第二讲精益生产推行策略.doc

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1、第二讲 精益生产推行策略精益办精益生产自20世纪六七十年代以来，已经经历大半个世纪的风风雨雨，不少欧美企业都在推行精益生产的管理模式，特别是一些汽车制造厂家，更是将精益生产作为努力的目标。尤其是近年来，像戴尔电脑、沃尔玛超市等公司更是成为新时代精益生产的杰出代表，零库存、低成本、高品质、柔性化生产已成为精益生产的代名词。1. 精益生产组织策略 推行精益生产，组织变革先行。同其他系统推行策略一样，推行精益生产，应制定好组织策略。组织策略有两方面的内容；一个是组织本身的变革；另一个是精益生产组织的建设。1.1 精益生产组织的变革策略我们知道，传统的组织是按职能而制定的。层级比较多，一般有5级以上，

2、如图21所示。总经理 副总经理组长员工厂长部门经理生产主管班长图21由图21可知，从总经理到组长有7个层级，这样垂直的组织结构，对提高企业的工作效率十分不利。而进行精益生产的企业，其组织结构只能有2级，从总经理到项目团队开展工作，如图22所示。总经理厂长各项目团队领导客户图22由图22可知，从经理到厂长再到各项目团队开展工作，各项目团队向厂长汇报工作，各项目团队成员直接面对客户，减少了各种中间环节，提高了流程效率和工作效率，加快了信息流动和物质流动，提高了对用户需求的反应速度。因此，在推行精益生产的过程中，组织变革是第一步。所以，每个人都要有思想和心理准备，变革要从自身开始。1.2 精益生产的

3、组织建设精益生产组织建设的健全与否，也是企业实行精益生产能否成功的关键。向精益生产转化的企业，首先要搞好企业的组织建设，一般将组织分成两个部分；一个是管理工作，另一个是生产工作，如图23所示。管理工作生产工作项目团队项目团队客户图23精益生产企业的组织有以下特征。1) 精益生产企业组织结构扁平化，没有一般企业过多的层级，通常控制在两个层级以内。2) 精益生产企业管理以项目团队开展工作，十个部门之间可以形成亲密无间的合作关系，以打破部门之间的壁垒。3) 各部门通力合作，以生产为中心开展工作。及时、高效的满足客户需求。因此，向精益生产转化的企业，要加强组织建设和项目团队建设，特别是项目团队的建设。

4、选择好项目团队成员，扎扎实实的开展精益化企业的转化工作。a确定项目团队负责人要确定好项目团队的负责人或项目经理，在项目团队负责人的带领下开展工作。项目团队负责人扮演着十分重要的角色。从企业战略目标出发，制定团队目标，开展企业精益化转化工作，管理好项目团队。b确定项目团队核心成员项目团队核心成员要协助制定好项目计划，服从项目负责人的安排，按计划推进所负责的项目任务，同时要保持团队成员间良好的沟通，要增强团队成员的凝聚力，形成一支精干、高效的项目团队。c项目团队管理加强项目团队建设，使之具有通力协作的团队精神，加强团队的管理和绩效考核，快速向精益化企业转化。2. 精益生产管理策略推行精益生产，基础

5、管理是关键。所谓基础管理是影响企业机体和人员素质的综合，具体表现在现场、设备、品质、交期、成本和企业文化等多个维度，如图24所示。 TPM全员生产保全成本管理ISO9000/14000体系系ERP信息管理TQM全面品质管理5S与目视管理精益工厂基础管理图242.1 5S与目视管理精益生产的推行离不开现场5S和目视化管理，5S管理看起来容易，实施起来比较困难，坚持下去就更难了。所以要做好精益生产，首先要从推行5S开始。5S推行的基本策略如下。1） 人们的意识和思维观念要实行转变，不要为了5S而5S，而要使现场、人员素质得到提升，5S即工作，工作即5S。2） 要养成一种办事、做事都是实实在在、干干

6、净净的工作习惯，形成一种良好的工作氛围，提高办事和工作效率。3） 要有持续不断进行现场改善的概念，提高人员的素质，提高企业总体的体质，以适应市场竞争的需要。目视管理同5S一样，两者是相辅相成的，是精益生产的切入点。看板管理是目视管理的最终体现。目视管理要从如下几个方面着手。1） 设定工作现场目标。要营造一个现场管理的氛围，使全体人员对环境、问题、原因及对策都有参与意识。2） 从5S开始。5S是现场管理的基础，通过5S活动的实施，使环境、人员素质得到彻底的改观。3） 彻底做好物品放置方法的标识。做好物品标识，使现场管理有序、有标识并条理化。使管理变得轻松自如。对物品的堆放位置、场所作定置管理。4

7、） 物流和人流去向明确。对人和物等移动体，要有序移动，去向明确，人流和物流布置合理。5） 基准要明确化标识。作业标准和检查方法要采用清楚易懂的方式加以正确标识，发生异常情况时，要与标准或样板进行比较，以作出正确的判断。6） 异常状态的警告及标识。当有异常状态时，重要的是使每个人清楚异常的警告信息，并对异常问题采取预防和纠正措施。从上面分析可知，5S与目视化管理是精益生产最基础的管理工作，因此，要做好5S和目视化管理的基础工作，才能为精益生产打下坚实的基础。2.2 TPM管理所谓TPM（Total Productive Managerment）管理，也叫全员生产性维护，是提高设备综合效率（OEE

8、）、改善企业生产效率和品质及交期的有效途径，是精益生产的有效工具。TPM是以零故障为目标的高效生产方式，注重全员参与，提高设备的综合运转效率，实现安全生产。推行精益生产的企业，要做好TPM的基础管理工作。其具体策略如下。1） 要对推行精益生产的企业进行设备综合效率评估。世界级制造企业水平的OEE在85%，因此要评估OEE水平现状，确定设备改善的空间。2） 对员工进行培训，提高设备自主保养、自主维护的能力，对自行操控的设备要做好5S管理，以提高生产效率和品质，提高自主保养设备的综合效率。3） 从设备TPM向全员TPM转变，使每个部门都参与到全员TPM活动中来，增强企业的总体活力，成为一个高效率的

9、精益企业。4） 建立合理化建议提案制度，提升自主管理意识，形成有竞争力的企业文化。2.3 全面质量管理全面质量管理TQM（Total Quality Managerment）也是精益生产企业制胜的武器。建立以QC小组为核心的持续改善机制，不断提高产品质量和生产效率，加强成本控制和价值分析，在品质、成本、效率方面实现卓越，最终成为世界级的精益企业。TQM也是精益生产的基础管理环节。因此，TQM推行策略如下。1） 强化全员参与品质管理和持续改善的意识，成立以小组为单位的QC品管圈，不断改善过程绩效。2） 运用PDCA循环和DMXIC改善方法，对日常问题和难点问题进行破解。3） 调动和发挥QC小组每

10、位成员自主管理的热情，群策群力开展TQM活动，迅速达成目标并产生预期的效果。4） 与供应链及客户形成利益共同体，搞好上游品质，做好下游服务，形成供应商、客户和组织多赢的局面，为企业连续经营打下坚实基础。总之，精益企业也是一种基础管理最好的企业。基础管理是精益企业成败的关键。为什么精益企业看起来容易，真正实施起来难？就是因为人和企业的素质问题。日本人和日本企业在精益生产的实施过程中积累了宝贵经验，把5S、TPM、TQM视为企业的三大法宝，不断进行改善，不断进行突破，才有日本经济发展的奇迹，才有精益企业的诞生，因此，做好基础管理工作是精益生产的第一步。3. 精益生产变革策略推行精益生产，变革管理是

11、关键。精益生产的推行同其他活动的推行一样，必然会遇到各种各样的阻力和障碍，如何克服阻力或障碍，成功的实施精益化转化，是大家所共同关心的。一般企业的精益化转变阻力或障碍有如下几个方面，如图25所示。人员方面功能方面满足感图253.1 人员方面的阻力在推行精益生产过程中，人员方面的阻力主要表现在如下几个方面。1) 对方法进行攻击。有的人对精益生产方式进行攻击，认为现有生产方式已经可以了，没有必要推行精益生产的变革。2) 对推行精益生产的人进行攻击。有的人认为精益生产没有什么新东西，对推行精益生产的人进行攻击。3) 找借口，不愿意变革。4) 当面支持，背后却对着干。5) 维持原状，希望变革的人离开。

12、以上这些都是精益变革过程中的人为因素，因此要尽量消除减少，即要有计划的对人为阻力进行消除。1) 对高级职员、高层管理人员进行宣贯。从上至下，进行精益生产好处的宣导，减少人为阻力因素。2) 进行良好的沟通与培训。在推行精益生产时，要进行良好的沟通与培训，使每个人都参与到精益生产的过程中来。3) 强制参与精益生产。将精益化作为公司的发展战略，强制全体人员参与精益生产，使精益生产能够在公司推行。4) 在小范围内开展项目。推行精益生产初期，可在小范围内开展项目，取得成果后，向全公司推广，减小推行过程中的阻力。有计划、循序渐进地在3到5年内推行全公司的精益生产，实现精益企业的转化。5) 授权进行变革。最

13、高管理者要充分授权于项目团队，为项目团队安排必要的资源，以使项目顺利进行。3.2 功能方面的障碍功能方面的障碍，又可称技术方面的阻力。主要表现在推行精益生产的过程中，缺少精益生产方面的知识或方法。主要体现在如下几个方面。1) 单独作业。员工习惯于单独作业或单项作业，因此要提高员工的技术能力，形成多能工，以利于相互之间的协作。2) 内部聚集。不仅要关注内部工作流程，而且要关注供应商和客户，与供应商形成协作关系并关注客户的呼声，及时满足客户的要求，提高客户的满意度。3) 一起工作比较困难。做好项目团队建设工作，减少内耗、加强沟通、克服阻力，使跨部门、跨功能的团队也能一起工作。4) 关注内部过程改善

14、，而忽视客户价值传递。要使价值流动起来，进行一个流的生产要使客户的价值得到体现。从以上几个方面的分析可知，能否消除技术方面的障碍和阻力是精益生产成功与否的关键。因此，要借助外力，克服阻力，采取如下几个方面的决策。1) 聚集客户关注的流程。让价值流动起来，为客户创造价值。2) 项目团队应该是跨功能团队。群策群力，形成变革的合力，改变企业的基因，产生真正的活力。3) 教导项目团队在一起工作。通过对项目团队进行培训，提高项目团队在一起工作，互相沟通合作的能力，尽快达成协议，实现目标。4) 最高管理者要对精益生产管理产生影响，并为改善设定目标。作为最高管理者，首先要为精益生产提供必要的资源，成为变革的

15、推动者；再者要为精益生产设定改善目标，使部下朝着一个共同的目标前进。这样，企业的精益转化才会成为可能。最高管理者要从自己变革开始。3.3 满足感方面的阻力在精益生产推行过程中，人们不愿变革，满足于现状。主要表现在以下几个方面。1) 由于是大家的公司，对效益视而不见。有的人认为公司是大家庭，有一点效益都是大家的，因此不愿变革，对推行精益生产形成观念和意识方面的阻力。2) 认为大多数销售有固有渠道。有的人认为公司的销售都有固定的渠道，进行精益生产不会带来更多的销售额，因此抵制变革。3) 人们感觉没有需要改变的地方。有的人认为公司现在已经做得比较好了，没有需要改变的地方，因此阻碍改变。4) 没有危机

16、感。有的人没有危机意识，对于企业竞争越来越激烈，获利越来越小的形势视而不见。从以上方面可知，安于现状，居安不思危，没有危机意识，是精益生产推行的最大绊脚石。因此要改变这种局面，全面实施变革。变革主要从以下3各方面进行。1) 战略方面。企业推行精益生产，是企业发展战略的需要，将精益化作为企业发展战略的重要一环，全面实施企业精益化发展战略，以价值为中心，使客户价值流动起来。2) 组织方面。企业推行精益生产，组织方面一定要是实施重大变革，目的是提高工作效率，提高对客户的响应速度，以客户为中心，使客户的满意度得到提升。3) 生产方面。企业推行精益生产，生产管理是重头戏。改变原有的生产、物流、信息、计划

17、模式，必然会触动某些人的利益，应以变革为中心，各项目团队积极行动，使精益生产在企业全面运作起来。3.4 精益生产的评价方法如何成为精益企业？在推动精益生产之前，不妨对自己的企业做一个评估，离精益的企业到底还有多远，哪些地方需要改善，可根据企业特点，有针对性的进行评估。评估方法参见表21表28。表21 工作场所的安全性、秩序和清洁度评估项目评估结果评估意见评估等级劣中优安全性不安全；存在许多危险；没有严格按政策办事；违反了当地规定的条例中等程度安全；几乎没有危险；一定程度上执行了有关政策；基本符合当地规定的条例非常安全；无危险；严格遵守有关政策；完全符合当地规定的条例照明/亮度照明很差；昏暗；看

18、上去很像洞穴；工厂和办公室已有10年没粉刷油漆了中等程度照明；有些办公室、天花板、墙壁、地面和机器粉刷油漆不久光亮照明，像大白天一样；天花板、墙壁、地面和机器均刚粉刷油漆清洁度非常脏；地面不干净；机械、办公桌椅都有灰尘、油污；档案柜已散架总体而言是清洁的，但并非一尘不染，地面、机器、办公室都有些脏；设备跑冒滴漏；下班前做了些清洁工作办公室、工厂一尘不染。机器上无灰尘、油污、碎片、脏物；地板可当桌面吃饭；下班前做了清洁工作秩序非常混乱；再走到和工作区有许多垃圾；桌子、档案和柜子安放无序总体而言不算混乱；办公室、走道和工作区有少量垃圾；采用了一些标识系统在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件；地面

19、有清晰标志用于物归基位总体状况像猪圈还可以，但不算太好看起来像医院表22 即时生产计划法生产评估项目评估结果评估意见评估等级劣中优连续生产流程法不连续生产；机器成堆；大批量有些工序为连续生产流程高度连续生产流程，为了保持批量加工，采用小批量规格拉动计划无拉动计划；MRPI使用量很大，采用预测法制定通过看板系统，车间基层使用了某些拉动计划系统，与顾客或供应商无联系；主要靠预测制定从顾客订单至供应商，全面使用看板；MRPI仅用于计划和交货期较长的产品；仅根据顾客需求制定生产线产品转换；机器设置长达数小时有些生产线产品转换时间短（数分钟）；有些则时间长在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换

20、时间短于10min总的生产维护无“出毛病时，才解决”的现象有些贯彻TPM（全面生产维护）全面贯彻TPM总体状况批量生产者介于两者之间真正的精益生产表23 六西格玛质量管理法融合在产品和工序中评估项目评估结果评估意见评估等级劣中优六西格玛指标是设计工序的一部分无部分使用设计和FMEA工序；有时将六个西格玛指示用作设计指标全面使用设计和FMEA工序；六西格玛指标明确的做设计指标为检测次品和停止生产的设备设计无有些机器具有自动停机功能当检测到次品时，所有机器都能自动停机操作工有权因质量不合格而停止生产无操作工有权，但并非所有的操作工操作工有权有责停止生产线；完全是个人质量负责制有防错设计可防止次品无

21、部分应用于重要工序应用于所有重要工序FIFO库存控制无部分严格遵守；便于使用（例如流动支架）封闭环路质量问题的解决无记录一些质量问题，并优先派团队去解决所有质量问题都记录，并优先指派团队去解决解决问题的根本原因很少。不是优先去解决质量问题并不是所有的。按最简单的而不是按必须的纠正方案去解决问题严格采用5个为什么原则；在解决问题的方法上对关键人员进行了培训SPC使用无关键工序约有50%采用六西格玛质量管理法控制所有关键工序都采用六西格玛质量管理法控制标准化工序无工作标准或指令；完全是在职培训对标准工作和直观工作指令大约贯彻了50%工作方法全面贯彻标准化，并通过直观法可清楚的加以识别（即采用三维图

22、纸）进入场内的产品和资料的质量物资间合作供应商有些供应商是自检合格的，并始终可以达到可靠的质量所有主要的供应商都是自检合格的，并可一直提供质量满意的产品总状况质量有疑问质量一般六西格玛质量管理法生产者表24 发挥主观能动性的团队评估项目评估结果评估意见评估等级劣中优专职管理和参与性管理之间的关系专职的；“X理论”的管理模式专职的参与结合的管理模式参与性管理模式，其中有强有力雇员的加入和强有力的高层经理的领导等级制度的层次层次很多的等级制度（即在GM和车间之间由4各或更多的管理层次）介于两者之间平坦的组织结构，其结构符合由SPC规定的精益企业设置的结构（只有2个层次；无管理性结构）自我指导的工作

23、团队无有些贯彻自我指导的团队操作有权并且有责任停止生产线；完全是个人质量责任制团队发挥主观能动性无有一些，但大都有名无实团队有高度的主观能动性，可作出关键决策总体状况传统的，专职的向团队环境转化全面执行发挥主观能动性的团队，真正的精益企业表25 直观管理法评估项目评估结果评估意见评估等级劣中优直观工作业绩图无；通过计算机报告管理；仅少量选择的几个具有关键的业绩数据有些是用了直观显示技术；某些层次有关键的业绩数据清楚直观的显示公司的业绩（中央外）和团队的业绩（工作单元和办公室）库存控制“随意存取”仓库内的库存，只有计算机知道仓库如何；无直观控制大致执行了直观库存管理库存于固定位置并具有清楚的最小

24、、最多直观控制的指示车间的WIP库存控制仅有最少的直观控制，库存以随意次序堆放在工作站车间WIP直观控制，约贯彻了50%利用FIFO控制，有清楚的固定位置的识别标记；看板方块用于车间WIP直观图表的使用无大约有50%的场地工作人员使用了直观图标管理日常活动操作工和办公室工作人员使用工厂和办公室的直观图表，管理日常活动和业绩直观指示标志的更新很少更新有一些每周或每月更新，由管理人员更新操作工和办公室人员不断更新图表和直观信息的显示总体状况传统公司的信息管理介于两者之间全面直观公司表26 持之以恒追求尽善尽美评估项目评估结果评估意见评估等级劣中优改变贯彻执行的过程无有过程，但每项申请都必须“排队”

25、；偶然也会对申请作出反应（仅当有时间时）所有公司的组织机构都有能力对改革和申请支持迅速作出反应，在48h作出反应改变贯彻执行仅由工程部设计和管理人员批准后大致贯彻执行直观库存管理操作工和办公室人员都有权，有责任贯彻执行改善操作工和办公室人员的会议偶尔进行（一个月一次或两次）有一些人开会，如信息会议，但不系统，不广泛每天举行10min会议，并且每周举行1次30min的会议持之以恒改进的团队无有一些，但有名无实；发挥主观能动性去实现变革的很有限有大量团队遵照和执行已明确定的规则，短期内就已取得明显可见的改进成果浪费文化无出现某些行动但没有明显的管理文化，也没有消灭浪费全面致力于消灭浪费总体状况光谈

26、论，但不执行介于两者之间全面实行；真正的精益企业环境表27 整个公司的组织机构和管理模式评估项目评估结果评估意见评估等级劣中优公司结构划分成各部门某些部门合并，但仍按职能划分所有公司的组织机构都有能力对改革和申请支持迅速作出反应；在48h内作出反应报酬的依据由上级管理部门确定介于两者之间以技能计酬办公室布局由上级管理部门确定（一个月一次或两次）处于过渡阶段每天举行10min会议，并且每周举行1次30min会议，所有办公室都有透明玻璃；仅有很少的办公室在用玻璃隔开的会议室内议事；大家可以自由进入领导模式全面等级制度和专制的形势；致力于“寻找出犯罪人的手段”人们对于比其层次高的领导有惧怕心理处于过

27、渡阶段领导都变成了富有活力的人，指导员和培训者；寻找解决问题的方法；注意解决问题的培训沟通与交流高度官僚主义；沟通与交流仅有限于少数人之间；拥有信息是权力的标志某些信息可以让各种层次的人知道，有少数的行动信息根据时间先后向不同人提供对公司的问题进行毫无保留的沟通和交流，让信息自由的在每个人之间传递总体状况传统的公司介于两者之间精益企业的公司表28 公司的服务和维修评估项目评估结果评估意见评估等级劣中优采购方式将供应商视作敌人介于两者之间全面介入公司的指标和战略，与之结合采购方针和措施全面使用MRPI书面传动；无直观指示标识有50%供应商贯彻看板；书面控制和跟踪看板传动；用最少量的书面控制做直观

28、指标标志人力资源在职能上，为全面传统型介于两者之间全面了解公司的脉动；按照需要，提出培训和沟通的建议，把服务维修文化带入精益转化的企业环境中人力资源的培训无或有限有些人培训，但在范围和时间上很有限在企业精干途径、发挥主观能动性和训练方面作全面的培训；对每个雇员每年至少培训80h，并作为业绩的度量人力资源的个人评估完全由上层管理的有限反馈完成介于两者之间对所有层次，360全方位的全面评定，对个人和专长以及对职业的满意程度予以不断的支持产品工程没有听见顾客的声音；新产品设计花费一年多时间；与生产方面尚无联系仅有少数用户参与；新产品设计花费了6个多月；考虑了一些因素和质量的需要与客户、质量、制造、销

29、售、采购各部门一起进行设计；新产品的设计时间在6个月或不到6个月；设计中考虑了可制造性制造工艺工程设计大批量规格的机械；安装时间长；大多数时间花费在办公室里；缺少工艺和产品方面的知识介于两者之间按照流程，但不按照生产能力设计机械；全部人员都到工厂，具有丰富的工艺和产品方面的知识向顾客服务和维修的规划按传统将职能分工；用MRPI传动职能分离；在拿到订单与车间之间没有直接的流程；由计划员做看板控制全部结合到一个组织机构内；从拿到订单到订单出现在车间仅隔1h；在单元层次制定出计划财务和行政管理全部按传统的标准作成本核算；每个月结帐都要花费好几天，不与其他职能部门相联系介于两者之间每月结账只花1天；以公制提供资料，支持车间；作为支持精益企业环境度量的业务总体状况传统的公司介于两者之间精益企业的公司