第一章 项目管理概述.docx

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1、第一章 项目管理概述 􏰁节内容 1、项目的􏰂义、特点 2、项目管理的基础知识 3 项目举例 北京2008奥运会; 中国大剧院;三峡工程; 某某汽车制造厂ERP系统建设; 某某省政府电子政务系统建设; 1、项目的􏰂义、特点 􏰀 项目的定义: -项目是为提供某项独特产品、服务 或成果所做的临时性努力。 1、项目的特点 􏰀 1)临时性 临时性是指每一个项目都有确定的开始和结 束。A 临时性不一定意味着时间短。B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务 和成果。项目的成z果是长期的,项目􏰁身是

2、短暂的C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者 提供服务D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超 过项目本身 6 1、项目的特点 􏰀 2)独创性 项目创造独特的可交付成果,如产 品、服务或成果。􏰀 3)渐进明细 渐进明细意味着分步开发、连续积 累。例如,在项目的早期项目范围的说 明是粗略的,随着项目团队对目标和可 交付成果的理解更完整和深入,范围会 就更具体和详细。1、项目的􏰂义、特点􏰀 项目与日常工作(运作)的关系: 共性:由人来做; 受制于有限的资源; 需要规划、执行和控制。 区别: A,日常运作是持续不断和重

3、复进行的, 而项目是临时性的、独特的。 B,目标不同-项目是要实现其目标, 然后结束项目,而持续进行的运作的 目标一般是为了维持经营。 1、项目的􏰂义、特点 􏰀 项目和战略规划 项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动,进行处理的一种手段。因此,项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用, 战略考虑是项目批准的依据,例如:市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。􏰁节内容 1、项目的􏰂义、特点 2、项目管理的基础知识 2、项目管理的基础知识 􏰀 2.1 项目管理定义和特点𛋌

4、8; 2.2 项目管理思想发展历史􏰀 2.3 项目管理七要素􏰀 2.4 国际上两大项目管理组织 􏰀 2.5 系统集成项目的特点􏰀 2.6 项目成功的不同􏰂义􏰀 2.7 社会环境对项目的影响 2.1 项目管理定义􏰀 项目管理就是把各种知识、技能、手段 和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。 项目管理是通过应用和综合诸如启动、 规划、实施、监控和收尾等项目管理过 程来进行的。 项目经理是负责实现项目目标的个人。 项目经理面临的“三重制约”的问题 -项目范围、时间、费用

5、 2.1 项目管理特点 􏰀 1、是一套完整的实施方法论 项目5个过程组的管理、实施 􏰀 2、有一个完善的知识体系 PMBOK2004 9大知识体系内容 􏰀 3、由一套工具软件支持 Project2003、RUP软件 􏰀 4、有一套规范的实施文档模板 DOT 13 2.2 项目管理思想发展历史 􏰀 1、1940s1970s 三控两管一协调: 三控(进度、成􏰁、质量)、两管(合同、信 息)、一协调(3方协调) 􏰀 2、1980s 项目管理五要素: 时间、成􏰁

6、;、质量、范围、团队 􏰀 3、1990s 项目管理6要素: 时间、成􏰁、质量、范围、团队、目的(客户满意度) 􏰀 4、2000s 项目管理7要素: 时间、成􏰁、质量、范围、团队、目的(客户满意度)、客户的客户满意2.3 项目管理七要素 客户的客户满意 目的 (客户满意度) 范围团队 质量 2000s 1990s 1980s 􏰁 2.4 国际上两大项目管理组织 􏰀 1、欧洲IPMA国际项目管理协会 1965年成立 ICB(IPMA Competence Baseline) 42个知识和实践

7、元素 􏰀 2、美国PMI美国项目管理学会 1969年成立 PMBOK2004PMP认证考试 9大知识领域 2.6 系统集成项目的特点 􏰀 1、成果智力无形化; 应用系统的软件项目 2、与用户结合的紧密性; 􏰀 3、要求用户积极参与; Participation and Involvement 􏰀 4、需求的模糊性和易变性; 􏰀 5、范围的迁移性;􏰀 6、技术发展的快速性; 2.7 项目成功的不同􏰂义 第一层:范围(功能)-合同中规定 第二层:范围、成􏰁

8、-考虑自己的预算 第三层:范围、成􏰁、质量 第四层:范围、成本、质量、进度第五层:范围、成本、质量、进度、团队满意 第六层:范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意2.8 社会环境对项目的影响 􏰀 标准和规则(规章) -是否强制执行 -标准是否转化为规则 􏰀 国际化 -汇率、利率、税率、通货膨胀率 -时差 -日历:年底的假期,春节,圣诞节 􏰀 文化影响􏰀 社会经济环境影响的持续性 项目的日常管理知识是项目成功的必要条件,非充分条件 第二章 项目生命周期与组织 􏰀 1、项目管理的两个重要

9、概念 2、项目的生命周期 3、项目干系人4、项目组织机构 22 1、 项目管理的两个重要概念 2、 阶段: 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段,以便有效地进行管理控制,并与实施该项目组织的日常运作联系起来。项目划分为四个阶段:开始、计划、实施、结束 生命期: 项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段23 1、 项目管理的两个重要概念 2、 项目阶段的特征 􏰀 项目阶段的标志通常为一个或多个交付物 􏰀 交付物的例子 􏰀 可行性报告 􏰀 详细设计报告 􏰀 原

10、型或样机􏰀 测试报告􏰀 试运行报告 􏰀 阶段之间的顺序关系是时间的先后关系 1、项目管理的两个重要概念 􏰀 项目阶段的特征(续) 􏰀 在阶段结束时通常进行阶段评审 􏰀 阶段评审目的􏰀 判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段 􏰀 发现当前阶段中存在的问题和错误 􏰀 缺陷放大与缺陷预防 􏰀 阶段评审内容􏰀 当前阶段的交付物􏰀 当前阶段的项目执行情况 1、项目管理的两个重要概念 1

11、、项目管理的两个重要概念 􏰀 项目里程碑(Project Milestones) 项目里程碑是设立在项目某一阶段的目 标,用来表明项目所取得的进展。 里程碑不是任务,不是计划活动,仅是一个事件 1、 项目管理的两个重要概念 2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构 2、项目的生命周期 根据项目生命周期的特征制订项目计划 费 用 和 人 员 的 投 入 开始 中间阶段 结束 阶段 起始 阶段 时间 成􏰁和人力投入曲线 结束 2、项目的生命周期 几种典型的生命周期 瀑布模型线性模型(又称传统生命周期模型或瀑布模 型) 可行性与 需求分析 总体设计 程序设

12、计 测试 实现 2、项目的生命周期 几种典型的生命周期(续)时间 增量模型 可行性与 可行性与 需求分析 需求分析 系统 系统 设计 设计 程序 程序 设计 设计 测 测 试 试 维 维 护 护 可行性与 可行性与 需求分析 需求分析 系统 系统 设计 设计 程序 程序 设计 设计 测 测 试 试 维 维 护 护 进度 32 2、项目的生命周期 􏰀 几种典型的生命周期(续) 33 34 2 项目生命期与产品生命期的关系 35 􏰁节内容 􏰀 1、项目管理的两个重要概念 􏰀 2、项目的生命周期􏰀 3、项目干系

13、人􏰀 4、项目组织机构 36 3、项目干系人 􏰀 项目干系人的定义 􏰀 项目干系人就是积极参与项目,或其利益因 项目的实施或完成而受到积极或消极影响的 个人和组织,他们还会对项目的目标和结果 施加影响。 􏰀 项目经理一定要对项目的干系人进行分类, 采用不同的应对策略 37 3、项目干系人 􏰀 项目干系人通常包括 􏰀 项目经理-负责管理项目的个人。 􏰀 顾客/用户-使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层 次。 􏰀 项目实施组织-雇员最直接参与项目工作

14、的单位。 􏰀 项目管理团队-完成项目工作的集体。 􏰀 项目团队成员-直接参与项目管理活动的团队成员。 􏰀 赞助人-为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。 􏰀 施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系,但是因其 在顾客组 织或实施组织中的地位而能够对项目的 进程施加积极或消极影响的个人或集体。􏰀 项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室,并 且对一项目的结果负有直接或间接的责任,它 就可能成为一个利害关系者。38 3、项目干系人 􏰀 取得项目干系人的支持 o

15、3088; 与项目干系人沟通的重要性 􏰀 例会或定期报告制度 􏰀 项目干系人之间利益折衷􏰀 项目干系人对项目往往存在不同的期望,且这些 期望之间存在较大的差异 􏰀 以客户为中心的思想 39 􏰁节内容 􏰀 1、项目管理的两个重要概念 􏰀 2、项目的生命周期􏰀 3、项目干系人􏰀 4、项目组织机构 40 4、项目组织机构 􏰀 项目隶属于组织 􏰀 项目往往隶属于组织,所以不可避免地受到 组织结构的影响 &#

16、1113088; 影响项目的组织结构类型 􏰀 职能式组织结构类型􏰀 项目型组织结构类型􏰀 矩阵型组织结构类型 41 4、项目组织机构-职能型 􏰀 职能式组织结构类型 􏰀 沟通渠道必须通过部门经理(红色为项目组成员) 高层经理 部门经理 1 部门经理 2 部门经理 3 丁 更 戊 辛 己 壬 甲 乙 丙 42 4、项目组织机构-职能型 􏰀 职能型优点: 􏰀 在人员使用上具有较大的灵活性,项目协调层在部 门经理级,调配人员方便 􏰀 同部门的专业人员易于交流

17、知识和经验 􏰀 项目组成员在事业上有连续性和保障,不噢能够担 心项目结束后的去留 􏰀 职能型缺点:􏰀 精力集中于􏰁部门的活动􏰀 项目及客户利益往往得不到优先考虑􏰀 项目经理没有足够的权利控制项目进展 43 4、项目组织机构-项目型 􏰀 项目式组织结构类型 􏰀 以项目的方式来组织人员(红色为项目组成员) 高层经理 项目经理 1 项目经理 2 项目经理 3 丁 更 戊 辛 己 壬 甲 乙 丙 44 4、项目组织机构 􏰀 项目型优点: &#

18、1113088; 项目经理对项目全权负责,可以充分调用项目内资 源。 􏰀 项目组团队精神得以充分发挥 􏰀 决策速度得以加快,能够对客户需求和高层的意图 做出更快的响应 􏰀 项目型缺点: 􏰀 项目成员的工作出现忙闲不均的现象 􏰀 设备和人员不能在项目间共享,不同项目组很难共 享知识和经验 􏰀 项目成员缺乏一种事业上的保障 45 4、项目组织机构-矩阵型 46 4、项目组织机构-矩阵型 47 4、项目组织机构-矩阵型 48 4、项目组织机构 􏰀 矩阵型优点: ⭺

19、88; 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 􏰀 资源的重复减少到最低,减少人员冗余 􏰀 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门,不用担 心解散 􏰀 矩阵型的缺点: 􏰀 每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导,责 任不清 􏰀 多个项目共享资源时,容易引起项目经理的争斗。 49 4、项目组织机构-复合型 50 组织结构对项目的影响 51 4 三种职能结构的应用 1、职能型结构 -主要由一个部门完成的项目 -技术上比较成熟 2、项目型结构(GDC) -开拓型风险比较大的项目 -进度、成􏰁、质量等指标有严格要求的项目 3、矩阵型结构 -前提:用在管理规范、分工明确的公司 -一般用作跨职能部门的项目