专用汽车公司企业战略与经营决策_参考.docx
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1、泓域/专用汽车公司企业战略与经营决策专用汽车公司企业战略与经营决策目录一、 企业战略的控制1二、 企业外部环境分析7三、 企业经营决策的概念和类型16四、 企业经营决策的要素17五、 公司基本情况19六、 项目概况20七、 组织机构及人力资源配置24劳动定员一览表24八、 项目风险分析25九、 项目风险对策28十、 SWOT分析30一、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案,对战略的实施情况进行全面的评审,及时发现偏差并纠正偏差的活动。(一)战略控制的原则(1)确保目标原则。战略控制过程是确保实现企业目标的过程,通过执行战略计划确保战略目标的实现
2、。既要控制短期性经营活动,也要控制长期性战略活动。(2)适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性,切忌控制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处,否则,控制过多可能会引起混乱和目标移位。(3)适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正,要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。(4)适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小,对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式,才能适应不同的经营业务的需要。(二)战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标
3、。为了达到这点,战略控制过程可以分为四个步骤,即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。(1)制定绩效标准。严格地说,战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的,它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说,无规矩不成方圆。同样,没有标准也难以进行战略控制。因此,战略控制的重点是,选择建立哪些标准以及怎样控制。(2)衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较,衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准,以便采取有效的对策。首先,每种标准都要有其定量的指标,定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次,在实际衡量过程中还存在着许多难以
4、定量表示的控制标准,通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。:(3)审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后,还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题,以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作,需要正确选择控制方法和控制机制,并在适当的时间、地点来进行。(4)采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准,最终得到的结果主要有两种情况:一种是实际绩效符合标准,没有偏差;另一种是实际绩效不符合标准,存在偏差。在战略控制过程中,对不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中,企业活动的实际绩效没
5、有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。但是不管怎样,采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中,不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差,而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。(三)战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法,而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多,企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程,达到战略监控的目的。在此,列举几种具有代表性的战略控制方法。(1)杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法,由美国杜邦企业开发并使用,目前在国际上已得到广泛的应用。
6、杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况,从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平,从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来,形成一个完整的指标体系。采用这一方法,可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出,为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心,就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。(2)平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设
7、计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统,从而保证企业战略有效执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。财务角度:财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。顾客角度:在这一角度上,管理者确立了其业务
8、单位将竞争的顾客和市场,以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率,以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略,从而创造出出色的财务回报内部流程角度:在这一角度上,是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的顾客,并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度:在这一角度上,确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之
9、间的差距。为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理,这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡,长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以,它能反映企业综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于企业长期发展。(3)利润计划轮盘。在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式,它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和
10、净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环,其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化,都会导致所有变量的改变,因此管理者在制订利润计划之前,必须对三个轮盘进行分析。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点,试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通,并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略,是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计,从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润计划轮盘的特点在于,强调利润计划在整个战略管理中的重要性,并且明确制定出企业的
11、战略目标,以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策,就必须了解企业目前所处的内外部环境,借助科学的企业战略分析方法,识别外部机会和威胁,结合自身优势和不足,进行高效的企业战略分析,扬长避短,创建企业自身的核心竞争力。二、 企业外部环境分析外部环境分析是企业战略管理的基础,其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。(一)宏观环境分析宏观环境又称一般环境,是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。企业可以采用PESTEL分析法对企
12、业外部的宏观环境进行战略分析。政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治是一种重要的社会现象。要考察企业面临的宏观环境,政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分,主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等多个方面。政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显,同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及状况的不同而对企业产生不同的影响。经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况,主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经
13、济发展水平和发展速度。微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析,运用各种指标,准确地分析经济环境对企业的影响,从而制定出正确的企业经营战略。社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动情况。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的,人们总是自觉或不自觉地接受这些行动准则的影响。各个国家和民族都有其各不相同的社会文化,这些因素对企业战略运营和经营
14、决策均产生显著的影响。科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动向等科技要素的集合。企业的发展在很大程度上受到科学技术方面因素的影响。科技进步会给企业提供有利的发展机会;也会给企业带来相应的威胁。企业必须密切关注最新的技术发展趋势,以便及时进行企业战略的制定和调整生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合,是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。生态环境通过外部效应对企业的成本产生影响,有利的生态环境会给企业带来正外部效应,降低企业的生产成本。不利的生态环境会阻碍企业的绿色可持续发展。随着工业化、城镇化和市场化进程
15、的加快推进,企业不合理地开发利用自然资源对于生态环境的破坏不容小觑。企业只有秉承绿色环保的理念,崇尚低碳经济、循环经济、绿色经济、节能减排、保护环境,才能实现企业的长期稳定发展。法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态,主要包括国家和地方的法律法规,国家司法、行政执法机关等因素。法律法规对企业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用。随着社会经济的发展,企业所处的市场环境日趋复杂,随之面临各种显在和潜在的法律问题。企业的战略制定和经营决策都必须合法合规,遵循国家和地区的法律法规企业可以通过对以上六个方面因素的综合分析,从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响,
16、从而有效地制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略(二)行业环境分析1、行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。同任何事物一样,每一行业都有自己产生和衰退的过程。行业生命周期分为四个阶段。(1)形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。在此阶段,有较多的小企业出现,因为企业刚建立或刚生产某种产品,忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争,所以竞争压力较小。研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能,在营销上则侧重广告宣传,增进顾客对产品的了解。(2)成长期。进入成长期,行业的产品已较完善,顾客对产品已有认知,市场迅速扩大,企业的销售额和利润迅速增长。同时,有不少后续企业参与进来,行业的规模
17、扩大,竞争日趋激烈,那些不成功的企业已开始退出。市场营销和生产管理(提高质量和降低成本)成为关键性职能。(3)成熟期。进入成熟期后,一方面,行业的市场已趋于饱和,销售额已难以增长,在此阶段的后期甚至会开始下降;另一方面,行业内部竞争异常激烈,企业间的合并、兼并大量出现,许多小企业退出,于是行业由分散走向集中,往往只留下少量的大企业。产品成本控制和市场营销的有效性成为影响企业成败的关键因素。(4)衰退期。到了衰退期,市场萎缩,行业规模缩小,行业中留下的企业越来越少,竞争依然很残酷。这一阶段的行业就是“夕阳行业”,可能延续一段较长的时间,也可能迅速消失。2、行业竞争结构分析著名战略管理学家迈克尔波
18、特教授提出的“五力模型”分析法是分析行业结构的重要工具。在一个行业里,普遍存在着五种基本竞争力量,即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度,引发行业内在结构的变化,从而决定着行业内部竞争的激烈程度,决定了谁是行业中获得利润最大化的最终赢家。(1)潜在进入者的威胁。如果潜在的竞争对手带着新增生产能力进入市场,必然要求分享市场份额和资源,因而构成对现有企业的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要转换成本、销售渠道开拓、政府行
19、为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益,所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(2)行业中现有企业间的竞争。在大多数行业中,企业之间是相互依存的。一个企业的竞争性行为无疑将会引起其他企业的反竞争行为。行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。(3)替代品的威胁。向市场提供任何一种产品或服务的企业都在不同程度上受到替代品的威胁
20、。这种威胁可以是直接的,也可以是间接的,它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,替代品所能产生的竞争压力就越大;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。(4)购买者的谈判能力。购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务,使供应者相互倾轧来极大地影响企业。当一名购买者或一群购买者具有以下特征时,便具有较强的谈判能力:购买供应者的大部分产品或服务;具有自主生产该产品的潜力;有许多可供替代的供应者;转向其他供应者的成本很低。(5)供应者的谈判能力。供应者可以通过提价、降低产品或
21、服务的质量来影响企业。当供应者具有以下特征时,将处于有利的地位:供应者的行业由少数企业控制,而购买者却很多;没有替代品;购买者只购买供应者产品的一小部分。3、战略群体分析战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。评价企业战略的相同或相似之处,主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近,这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。如果行业中各企业的战略基本一致,市场地位相称,那么该行业实际上就只有一个战略群体;相反,在另一个极端上,如果行业中的竞争企业所追求的竞争策略互不相同,各自在市场上的竞争地位也有着
22、很大的差别,那么在该行业中,有多少竞争厂商就有多少战略群体。行业中战略群体的竞争主要包括以下两种。战略群体内的竞争。在战略群体内部,由于各个企业的优势不同,彼此间会形成竞争。同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略,但各企业在实施战略的能力上会有差别,即在管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。能力强的企业就会占优势,处于有利地位。战略群体间的竞争。在行业中,如果存在两个以上的战略群体,群体间就有可能相互为对方设置进入障碍,导致战略群体间的竞争。各战略群体经济效益的差别,实际上就是各战略群体竞争的结果。战略群体间抗衡的程度,是由许多因素决定的。战略群体间的竞争激烈程度不仅影
23、响着整个行业的潜在利润,而且在对付潜在的进入者、替代产品、供应者和购买者等方面表现出很大的差异性。一般来说,战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。(三)外部因素评价矩阵(externalfactorevaluationmatrix,管理矩阵)是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,然后根据各个因素影响程度的大小确定权重,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数
24、,最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵,企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总,明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的,还是消极无效的。管理矩阵的使用可分为以下五个步骤。(1)列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类,因素总数控制在10-20个。首先列举机会,其次列举威胁,尽量具体,尽可能采用百分比、比率和对比数字等。(2)赋予每个因素以权重。所有因素的权重总和必须等于权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小,机会往往比威胁得到更高的权重,但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时,主要以行业为基准,同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影
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