5G通信射频设备公司人力资源风险管理方案(范文).docx
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1、泓域/5G通信射频设备公司人力资源风险管理方案5G通信射频设备公司人力资源风险管理方案xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 加快企业转型升级3三、 必要性分析4四、 技术创新风险及其管理5五、 内部技术风险的特征7六、 战略风险的识别8七、 战略风险的含义及分类22八、 人力资源的特点及管理过程28九、 人力资源风险管理过程32十、 项目简介37十一、 组织机构及人力资源配置41劳动定员一览表42十二、 项目风险分析43十三、 项目风险对策46十四、 发展规划47一、 产业环境分析总的来说,“十三五”期间福建省面临的挑战前所未有、机遇也前所未有,要准确把握重要战略机遇期内涵的深刻变化
2、,强化机遇意识和忧患意识,更加有效地应对各种风险和挑战,科学谋划、真抓实干,求新求变求突破,努力开创“十三五”发展新局面。二、 加快企业转型升级推动企业对标对表,促进企业信息化和工业化深度融合。加快信息技术与制造技术的融合创新,以骨干企业为主导,加大智能工厂、数字化车间等应用示范建设力度,大力拓展智能制造切入方式,推动企业生产方式向数字化、网络化、智能化转变。加强两化融合水平评估与对标引导,依托中国两化融合服务平台,开展全区两化融合发展水平评估,引导企业、行业、区域依据评估结果,制定有针对性的信息化和工业化融合提升计划,明确发展目标、重点方向和实施路径,促进信息化和工业化深度融合企业,推动电子
3、信息企业转型升级。鼓励企业发展中高端化产品,提升企业市场竞争力。鼓励规模以上企业研发经费投入强度超过0.5%,积极突破高端电子元器件及电子原材料、新一代移动通信设备、新型高端路由器设备、新型显示面板、汽车电子控制模块等方面的先进制造技术和关键工艺,实现批量化生产,全面提升产品档次。鼓励骨干企业积极探索新业态、新模式,深化5G、大健康、新能源汽车、3D显示、数字视听等电子信息融合应用场景,推动企业成为行业领域的“单项冠军”和专精特新“小巨人”,充分发挥创新引领示范作用。鼓励企业朝着分工细化的方向发展,渗透市场、设计、生产、服务等相关环节,全面提升专业化生产、服务能力,提升企业市场竞争力。三、 必
4、要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程
5、度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 技术创新风险及其管理技术的先进性是一个企业竞争力的核心。技术创新风险是指企业在经营过程中由于所拥有的专有技术方面的因素的不确定性导致经营失败的可能性。1、技术创新风险存在的主要领域技术创新风险可能存在于以下领域。(1)技术的先进性。企业所拥有的技术是否具有独特优势,是否已被市场所淘汰。(2)技术的可靠性。在规定条件下和规定时间内无故障地发挥其特定功能的概率。(3)技术的合规性。本企业所拥有或使用的技术,与国家产业政策方向是否一致
6、,技术与国际、国家和行业标准是否相符合。(4)技术的市场可接受性。一项技术是否为使用者接受,决定了其市场前景。2、技术创新风险的来源(1)技术领先地位的不确定性。对大多数企业而言,均很难一直保持在同行业同领域中的领先地位。特别是在知识经济时代,科技发展迅速,这种时效性越来越短。如果企业失去技术领先的地位,其高收益将降低或失去,从而增加企业的风险。影响技术领先地位的因素可进一步分为三方面原因。其一,技术本身的特点。如果技术与产品或服务直接相关,即技术凝结于产品的性能结构或服务方式中,随着投入市场,可能被其他企业所模仿。如果仅存在于企业内部,则可能继续保持领先地位。此外,技术本身的先进程度也会影响
7、到竞争对手的模仿能力,如果具有较大的先进性,则竞争对手需要更长的时间来模仿。其二,外部环境的影响。如果竞争对手实力较强,则可能短期内取代本企业的技术优势,反之,则需较长时间。法律保障制度的完善程度也会影响到被模仿的可能性。其三,企业自身保密工作的有效性。在技术开发,生产或销售过程中,如果十分重视技术保密工作,可以减少技术资产被窃取的危险,从而维护技术优势。(2)社会环境的变化。外界变化对企业技术收益的实现可能产生很大的影响。例如,市场对技术的接受程度,技术会否过于超前以至于不被顾客所接受,法律法规的变化等。一个极端的例子是,如果美国食品药物管理局规定禁止出售任何形式的基因食品和药品,那么将会直
8、接影响到从事基因药物和食品研制企业的经营。又如,不符合汽车尾气排放标准的汽车,可能无法在市场上出售。五、 内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险,如果管理得当,都能将其限制在可容忍的范围之内。例如,技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位,企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功,则不仅使相关的投入成了损失,而且使企业在经营上处于困境。为此,企业必须加强对其的风险管理。比如,在对信息系统投资前,进行可行性评估,充分权衡其投入产出;在信息系统使用过程中,加强组织管理,树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展,使受控的技术
9、创新活动向预期目标发展。2、内部技术风险是一种动态风险内部技术的开发或运用过程,是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行,每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑,使风险处于受监测状态,以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。六、 战略风险的识别企业战略的形成,经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段,战略风险
10、正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中,每个阶段的战略任务不同,呈现出的战略风险也是不同的,它们共同构成了企业战略风险的整体。(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。(1)企业不清楚自己经营的领域,企业的业务是什么?企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,从而给企业经营带来巨大风险。(2)企业不清楚自己的使命是什么?因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力。(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,对员工也不能形成重大挑战。(4)企业的愿景不是基于未来客户需求,目标市
11、场,针对企业自己经营中存在的问题来拟定的,不具有一般性和普遍性,而中国目前许多企业的愿景都是口号,内容空洞,形式主义严重。(二)制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上,经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础,它决定了企业的架构,必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础,又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成:市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目
12、标的需要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客,因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新,否则将会被竞争者淘汰,因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素:人力资源、货币资源和实物资源,因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用,如果企业想要存活下去,这些资源的生产力必须提高,这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的,因而必须对业务所导致的环境影响负责。Drucker由此争论道,企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后,他说企业还须树立利润目标否则任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生成本,招致损失,只有靠业务所产生的利润来弥
13、补。与这些目标相联系,隐含着五个主要的风险领域:这些目标与公司战略结合不紧密;这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域;这些目标不精确;在达到这些目标时,缺乏相应的管理经验;与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。(三)企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设,再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此,战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系,形成正确合理的战略假设,关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是
14、对战略的边界条件做出了错误的判断,就会产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例,日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间,美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失,究其原因,主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误,当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时,美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计,这是一种典型的战略假设风险,其结果使相当数量的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。(四)企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程,战
15、略选择过程也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。1、企业竞争战略的风险识别(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势,但同时也使企业投资较大,退出壁垒增高,导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低成本,而忽视企业外界环境的变化,给企业带来风险。(2)由于科学技术发展很快,在行业内出现了新的成本更低的竞争对手,因而对原有企业形成威胁。(3)由于高层领导注意力集中于降低成本,而忽视企业的安全及环境保护,出现了员工伤亡及环境污染,受到政府及相关部门的处罚或停产,形成企业风险。(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料,成本会提高,若成本上
16、升超过了产品差异化所取得的利润,企业将面临亏损。(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的,若超过了顾客支付的极限,顾客就转而去购买成本领先战略的产品,这会对实施差异化战略的企业形成威胁。(6)实施产品差异化战略,其产品市场占有率不高,也会对企业经营形成威胁。(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差,经营风险较大。(8)当市场发生变化,市场上出现新的替代产品时,集中战略的产品需求量下降,企业受到严重冲击。(9)当消费者偏好发生变化,消费观念更新,社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代,导致市场结构性变化,则集中战略优势消失,形成企业的风险。2、企业多元化战略的风险识别
17、(1)企业实施多元化战略,使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化,精力分散,使管理效率降低,反而使企业绩效降低,形成企业的风险。(2)企业进入新的业务领域,面临缺乏经验,缺乏必要的人才和技术资源,还要克服进入壁垒,使企业面临新的风险。(3)企业实施多元化战略,分散了企业资源,使主业得不到充足的资源支持而陷入困境,造成企业风险。(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高,企业多元化往往是以企业管理者的经营能力来决定的,而主要不是由其他客观因素来决定的。企业管理者经营能力不高,企业又实施多元化战略,造成企业风险。(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高,国内外大量学者研究结果显示
18、,企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系。3、企业纵向一体化战略的风险识别(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投资,从而增加商业风险。(2)纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵,同时也降低了企业满足客户需求的灵活性,这会给企业带来风险。(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡,造成企业经营的被动,使企业面临风险。4、企业集团的风险识别(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司,目前母公司还担负着政府社会职能,造成母公司现代企业制度建设相对滞后,母子公司体制冲突严重,使企业集团面临风险。(2)集团内部结构调整不完善,子公司之间或母子公司之间存在同业竞争
19、,集团群体优势难以发挥,集团内成本中心想成为利润中心,利润中心想成为投资中心,母子公司不能一体化运作,企业集团内部重组任务繁重,使企业集团面临风险。(3)受地方政府或部门干预,我国大型企业集团有计划经济体制的惯性,行政手段管理的影响较深,企业集团内部资源缺乏整合,母子关系不顺,非市场原则的关联交易严重,纠纷不断,使企业集团面临风险。(4)企业集团法人治理结构尚未规范,母公司决策指令得不到贯彻,子公司滥用权力各自为战,相互之间联系差,不能密切合作。(5)企业集团信息化水平不高,因而管理效率低,机制不灵活,对市场反应不灵敏,决策速度缓慢。5、企业跨国经营战略的风险识别(1)企业跨国经营区位选择方面
20、,如何在地理上分布企业价值链,是集中分布,还是分散在世界各地,均会给企业带来不同的风险。(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等,其所承担的风险远比国内市场大得多,需作认真的风险分析。(3)根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式,在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析。(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小,经营能力薄弱,跨国经营和国家的地区分布不合理等现象,都使经营风险增大。(5)我国企业跨国经营中信息不灵,缺乏对国际市场了解,经营决策失误,缺乏具有跨国经营素质的人才,国有企业机制及体制限制,都给跨国经
21、营造成风险。6、企业并购的风险识别(1)并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时,并购行为的结束只是成功的一半,并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中,企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业运营的各个方面。(2)并购目标选择不当的风险。企业在并购前,或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益,过于草率地并购,结果无法对被并购企业进行合理的管理;或者对协同效应估计过高,并购后预期的协同效应并没有发生,结果遭到失败。(3)支付过高的并购费用的风
22、险。当企业想以收购股票的方式并购目标企业时,对方往往会抬高股票价格,尤其是在被收购企业拒绝收购时,会为收购方设置种种障碍,导致收购代价增加。另外,企业在采用竞标的方式进行并购时,也往往要支付高于标的物的价格才能成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担,使企业的并购风险加大。7、企业战略联盟的风险识别实践表明,企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%70%。这是由于联盟各方利益结构不对称,竞争条件不同,联盟在各企业战略中所起的作用不同,各方对联盟投入的资源不平衡,各方的企业文化不同,各方对联盟的期望不同,各方加入联盟的目的不同等原因,使企业战略联盟存在较
23、大风险。8、企业稳定型战略的风险识别(1)企业若长期采用稳定型战略,企业发展速度缓慢,而当今企业外部环境变化十分迅速,企业仍维持原来的战略是十分危险的。(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,为此需要较长的时间,而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整,也容易忽视外部环境变化,这都是稳定型战略的风险。9、企业紧缩型战略的风险识别(1)企业若采用紧缩型战略,企业会陷入消极状态,职工士气低落,这种状态本身就威胁到企业的生存,更加剧了企业经营的困难,风险极大。(2)企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时,若决策者犹豫不决,优柔寡断,该放弃和分离的不能及时
24、地放弃和分离,则有可能会把整个公司自身拖垮,以致使整个公司倒闭破产,风险极大。以上简述了各种类型战略主要的风险所在,具体到企业战略选择的时候,可能还会面临下面一些风险。(1)现行战略已渗透到企业组织中,企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大,这种对现行战略的继承性及惯性有其优点,但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化,而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改,将会给企业带来较大风险。(2)企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。甘冒风险,对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大,收益也较大的战略方案,相反就会选择风险较小,收益也较小的方案。在某种程度上来讲,
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