浅议煤炭施工企业项目部成本控制的方法及途径.doc

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1、2009年第5期（总第111期）目 录改革论坛国际大型企业战略管理的新趋势牛克洪( )关于我国企业环境报告的设想刘荣兴( )工作研究创新塑造民族品牌 精心锻造一流强企对兖矿榆林能化公司“456”基本建设模式的调研黄孝华( )对做好企业员工培训工作的几点思考白晓光 于金宝( )加强新形势下的企业政治思想工作高 楠( )经验交流学习实践科学发展观 开创企业特色发展新局面魏常伟( )创新宣传思想主题教育 推动企业和谐稳定发展孟凡民( )模块式岗位化后备干部管理运作实践方亚丽( )建立健全科学的煤矿人才建设新机制打通一矿促进专业技术人员快速成才的做法和体会罗小兵( )“五型党员”创建工程的实践探索和创

2、新价值于洪军( )协庄煤矿创新楼道文化建设的探索与实践李传宁( )煤矿安全生产加强安全基础管理 实现煤矿长治久安吴全付( )创新“安全教育十二法” 丰富思想政治工作内容王爱斌( )推行全面质量管理与控制 促进企业安全生产工作再上新台阶杨绪军( )发挥工会在安全生产中的职能作用陈 磊( )坚持人本管理 完善保障机制 推进安全生产工作持续稳定健康发展褚遵强( )发挥四级安全培训机构作用 提高员工依法按章作业能力刘德平( )加大安全宣传教育力度 推动企业安全发展于彦新( )煤炭企业管理浅议煤炭施工企业项目部成本控制的方法及途径张延春( )浅谈范蠡经济思想对煤炭营销工作的启示钟玉峰( )推行内部市场化

3、管理 有效提高员工成本意识李因传( )财务与会计对完善企业财务内部控制的思考王 军( )煤炭审计如何进行银行未达账审计( )“账外账”的特征及审查方法( )审计中如何从会计资料外发现问题( )审计调查中的询问技巧( )技术与市场信息中央财政疏堵结合奖励关闭小煤矿地区( )国家煤炭储备基地计划将启动( )中国或将很快出台煤炭市场政策法规( )张国宝：“十一五”末小煤矿务必控制在1万处以内( )煤炭产业集中度不断上升 但仍有待提高( )煤炭工业协会：2015年现代化大矿产量占五成以上( )煤企强力整合将增强行业议价权( )中国众多能源“巨头”进入新疆( )中国神华8月份煤炭产量增13%( )两个月

4、平衡局面终被打破 煤炭市场普涨揭示发展方向( )我国煤炭产量稳定增长 17月进口价上涨31%( )煤价四季度将继续上涨( )秦皇岛煤炭又现趋紧 经济回升再进一步( )煤业短波新陶阳公司：精益管理收效丰( )新查庄公司：新技术新工艺助推企业长远发展( )打通一矿：启动“1221”质量标准化示范工程( )曹庄煤矿：岗位成才通“坦途” ( )良庄公司：创新煤仓修复加固支护及施工技术国际大型企业战略管理的新趋势牛克洪（兖矿集团有限公司 战略研究院，山东 济宁 ）摘 要分析了国际大型企业战略管理的新趋势和新特点。关键词国际大型企业；战略管理；趋势；特点战略决定存亡，细节决定成败。有学者说：“大失误是战略

5、，小失误是细节；战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。”这位学者的话可谓是一针见血，点到了企业管理的死穴上了。正因为如此，当今在国际上一些大型企业特别重视企业战略管理工作，并呈现出与时俱进的新趋势、新特点。一、战略管理已成为国际大型企业管理的主要潮流国家有战略，跨国大企业都有战略，而且战略管理花费了其领导人的主要精力。发达国家的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制订战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇说：“我整天没有做几件事。但有一件做不完的工作，那就是规划未来。” 战略管理的兴起是经济发展新时代的正确抉择。战略管理思想出现于20世纪50年代，兴起于60年代，70年代

6、和80年代是西方企业战略管理的黄金时代。由于战略管理注重在发展过程中追求长远目标和整体利益，并能应对复杂多变的经济发展环境，所以它在企业实践中体现出了蓬勃的生命力，并取得了极大的成功，它甚至带动了一个国家经济的腾飞。研究日本经济的专家经过长期的研究与论证指出，日本经济在20世纪70、80年代的巨大成功不仅在于其全面质量管理、终身雇佣制、年功序列制、企业价值观与目标的文化传统、民族意识等因素，而最重要最关键的则在于其实施了成功的管理模式战略管理。20世纪90年代以来，随着经济全球化和信息一体化的发展，企业的外部环境发生了重大变化，影响企业发展的不确定因素进一步增多；同时，企业自身发展也呈现出了经

7、济规模扩大、管理层次增多、经营范围扩大、经营领域多元的新特点，适应这一变化要求，国外企业更加重视战略管理工作，战略管理已成为国际大型企业管理的主要方面。二、西方大型企业普遍建立了战略管理体系由于战略管理对企业发展具有重要的导航作用和持续发展保证，国际大型企业非常重视战略管理工作，建立制度化、正常化的战略管理体系已成为国际大型企业管理的主要趋势。据资料显示，国际大中型企业尤其是世界500强企业绝大多数建立了战略管理体系，企业的高层决策者要拿出40%以上的精力来进行战略研究，规划未来。美日两国经济专家的研究表明，实行战略管理的企业无论在发展速度、赢利能力、发展潜力和持续发展后劲等方面都要比不实施战

8、略管理的企业更为成功。据统计，实施战略管理的企业，有80%明显地增加了销售、盈利并提高了生产率。三、国际大型企业战略管理的新特点国际大型企业战略管理工作不断创新，表现出了新的发展特点。尤其是世界金融危机爆发以来，为了应对金融危机的影响和冲击，也为了更好地适应经济全球化和信息一体化的的需要，国际大型企业审时度势，纷纷行动，采取措施调整自己企业的战略管理，在战略管理的内涵及表现形式上都表现出了许多新的发展动向。概括起来主要有以下六个新特点：一是战略管理更加注重管理实践。强调“唯有不断从实践中汲取营养的战略才是永存的”，努力做到战略指导实践，实践丰富战略。二是战略管理更为注重分析环境变化。强调战略管

9、理要边实践、边检验，实施“把握方向、走一步、看一步、不断细化、适时调整”的流动战略和滚动战略。三是战略管理特别强调企业核心竞争力的培育。要求企业必须以市场为导向，不断总结与强化本企业市场竞争的核心优势。四是战略管理强调竞争合作，按照产业链条延伸与对接，或产权置换联接、业务联盟等，构建战略联盟，实现双赢和共同发展。五是战略管理强调信息技术对战略管理的影响。用信息化改造和提升传统工业，走新型工业化道路，极大地提升了企业对外应对市场变化和对内沟通管理流程、提高管理效能的能力。六是战略管理强调企业“一把手”的重要作用。作为大型企业的董事长必须具有战略意识，具有从全球经济发展中、从政治变化格局中观察问题

10、、寻找适合本企业发展商机的能力，并能够及时将其转化为决策，见诸于实践。案例：诺基亚成功实现战略转型1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1967年，诺基亚成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。1991年，诺基亚对自己的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，为了专注这个当时并不赚钱的主业，诺基亚将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，

11、抓住了这个绝佳时机。正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃。到1999年就基本形成了亚太地区、美洲、欧洲三足鼎立的格局，实现了全球均衡发展。2003年，诺基亚在全球范围内对其组织结构进行调整，又一次进行战略转型，准备将自己在移动终端上的优势拓展到掌上游戏等多媒体领域，并且一直延伸到企业级的移动商务应用领域。诺基亚的成功首先是战略上的成功，它时刻把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机、果断变革，始终领先一步。它能够从国际竞争背景与趋势中进行产业选择，淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使

12、公司获得了持续加速成长的资格。收稿日期2009-07-14作者简介牛克洪，1954年生，男，山东邹城人，兖矿集团战略研究院院长，高级经济师。关于我国企业环境报告的设想刘荣兴(兖州煤业股份有限公司 铁路运输处，山东 济宁 )摘 要本文分析了我国企业出具环境报告的可行性及企业环境报告的编制目的，并在此基础上，设计出了环境报告的内容框架。关键词环境会计；环境报告；环境审计 近年来，我国上市公司环境信息的披露问题越来越成为学者们探讨的热门话题。上市公司披露的环境信息与日俱增，这些信息分布在很多方面，主要体现在环境政策、环保措施、排污费、绿化费、环境补贴等方面。2008年，上海证劵交易所有281家公司的

13、年报中披露了社会责任报告，如中石油、国家电网、宝钢等，充分说明了这些企业对环境信息的重视。企业在发展过程中也逐渐意识到，自身与社会相挂钩会获得一系列信息及效益。随着环境问题的日益突出，环境信息逐渐成为人们最先关注的问题。企业在日常生产经营过程中是否会对环境造成污染，是否会产生环境保护正效应，已逐渐成为股东、债权人等利益相关者考虑的要点之一。上市公司的环境披露已经可以作为独立的一个层次去专门研究、探讨，环境会计也已逐渐成为一个独立学科。笔者认为，企业直接出具独立的环境报告的时机日益成熟，并可将环境报告作为年度报告的一部分。一、出具环境报告的可行性1.宏观方面（1）我国法律法规日益完善。1979年

14、环境法的颁布，标志着我国对环境的重视正式进入轨道。尤其是我国在确定了可持续发展战略、保护生态环境的重要策略之后，我国发布的有关环境保护的法律规章更是屡见不鲜。特别是国家环境保护总局发布的环境信息公开办法（试行）已于2008年5月1日起施行，对企业自愿公开环境信息有了较为明确的说明。同时，我们意识到，我国环境的污染状况，很大一部分原因是由于企业（特别是重污染行业的企业）在生产经营过程中对环境的维护不当造成的。（2）国外企业已有出具环境报告的先例。目前，美国、欧盟、日本、丹麦等国家和地区有很多关于规范环境报告的法律法规，并且这些国家和地区有很多企业在环境报告方面做得比较成功。环境报告率先在发达国家

15、出具，由此可见发达国家对环境的重视程度。例如，日本的环境报告体系虽然起步较晚，但现在已经处于世界先进水平，特别是自2005年4月1日日本开始实施环境友好行动促进法以后，所有的行政部门和政府单位都必须强制性出具环境报告，一些优秀企业也积极地披露环境信息、出具环境报告，至2008年，日本企业出具环境报告已经成为较为普遍的现象。2.微观方面（1）环境信息已成为影响企业绩效的因素之一。考核企业绩效的各项指标已不再是单纯的利润多少、企业规模大小、增长能力强弱等，关于环境信息披露的指标也已经纳入了企业绩效考评的一部分，该指标的高低也会影响到潜在投资者是否会对其进行投资。现如今的投资者，出于对自身利益的保护

16、和对环保事业的关注，也比较注重环境信息对企业带来的正面或负面效应。若带来正面效应，投资者可以将其看作是企业可持续发展能力的一种体现，投资者更倾向于对该类企业进行投资。因此，环境信息已经作为一个不可忽略的因素列入了企业绩效的测算中。（2）企业自身核算体系的需要。目前，企业发生的环境成本或环境负债仍在现有的会计核算体系中核算。环境立法的不断加强以及环境法律法规的不断完善，使得环境成本或环境负债可能逐年递增，为明晰企业在环境保护方面的修复程度或保护程度，需要出具一份单独的报表予以明晰，而不是笼统地将环境成本记入“管理费用”等科目、将环境收入记入“其他业务收入”等科目。“绿色生产”“绿色采购”等一些国

17、际化的标语使企业对环境信息的需求更加迫切。二、环境报告的目标有学者曾经认为，“环境报告是反映企业及其所属业务部门和生产单位在其生产经营过程中产生的环境影响，以及为了减轻和消除有害环境影响所进行的努力及其成果的报告。”总的来说，企业出具环境报告，旨在向股东、经营者、债权人、投资者等利益相关者提供关于企业在经营过程发生的环境行为，将各项环境信息如实地披露给信息使用者，以便他们更好地了解企业环境信息，做出正确的决策。具体目标如下：1.股东、经营者可以通过该报告对企业进行内部环境管理。在对企业环境管理指导思想下的企业运作有着宏观了解的情况下，及时掌握与环境有关的信息，预防审计风险，并在国家政策的推动下

18、，努力为建设资源节约型、环境友好型企业做出其应有的贡献。2.债券人、投资者可以通过该报告了解企业已经发生的环境成本以及潜在的环境负债，可以更直观地了解到企业为社会环境所做出的努力，从而可以更准确地推断出企业的可持续发展能力，以便进行正确的投资。此外，对于上市公司，有实证表明，良好的环境信息也能促使股价上升。3.政府机构等可以通过该报告评价企业对现有法律法规的遵守情况。就目前来看，我国环境信息披露的法规仍以自愿披露为主、强制披露为辅，政府机构可以了解到各个企业在节能环保方面的作为，是否按照国家法律法规的有关规定履行。三、环境报告的内容框架1.企业环境状况该部分以定性叙述为主，主要是对企业总体环境

19、策略加以说明，如公司的环境管理指导思想、具体环境方针等。（1）环境管理指导思想。具体为企业环境保护方针、环境保护目标与政策、环境守法情况等。这些披露的信息绝大多数是与我国法律法规的规定相挂钩的，是遵循法律法规的直接体现。如企业对国家发布的环境法律法规的响应程度，又如企业申请了环境管理认证（ISO4001）并通过认证等。（2）具体环境方针。在上述的环境管理指导思想下，企业所采取的方针政策、应对方针等，包括企业为环境控制设置专门环保机构、内部环境管理系统等。例如，有些企业对环境十分重视，专门成立了环保部门，主要是对企业的环保成本、环保效应进行评估和核算；发现环境体系中的不合理部分，会及时研究对策并

20、加以完善。2.具体与环境有关的成本、收入该部分以报送具体数字为主，定量说明问题，主要是以具体数字说明企业为环境保护所支付的成本、取得的收入等。企业发生的与环境有关的成本主要是：企业缴纳的排污费、企业使用水电等资源所缴纳的资源费、企业治理环境时发生的绿化费、企业为处理废弃物所花费的成本、企业为治理周边环境所花费的成本、企业为生产节能产品所发生的研发成本等。企业发生的与环境有关的收入主要是：环保部门对企业环保成效进行的奖励、政府给企业的一些专项环保补助、企业与环保部门联合治理环境而获得的环保基金、税务部门对与环境相关的税收减免等。绝大多数企业都会发生环境成本大于环境收入的情况，所以最后得出数据时不

21、必像利润表那样最后计算出收入减去费用的利润，这项计算步骤可以免去，但企业仍应将收入和成本数额分项列明。为使数据更加明晰，企业可以将此部分以表格列明，以便信息使用者更好地使用信息。除此之外，企业还会发生预计环境负债等无法以数据列示的项目，这部分仍应以定性说明为主。3.专项披露很多企业存在一些为保护环境而专门构建的项目，如废弃物的处理项目、节能减排项目、绿色产品研发项目等。这些项目可以视作企业为达到某一具体目标而展开的具体投资，可单独说明。这些项目一般会发生初始投资和后续投资，以及投入使用后每年还需计提折旧，每年的折旧数额等，都需要明细披露。在现如今的企业年度报告中，这部分内容虽然有所体现，但大都

22、以报表附注的形式披露，没有针对性，得不到信息使用者对其的重视，而这对利润的影响并不是微乎其微的，因此，将这部分单独剥离出来并纳入到环境报告中，可以更加突出企业为保护环境所做出的积极响应，还能以项目为单位对环境信息作具体说明。4.现阶段企业环境体系存在的问题及对策企业的环境体系必然是在不断修改的过程中越发完善的，企业环境体系的缺陷正是在体系运营过程中逐渐显露出来的。该部分应主要说明企业环境体系中存在的问题，并对相应的问题提出解决方案和对策，使环境体系更加合理化。在披露过程中，企业还可以运用对比的手段来说明企业环境体系的改进成果，如上一年改进措施与当年实际落实情况的对比，由此可看到企业每年的进步以

23、及对环境系统的完善情况；又如企业对下年度环境成本的预算与当年实际发生的成本费用数额的对比情况，由此可以看出企业环境成本的超支部分或节约部分集中体现在哪些方面，并说明了什么问题。四、环境报告审计为保证企业的环境报告能够客观、真实地反映其环境信息的真实性，需要有专门的人员对该报告的真实性、客观性、公允性进行验证，确保无重大错报风险。环境报告审计就是在这种需求下发展起来的，得到鉴证的环境报告才是值得信任的。环境报告审计可由注册会计师、企业内部审计单位、政府审计等人员执行，和财务报表的审计一样，需要被审计单位提供相应的证据和资料，因此，企业在发生有关环境成本、收入时，要注意保存好原始证据和资料，以便审

24、计人员审计时使用。五、总结与展望本文对我国企业环境报告的设想，是在结合前人研究的基础上加以整理归纳的，并在环境报告内容框架方面提出了自己的观点。通过上述分析，笔者认为，企业出具独立的环境报告是具备一定可行性的，在外国企业经验的支持下，相信我国政策制定机构会有更加明确的环境信息的法律法规制定出来，将使我国的企业环境报告更加有章可循。收稿日期2009-08-25作者简介刘荣兴，1962年生，男，山东淄博人，兖矿铁路运输处计划科科长，高级经济师。创新塑造民族品牌 精心锻造一流强企对兖矿榆林能化公司“456”基本建设模式的调研黄孝华（兖州煤业榆林能化有限公司，陕西 榆林 ）摘 要本文对兖矿榆林能化有限

25、公司“456”基本建设工程管理模式进行了分析。关键词基本建设；工程管理；模式 为响应国家西部大开发的号召，兖矿集团于2004年2月20日在陕西省榆林市注册成立了兖矿榆林能化有限公司，展开了气势豪迈的陕北开发创业征程。茫茫的毛乌素沙漠，黄沙遍野，荒芜寂寥，恶劣的地域环境，阻挡不住兖矿榆林能化公司的创业步伐，他们胸怀祖国，傲视艰辛，豪情创业，创新实施了“456”（即“四为主、五超前、六坚持”）基本建设管理模式，仅用24个月就在不毛之地的沙漠上建成了国内最大单套煤制甲醇生产装置，产出了合格甲醇，速度之快、质量之高刷新了国内同行之最。本着借鉴应用的目的，笔者对该公司“456”基本建设工程管理模式进行了

26、调研分析，希望可以为国内广大同行提供有益借鉴。一、“456”基本建设模式实施的背景兖矿作为中国煤炭开采和化工生产行业的先锋，积极响应国家西部大开发的号召，率先挺进陕西榆林进行开发建设。最初的开发创业，困难重重：一是地理位置偏远。榆林地处毛乌素沙漠腹地，人居环境差，周围基本没有村庄人群，交通极为不便，更别说是大型项目建设。二是建材奇缺。由于是沙漠地区，附近根本没有建筑材料产地和集散地，就连最基本的沙子、石子等建筑材料都要驱车200300公里到邻近的山西、内蒙等省区购买，更不用说钢筋、设备等物资材料。三是气候环境恶劣。榆林地区气候条件极为恶劣，“一年一场风，从春刮到冬”“一日三餐，沙子拌饭”是当地

27、人的口头禅，漫天的沙尘风暴，根本无法进行室外作业，尤其是每年冬季四个多月的冰冻期，零下30的严寒，根本无法施工。如此算来，每年的项目建设时间极为短暂。四是当地项目建设效率较低。由于受建材、环境影响，榆林地区施工管理松散，工程建设效率不高。特别是传统施工法在沙漠地区的不适应，更加导致项目建设效率低。二、“456”基本建设模式的实施市场时机稍纵即逝。如何创新施工方法，在众多国内外强企中树立起民族企业的优良品牌，已成为兖矿榆林能化公司发展的重要课题。在此情况下，他们立足榆林地区实际，依据丰富的煤矿开采技术和施工建设经验，创新实施了“456”基本建设模式，极大地加快了项目建设进度，在风起云涌的国际项目

28、建设会战中高扬起了民族品牌的旗帜。1.全力发扬“四为主”理念，自动自发地抓好项目管理60万吨甲醇项目是兖矿驻陕开发的首个大型煤化工项目，是塑造兖矿民族品牌的一座历史丰碑。项目建设中，他们自我加压，拼搏奋进，以时不我待的自动自发意识，时时、处处体现了四个“以我为主”的创业理念。一是工程质量管理“以我为主”。他们招聘了四家监理公司实施工程监督，积极发挥“以我为主”的创业理念，出台下发了兖矿60万吨甲醇项目监理工作管理及考核办法，重点审查施工质量控制和施工进度控制，自觉主动地调整、优化施工组织方案，现场施工处处体现业主理念。相继印发了一系列的工程施工质量标准，制定了工程管理办法，开展了施工环节控制，

29、严格工程竣工验收，实行质量全程跟踪，形成了完整的PDCA闭环控制体系，工程质量优良率达到了100%。外供水泵房、外供水管线、301总变、热电一号锅炉、发电机、汽轮机、脱盐水站等工程单体试车一次性成功，没有发生一起质量事故，为争取国家优质工程奖和鲁班工程奖奠定了良好基础。二是主材供应“以我为主”。为确保工程质量，该公司规定，工程施工中的主要材料、关键材料，全部由业主即甲方提供。此举有效杜绝了假冒伪劣产品，确保了工程质量。采购招标前，公司积极组织采购设备厂商调研，切实掌握厂家资信，向招标评委提供翔实可信的依据，实现了采购设备物资优良可靠。对钢材、电缆及通用配件材料，灵活运用物资部直购，既节约了时间

30、，又降低了成本，仅直接从酒钢采购钢材4100吨，就节约采购费用160万元；直接从莱钢采购H型钢2520吨，比公开招标节约费用300万元。三是工期控制“以我为主”。在业内率先编制了工程组织规划大纲，指导整个工程建设，每季编绘修改一次工程进度网络图，坚持每天早调会制度，实行施工图纸会审制度。采用PDCA三周滚动制度，对监理公司、施工单位定期考核，形成公司与监理的现场双向管理；针对设备厂商严重拖期的实际，组织多名技术骨干分片区组成团队催交设备，最大限度地缩短了建设工期。坚持“早投产就是节省投资”的原则，大胆突破，综合平衡，精选最佳方案。在蒸汽管道吹扫中，坚持利用喷沙、酸洗方法进行吹扫，使整个蒸汽管网

31、仅用一个多月时间就完成了吹扫，与传统的仅用蒸汽吹扫相比大大缩短了工期，尽管短期内增加了成本，但从节约蒸汽量、早投产早收益、提高投产后甲醇质量等各方面考虑，实际上大大节省了投资。为最大程度地降低第三台气化炉、水冷反应器到货晚所带来的影响，科学筹划，将所有蒸汽管网全部焊接完成，并提前进行吹扫，待两台设备到厂后，合理确定热电、空分系统的停车方案，两台设备吊入前后仅用时4天，既为全厂蒸汽管网吹扫赢得了时间，同时也利用系统停车时机对热电、空分系统进行了消缺。四是工程造价控制和审核“以我为主”。修订完善了招标投标管理办法竞争谈判、比价管理办法，建立了评标专家库，严格招投标程序，对超过100万元的物资采购，

32、严格报批手续。采取责任与经济挂钩措施，突出临时工程（措施工程）、土石方工程、工程签证的重点审查，现场实测实量，有效控制了项目建设投资。2.高效推行“五超前”工作，缩短项目建设工期为加快项目建设进度，他们提升境界，自我加压，挑战极限，全力开展了“五超前”工作，最大化地缩短了项目建设工期。一是超前和设计院及监理方审核图纸。在设计过程中，他们派遣工程技术人员及监理人员到设计院跟踪设计，及时进行审查和优化设计，大大缩短了设计时间。依据“先地下、后地上，路、图、水、电、物先行”的施工原则，充分利用榆林冬季完成了地下管网的施工，进而完成了路、图、水、电、物五大元素的准备工作，为项目的全面启动创造了有利条件

33、。为抢赶工程进度，他们坚持设计出一张图纸立即开展一项工程建设，并严格要求“现场需要什么图纸，设计院必须优先提供什么图纸；哪项工程先行施工，设计院必须先行提供该项工程图纸。”因此，在土建工程大面积铺开前，他们就将厂区道路工程全部施工完毕，为工程建设材料、设备的运输创造了良好条件，加快了后期工程建设速度。为满足施工现场用水需求，打设临时水井9座，解决了施工用水和后期厂区地下管道冲洗用水问题，节约用水资金约600多万元。在厂区外供水未形成之前，充分利用厂区地下消防水管网进行厂区施工用水和生活水的供应，节约临时供水设施投资约300万元。二是超前帮助施工单位编制施工组织设计。针对榆林特有环境，借鉴同类工

34、程施工经验，超前帮助施工单位编制施工组织设计，做到了一工程一措施一审查。面对毛乌素沙漠地区特殊的地理环境和地貌，他们指导、帮助施工单位充分利用旋喷桩、灌注桩、沙桩、水坠沙等特殊工艺，节约了大量施工时间和施工成本。对热电系统的烟囱工程，他们把煤矿建井技术与工程施工相结合，采用了双层吊盘分层作业、筒壁滑升与内衬耐火砖同时砌筑的创新工艺，历时60天竣工（正常需180天），施工质量和建设速度在国内首屈一指并获得一项国家发明专利。两座双曲线冷却塔工程采用倒模施工法，24小时连续作业施工，各个工序紧密衔接，形成流水作业，从基础开挖到主体封顶仅用了5个月时间，施工速度创同行业之最。对厂外供水管线工程采用了弹

35、性敷管施工法，即将管线焊接1至2公里的长度，然后在管线两侧开挖，使管线自动沉降到设计标高，保证了管线地面焊接质量，加快了施工速度。在地质条件特殊地段，采用多管井取水进行沉降和管道试压，从而节约了原设计中的打井费用。在穿越高速公路及榆溪河的施工中，采用定向钻技术在不破坏公路及大河截流的前提下横跨300米成功穿越，成为沙漠地区工程施工的典范。三是超前编制材料计划。施工图纸送达后，他们立即转交施工单位，并限期提报材料计划，帮助施工单位组织施工机器具和劳动力，确保材料供应。如C1601吸收塔高79.52米，设备重量734吨，是甲醇厂单体最重的大型设备，原计划分四段运到工地，采用卧式组焊、整体起吊，需1

36、600吨位的超大型吊车，而目前全国最大的吊车是1250吨位。为确保设备的安全吊装，他们专门委托南京特种设备安全协会组织全国知名焊接和吊装专家、学者近20人在南京召开C1601吸收塔组装方案专题论证会，创新思维，科学制定了空中立式分段组焊方案。历时32天完成焊接，施工质量一次探伤合格，比原定计划提前13天，节省吊车起重费用近1000万元，这是国内超大型设备吊装方面的重大创新。四是超前帮助施工单位组织施工机器具及劳动力。工程未开工前，给施工单位发传真，超前通知施工单位组织施工机器具和劳动力，为工程开工做好准备。如2号公寓楼工程，面积11000平方米，233套房间，每套房间都有独立的卫生间，水、电、

37、暖齐全，安装工程复杂。他们在2006年就传真施工单位做好开工准备，确保了施工快速高效，该楼2007年3月25日地基开挖，当年10月3日就实现了正式入住。五是超前组织设备采购。甲醇项目工艺流程复杂，设备类型多，大型运转设备和压力容器制造周期较长，为确保项目建设工期最短、投资见效最快，公司超前思维，对大型设备和长线设备超前采购。气化炉在GE公司没有提供工艺软件包的情况下，他们果断采用同类同规模企业的气化炉图纸进行招标，使制造厂家提前备料，不仅节省了时间，而且赶在钢材涨价之前采购完毕，节约了项目建设投资。3.深入实施“六坚持”体系，规范企业基础管理一是坚持理顺工程建设管理思路。针对项目建设厂区实际，

38、先行找出路、图、水、电、物五个管理节点，再据此编制工程工期网络图，制定工期目标。二是坚持整顿施工现场秩序。严格按照施工组织设计安排工程施工。优先施工地下管网，进而确保路、图、水、电、物五大元素，再开展地面工程建设，形成了科学可行的项目施工顺序。三是坚持制定和完善基本建设现场管理各项规章制度。相继制定完善了全厂上下各岗点的工作责任制及各生产区域有关制度，理顺了工作程序，实现了文明施工。四是坚持按制度标准组织项目建设。对现场的文明施工管理，坚持“标准不减、长抓不懈”的管理思路，定期组织检查，反复强调要求，做到了施工现场始终保持整洁的状态，实现了工程管理标准化、制度化。五是坚持开展职工教育培训和提合

39、理化建议活动。不断加强对职工的教育培训力度，适时开展提合理化建议活动，使甲方、监督方、乙方有共同的管理语言，进而提升了管理水平。六是坚持“安全第一、预防为主”的安全理念。他们牢固树立“安全第一、预防为主”的安全理念，认真落实“十荣十耻”“十个必须十个坚持”的安全生产规定，狠抓现场管理，确保了安全生产，创造了安全舒适的施工环境。三、对“456”基本建设模式的思考一是要紧扣项目建设实际。“456”基本建设模式的核心就是要体现甲方业主意志。在具体实施过程中，必须围绕业主的立项意愿和当地的环境条件，按照基本建设要求，积极开展项目建设工作，优化施工方案，寻求项目建设最高效率。二是要体现质量优先原则。质量

40、是第一位的工程，“456”基本建设模式的实施同样是把质量放在重中之重，他们创新的施工管理经验，都是在确保质量的前提下，开展的施工管理优化、施工方案优化，借鉴引用时须将质量目标放在首位。三是要广纳贤言、多方兼听。“456”基本建设模式的实施，需要决策者拥有丰富的项目管理和基本建设经验；需要决策者广开言路，多方接纳吸取有益的建议、意见。“兼听则明、偏听则暗”，要善于在众多谏言中，寻求项目建设最佳解决方案。四是要统筹兼顾、科学推进。工程建设是一个有机的整体，任何一环的缺失，都将造成最终的失败。在实施“456”基本建设模式时，要正确把握“长线”与“短线”的关系，抓“短线”保“长线”，推“长线”促“短线

41、”，合理推进各项单位工程建设，科学实现项目整体推进。五是要树立积极主动意识。作为项目业主，要想项目之所需、急项目之所难，时刻掌控项目建设动态，把握各个关键节点，超前制定施工进度网络图，超前预测可能出现的问题，将甲方业主意愿充分体现于项目建设过程，切不可做“甩手掌柜”，将项目随意托付给施工单位、监理公司。六是要灵活运用激励举措。工程建设是一个长期复杂的过程，需要方方面面的共同努力，尤其是对于大型项目工程而言，决策者应全力调动各方的积极性，对施工单位制定额外的奖罚激励措施。如分阶段开展主题不一的“百日会战”活动，制定合理的攻坚目标，用经济手段激励、引导参战人员投入项目建设热潮。“456”基本建设模

42、式涵盖了项目建设的全过程，对新建项目建设，尤其是大型项目工程，具有较大的指导意义，是项目工程建设的一大创新。笔者相信，通过借鉴实施“456”基本建设模式，必将较快地推动项目工程建设，取得较大的项目建设成就。收稿日期2009-04-24作者简介黄孝华，1977年生，男，山东邹城人，兖州煤业榆林能化有限公司经济师。对做好企业员工培训工作的几点思考白晓光，于金宝（龙口矿业集团公司 教育培训中心，山东 烟台 ）摘 要做好企业员工培训工作，一要健全培训管理体系，二要实现培训工作的创新，三要掌握和运用先进的培训技术和学习方法，四要建立员工自主学习机制，五要提高培训内容的针对性。关键词企业；员工培训；对策企

43、业作为一个经济组织，追求利润最大化是其永恒的目标。而要实现利润最大化，必须提高员工的综合素质。提高员工综合素质最重要的一点是在实践中长期学习，在工作岗位上终生学习。关于这一点，专家和学者都认为，学习型组织可以带给企业丰富的人力资源、持续增高的人力资本存量，这些都为企业实现更高经济效益提供了可能，而企业目前要做的也就是将这种可能转化为现实。由此可见，企业加强员工培训显得至关重要，因为培训的好与坏，直接影响员工个人素质的提高，进而影响企业管理水平和经济效益的提高。一、健全培训管理体系科学、规范的培训管理关键在于具备一套完善的管理机制使员工处于主动状态，健全培训管理制度和规范培训流程，让员工与企业达

44、到“愿景共建、事业共干、发展共求、利益共享”的境界。因此，企业应贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工，尊重人才，使员工的个人发展与企业的目标规划相结合。在培训体系的的管理上，要提升企业目标实现的可能性，或加速企业目标实现的进程，作为其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。而培训课程是依据培训内容确定的。具体地说，建立培训管理体系的过程如下：先确定差额，即找出企业目标与现状的差距，再针对培训内容设置系统、全面、关联性强的课程体系。由于煤矿的安全特性所决定，安全始终是“天字号大事”，所以，笔者认为，在矿山企业，安全技术培训应作为培训工作的重中之重来抓，各受训单位要科学安排，正确处理好培训与安全生产

45、的关系，严格按计划要求选送合格人员参加培训；培训单位要坚持面向一线、服务基层的原则，做到计划培训与随机培训、集中培训与现场培训、脱产培训与业余培训相结合，突出实验、案例教学，突出法律法规的教育，突出理论联系实际，突出专业技能、自主保安意识的培养。加强学员管理，建立健全科学的管理制度，使学员在规范的培训下，整体素质得到全面提升。要从行政管理、奖励处罚、监督考核等方面着手，逐步规范安全培训工作。要狠抓培训考核、跟踪问效这一环节，将安全培训指标纳入集体和个人政绩的考核内容，与评先争优、晋升职务和达标检查紧密挂钩，调动职工的学习积极性和自觉性，通过一系列配套措施，把安全培训工作纳入制度化、经常化和规范

46、化的轨道，提高培训质量。二、实现培训工作的创新可通过以下途径实现培训工作的创新：一是加强内部培训师队伍建设。实践证明，内部培训师与培训对象彼此熟悉，教与学双方交流起来也很容易，有利于学习型组织的营造。培训师的选择对象应从管理能力强、技能突出、综合素质高的管理层和骨干员工逐步过渡到有专长、特长的普通员工。二是建立广泛的交流、研讨平台。通过不定期地开展跨部门的工作交流会、专题研讨会、经验介绍会，为员工提供一个交流和沟通的平台，以便在企业内部实现最大限度的资源共享。三是对培训绩效实行量化管理。在进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的一系列数据收集齐备，因为培训数据反映了培训绩效。培训数据按照能否

47、用数字衡量的标准分为两类：硬数据和软数据。软数据在评估培训项目时很有意义，常用的软数据类型可以归纳为工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性；硬数据包括培训成本、培训时间等。四是实现“没有培训的培训。”所谓“没有培训的培训”，并非取消培训，而是使培训进入更高层次和更高的境界。传统的培训模式，较多地表现为计划、组织、时间确定，在一定程度上反而影响了员工主动学习的积极性。企业应将培训的侧重点转移到培训资料的整理、培训课程的分类，以及用现代科学技术整理培训资源方面，为员工建设一家“培训超市”，员工可以到“培训超市”选择他们需要的“商品”，而且，这些“商品”是免费的。这样，每个员工都既是培训管理者，又是培训对象。这将大大增强员工的自我