饥饿的工人就是最好的工人。于是他们就尽可能地
10、降低工人的工资,让工资稳定在最低水平上,只够维持生计,从而不得不使工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶段,薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时的泰罗主张采用的刺激性工资计划,取得了生产率在200%甚至更高范围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法,从而使它们比外国公司处于相对优势的地位,至少在其后的50年里,美国制造业的效率一直令世界瞩目。在现代管理阶段,薪酬管理的重点是设计薪酬的激励机制,来吸引、培养、激励和储备人才,建立人力资源优势,从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位,保证企业的可持续发展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企业之间的谈判,
11、已经取代了监工和主管对薪酬决策的控制权。到了战略性薪酬管理阶段,薪酬管理的重点则是设计并执行与企业战略匹配的薪酬战略,保证组织的战略重点以及组织的变革,推进企业组织目标的实现2、薪酬功能的侧重点不同人们获得的报酬越多,工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿,对另一些职业的优厚报酬加以抵销”。在科学管理阶段,薪酬发挥补偿功能的同时,也开始注重激励功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰罗的同事,后来独立创业,从事企业管理技术咨询工作他的重要贡献之一就是设计了一种用线条表示的计划图表,即甘特图,这种图像现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制
12、”,对完成定额的给予日工资,对超额完成定额部分给予计件奖金,而且工长也会得到一笔奖金。这种制度比泰勒的“差别计件制”更受工人们的欢迎,可使他们感到收入有保证,有效地激发了包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。在现代管理阶段,伴随着激励理论的发展,人们对报酬的需要也逐渐从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬激励的基础上,开始注重非经济性报酬和部分内在报酬的激励。美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的双因素理论指出,工作效率高低的因素分为保健因素和激励因素,保健因素包括企业政策、监督、1资等10项,激励因素则包括工作上的成就感、受到重视、工作本身的性质等
13、6项。他认为保健因素只能消除员工的不满,起不到激励的作用。而各种激励因素主要来自于工作本身根据美国全民民意研究中心197974年的调查,半数以上的男性员工把成就感作为工作的首要条件,认为有意义的工作才是第一位的。到了战略性薪酬管理阶段,薪酬功能的侧重则转向信号功能和战略导向功能。企业通过薪酬政策的制定向员工发出信号:哪些技能是企业所关注的?哪些行为是企业所期望的?哪些绩效跟企业战略密切相关?员工可以从企业的薪酬战略中读懂这些信号。企业通过薪酬的激励与约束机制,使员工的行为朝着有利于企业战略的方向努力,实现员工的个人目标与企业战略目标相融合。三、 战略性薪酬管理的原则及内容(一)战略性薪酬管理的
14、原则战略性薪酬管理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法性和战略性这四项基本原则外,还应当注重系统性、专业性、信息化和参与性原则。(1)系统性原则。传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分支体系,如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计,然后汇总成一个人力资源管理系统。分割设计、孤立管理的思路很容易导致人力资源管理各个子系统之间的冲突和不相匹配。现代人力资源管理强调各种人力资源职能的整体性、一致性和协调性。企业在构建薪酬战略和制定战略性薪图管理方案过程中,必须系统思考薪酬管理系统与整个人力资源管理系统的契合,以及与其他子系统的匹配问题。(2)专业性原则。现代薪酬管理是一项技术性和专业性非常强
15、的管理工作。在薪酬管理上升到战略层面之后,应当从以下几个方面提升薪酬管理的专业化水平:一是加大薪酬管理方面的技术投入,聘请薪酬专家管理企业薪酬;二是建立与企业总体绩效水平和人力资源战略相匹配的薪酬体系和方案,并培育保证这一体系和方案有效落实的管理机制;三是降低事务性活动在薪酬管理中的比重。传统薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬数据进行绩效考评、职位评价等常规事务,战略性薪酬管理要求管理者将更多的时间用于外部信息收集、薪酬战略规划和员工沟通等。(3)信息化原则。伴随着网络技术和信息技术的快速发展,管理高效化必须借助于系统的信息化。在传统的人力资源管理信息系统中,薪酬管理模块的功能主要集中在核
16、算薪资、记录薪酬数据、生成各类报表等。而在战略性薪酬管理模式下,薪酬管理信息系统帮助管理人员从事务性活动中解脱出来,更加注重其专家性和决策支持性功能,解决诸如可变薪酬与基本薪酬的比例达到多少才能与最低成本战略相匹配等之类问题。(4)参与性原则。战略性薪酬管理要求薪酬体系的构建和实施必须有员工的充分参与。员工的参与程度直接影响薪酬体系作用的发挥,具体表现在以下三个方面:一是员工参与能给组织提供更加丰富、更为全面的信息,有助于识别对提高绩效有意义的权变因素,而这些因素为最终识别企业的竞争力和薪酬管理目标提供帮助;二是有助于增强员工对薪酬体系和薪酬管理机制的理解和接受程度,而被员工接受和认可的薪酬体
17、系本身就是一种约束和激励员工行为的机制;三是员工的参与也是一种学习和开发过程,这有助于增强员工的自我管理意识,促进他们的工作积极性和主动性。(二)战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理在内容上与一般薪酬管理并无多大的差异,不同的是,战略性薪酬管理是从战略层面确定薪酬管理的目标、选择薪酬管理政策、制订薪酬管理计划、控制薪酬总额优化与调整薪酬结构的。战略性薪酬管理的核心内容是做出一系列对组织绩效产生重大影响的战略性薪酬决策。在通常情况下,企业需要首先做出一系列的根本性决策,即确定企业的战略:我们应该进入并停留在什么行业?我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势?企业的整体人力资源政策应该
18、如何设计?在企业战略确定之后,接下来企业需要继续回答的下一个问题就是:我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地?这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策,就是所谓的战略性薪酬决策。概括起来,战略性薪酬决策主要需要回答以下几个方面的问题:(1)薪酬管理的目标是什么?即薪酬如何支持企业经营战略?当企业面临着经营和文化压力时,应当如何调整自身的薪酬战略?(2)如何实现薪酬的内部一致性?即在本企业内部,如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?(3)如何实现薪酬的外部竞争性?即相对于竞争对手,企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位?(4)如何认可员工的贡献?即基本薪酬调整的依
19、据是什么?是个人或团队的绩效,还是个人的知识、经验增长以及技能的提高?抑或仅仅是生活成本的变化?是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制订不同薪酬奖励计划?(5)如何管理薪酬系统?即对于所有的员工而言,薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的?应该由谁来设计和管理薪酬体系?(6)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?四、 薪酬战略的制定(1)确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略,首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据,通过制定合理的薪酬战略体系,使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略,推进企业战略实施,吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工,使企业保持核心能
20、力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工,改变员工态度和行为,促进员工的行为与组织目标保持一致,推动企业战略的有效实施;在满足企业和员工双向需求的同时,控制运营成本,发挥成本的潜在效率,保持成本竞争优势;有效推动企业变革,增强企业对环境的适应性,从整体上增强企业竞争优势。(2)开发薪酬战略,使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响,只有将这些内外因素及其差异考虑进去,才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中,企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素,薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个
21、方面:企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系,根据每一个企业战略要素,相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素,使薪酬战略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。(3)实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略,就是将薪酬战略转变成薪酬实践,这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则,一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略,不仅可以提升企业的核心竞争优势,还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略,使之更好地为企业战略和人力资源战略
22、服务。(4)薪酬战略的评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情,管理者必须不断对其进行评价并适时调整,以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等多种形式,向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依据,同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化,企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响,并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善,使之始终与企业发展和企业环境同步,从而促使企业得到持续发展,巩固企业竞争优势。五、 薪酬战略与企业战略的匹配(一)薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略:第一个
23、层次的战略称为企业发展战略或公司战略(corporatestrategy),主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题;第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略(businessstrategy),主要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题;第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略(functionstrategy),主要解决的是如何通过部门(职能)的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同,其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在两种认识:一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略,从
24、而对薪酬战略产生间接影响;另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬战略,尽管两种观点都各有说法,但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个企业的组织层面,其根本性的战略选择就是:“我们的事业应该是什么?”在经营(业务)层面,其战略选择将转变为:“我们怎样获得和支持竞争优势?我们如何在这些事业中取得胜利?”在功能(职能)层面,战略的选择则是:“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势?”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的
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