绩效管理复习题.doc

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1、绩效管理复习题：第一章：1.名词解释：绩效：员工角度三种观点：1是结果：前提是符合实际需要-顾客导向2个人努力与组织目标相一致缺点：结果不等于工作所得，人们完成工作的机会不等，重要过程和人际被忽视2是行为，包括任务绩效和周边绩效）但行为难以被界定。个人及组织，在特定时期里，在完成特定工作任务及实现特定组织目标过程中表现出的行为，方式与取得的结果。任务绩效：对工作正式规定的内容直接相联系的绩效，即人们通常理解的绩效，包括目标，职责，结果，考评内容有数量，质量，时效，成本。周边绩效：与人们超职责行为相联系的绩效又称关系绩效，考察内容包括主动完成非本职工作，超常热情等。2.绩效考评与绩效管理的区别：

2、 所要实现的目的不同：管理：重点在未来，绩效改进和员工提高能力水平 考评：重点在过去，结果的好与坏意味着成功或失败 系统范围不同：考评包括在管理内 着眼点不同：管理：完整，既关注过程也关注结果 考评：一个阶段，环节，重点结果 所运用手段不同：管理：计划，知道，监督，控制等 考评：监督 管理者的角色不同：管理：教练员，指导员，合作伙伴关系 考评：评判者角色，与被考评者对立起来3分任务绩效和周边绩效的意义：使人们完成规定的任务的同时更多地表现出超职责的动作，对组织有长远意义，例如负责人员招聘的专员应主要负责招聘，但若培训部门需要给予帮助她做了，那么对人力资源部的发展更有意义。第二章1.如何确定绩效

3、管理系统构建过程的基本思路 演绎设计：从理想状态为前提开始进行构建，然而逐步接近现实的设计思路。（构建完全不存在的全新的系统） 归纳设计：从对现实情况的调整中得出相应的结果从而构建系统，是一种从现实到理想的设计思路（对目前不满意的系统进行改进，对目前满意的系统进行完善）绩效管理系统构建属于这种，其基本思路：从对企业相应方面现实状况的认识和分析出发，然后进入对绩效管理系统实质性内容的基本设计和构建阶段，最后对所初步构建的绩效系统进行修正和评价2.怎样选择绩效管理系统目的 主要因素：企业的战略目标（最主要最基础），企业的发展阶段（初创，高速发展，成熟，衰退），企业管理风格，其他因素。要避免将绩效管

4、理系统的目的确定为要实现所有的目的，可以为绩效管理不同部分确定不同目的，把为绩效管理系统所建立的目的描述尽可能清晰。3.组织，部门，员工绩效的关系员工绩效是基础，部门绩效建立在员工绩效之上，组织建立在部门，员工绩效基础之上，部门绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是部门和个人绩效的整合与放大第三章1.绩效计划及其特点 绩效计划的基本含义：管理者与被管理者根据组织战略目标，所在工作单元的业务重点以及工作职责进行共同讨论，就被管理者在一定时期内德工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的过程。 特点： 绩效计划是关于工作目标与标准的契约；绩效计划是一个双向沟通的过程；绩效计划特别重视全员参与和正式承

5、诺2.为什么说绩效计划是绩效管理循环中最重要的环节 通过进行绩效计划形成未来所需要实现的绩效目标；绩效管理循环的其他各个环节（实施，考评等）都要依据这个绩效目标来进行3.绩效目标与指标设计的基本步骤 步骤：1审视企业战略目标；2寻找企业业务重点和分析关键成功要素（企业业务重点：为了实现企业的战略目标必须完成的重点，也是企业的关键业务领域；关键成功要素：企业擅长的，对企业成功起决定作用的战略要素的定性描述）；3设定企业层面绩效目标与指标（数量上目标12每个维度3，指标总数20-25，不用在给维度间平分。1对2可以）4分解部门级绩效目标与指标（1首先对部门可以承担的高层绩效目标与指标有部门承担下来

6、，成为部门绩效目标与指标，2然后对于部门不能直接或单独承担的，就必须对目标与指标进行分解，对绩效目标与指标的分解通常可按两种思路来进行：按组织结构，按主要流程分解）5落实企业员工个体绩效目标与指标，具体操作同4平衡计分卡：从企业的愿景和战略处罚，围绕企业的战略规划，制定与企业战略目标紧密联系，体现企业成功关键要素的财务指标与非财务之便而组成的企业战略管理及业绩衡量系统，具体包括：财务，顾客，业务流程及学习与成长四个维度。第四章1.绩效实施在绩效管理过程中的地位 绩效实施是绩效计划与绩效考评的中间环节；绩效实施是绩效管理过程中耗时最长的一个阶段；绩效管理的艺术和技巧主要体现在绩效实施阶段。2.在

7、绩效实施过程中进行持续的绩效沟通的目的 在绩效实施的过程中，管理者与被管理者就绩效实施的有关情况进行持续的沟通。其目的：及时对绩效计划进行调整，及时对员工提供帮助，及时让员工获得管理者的反馈信息第五章1.名词解释：360度考评法：由被考评者的上级，同事，下级，本人，客户以及所有同被考评者相关的人员来对被考评者进行考评，并把考评结果反馈给被考评者。其特点是：多方考评主体，多元信息反馈。其基本原理是心理测量学中的真分比理论。2.五种主要考评主体（原因，问题，办法） 直接主管：原因：处于最佳的位置观察被考评者的工作情况；符合逻辑（具有奖惩权）；直接主管人员能负责任地进行考评。问题：可能主要强调员工绩

8、效方面而忽略其他方面；直接主管人员如存在个人偏见就会影响考评的客观性和公正性。办法：由直接主管人员的直接上级进行检查和修正；以直接主管人员的考评为主，选择其他考评人作为补充。 下级：原因：下级了解上级的工作情况；管理人员会更加注重员工的满意度。问题：当企业或工作团体中的人比较少是容易察觉谁说了什么；有可能降低上级的权威。解决办法：建立起上下级人员间的相互信任，下级考评只作为整个绩效考评体系的一个部分。 自我：原因：自我考评给予人们参与评价鉴定的机会；为上级考评做必要的准备。问题：人们往往对自己更加宽容；考评结果不适合人力资源管理决策的目的。解决办法：把自我考评用于问题研讨和个人发展的目的；自我

9、考评只能作为整个绩效考评体系中的一部分。 顾客：原因：顾客考评能提供一些其他渠道难以获得的信息；顾客考评是结果导向的考评。问题：顾客考评的目的与组织进行的工作绩效考评目的往往不一致；考评时顾客的责任心难以保证。解决办法：慎重地选择具体的顾客作为考评人；顾客考评只能作为整个绩效考评体系中的一部分。3.360度的优缺点 优点：是考评更为可客观；有利于进行沟通；是考评更为准确 缺点：考评系统复杂；费时，费用较高；有些考评主体不负责任影响考评结果的客观性和准确性第六章1.名词术语：绩效考评指标：对绩效进行考评时所确定的考评方面或维度绩效考评标准：对被考评者在各个考评指标上所达到水平的衡量尺度基本标准与

10、卓越标准：基本标准：对考评对象期望达到的标准（又称合格标准，多数人经过努力都可达到） 卓越标准：对考评对象未作要求或期望，拥有超常能力或做出超常能力可以达到的水平。2.设定绩效考评指标应遵循的原则 1指标要与企业战略相一致（指标是员工的方向）；2指标具有可衡量性两个标准判断：可以用数量表示，行为描述；3足够高的效度：绩效所包括的内容与绩效考评指标所包括的内容匹配度高（若匹配低则指标缺失即绩效内容指标内容，指标污染：绩效中不包括相应的内容，但有相应的指标对其进行考评）；4足够高的信度：绩效考评指标的一致性程度，主要包括考评者的一致性和时间上得一致性。（考评者的一致性：从不同考评者利用相应考评指标

11、对同一被考评者进行考评得出一相同的结果，这一指标的一致性就高；考评时间上得一致性：考评者在不同时间点利用相应考评指标对被考评者进行考评得出相同的考评结果，这一指标在时间上的一致性就高）；5.指标具有可接受性：考评者的要求：简单，方便，易于管理；被考评者的要求：高效率，公正公平。3.如何制定定性指标的考评标准（遵循先进合理和相对稳定原则） 1首先对相应的指标进行行为描述，2然后为所描述的行为确定不同的等级或程度，3最后为不同的等级或程度确定相应的分数，从而完成标准的制定。4.两种主要定量指标考评标准制定方法：其关键在两点1找准基准点并确定基准点合适的分数2是根据数量差别确定合适的分数差别方法一：

12、加减分法：首先确定规定标准数量的分支，然后根据数量的增减加分或减分鼓励人们在一定范围内（防止只看量不看质）多完成工作量，适合任务比较明确的工作。 方法二：规定范围法：在经过分析和预算后，确定出标准的范围第七章1.名词解释：强制分布法：事先确定准备按一种什么样的比例将被考评者分别分布到一系列工作绩效考评等级上，而这种分布符合正态分布。关键绩效指标：就是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳而形成的指标。目标管理考评法：把实际工作绩效与预期绩效目标相比较，而进行考评说明。1目标管理考评法以事先制定的绩效目标为前提2绩效目标包括组织部门和员工个人三个层面3考评的实质就是把实际工作绩效与事先制

13、定的目标相比较。2.图表尺度考评法，强制分布法，平衡计分卡的内容及优缺点 图表尺度考评法：利用事先设计好的图表，由考评者通过填写图表的方式，对被考评者的工作绩效进行考评。 优点：能对工作绩效的多方面的内容进行考评；考评结果可以定量化；考评结果具有可比性；简单方便易于管理缺点：评价深度有限 强制分布法：事先确定准备按一种什么样的比例将被考评者分别分布到一系列工作绩效考评等级上，而这种分不符合正态分布。优点：能够避免过分宽容，过分严厉和中等化倾向等问题缺点：容易引起被考评者的不满 平衡积分卡：围绕着企业的长期规划与企业目标紧密相连，综合平衡财务指标和非财务指标的业绩衡量系统（四个维度：财务维度，客

14、户维度，内部流程维度，学习与创新维度）优点：实现了财务指标与非财务指标的平衡；基于战略的考评系统；实现了结果指标和动因指标的平衡缺点：实施难度大；实施工作量大；对员工激励作用有限3.如何评价目标管理考评法 优点：可以帮助企业去实现目标；可以激发员工的自觉性，调动主动性，积极性，创造性；相对公平，费用不高 缺点：目标管理考评法的基本假设（对工作或工作绩效只考虑结果不考虑其他行为或过程）有一定的片面性；对有些工作绩效目标难以制定；目标管理考评法倾向于关注短期目标可能忽视长期目标。3.对目标管理考评法的评价：优点：可以帮助企业去实现目标；可以激发员工的自觉性，调动主动性积极性创造性；相对公平费用不高

15、；缺点：的基本假设有一定的片面性；对有些工作绩效目标难以确定；目标管理考评法倾向于关注短期目标可能忽略长期目标第八章1.考评周期的确定在理论上和实践中存在什么矛盾，如何解决 绩效考评的频率矛盾：理论上考评必须经常化（原因：让考评者记住被考评者过去6或12个月的工作情况非常困难；在这种情况下进行考评容易出现错误），但实践中一年只能进行一次或两次考评。解决办法：在两次正式考评期间进行一些非正式考评2.如何避免绩效考评中常见错误 具体措施：1考评标准不清：制定清晰的考评标准。2晕轮效应：进行心理方面的培训。3比较效益：根据事先制定的标准进行考评。4过分宽容或严厉：借助强制分布法的原理。5中等化倾向：

16、先进行简单的排序，然后按相应的方法进行考评 共同性措施：考评者要对考评中容易出现的错误有清晰了解；对考评者进行避免这些问题的训练3.绩效考评公正性的主要内容 1绩效考评中的结果公正：员工对绩效考评结果是否公正的感受2绩效考评中的程序公正：员工对绩效考评程序或方法是否公正的感受3绩效考评中的交往公正：员工对绩效考评过程中考评者与被考评者或上级下级交往过程中是否受到公平对待的感受4.绩效考评中考评者培训的意义 有利于考评者了解考评的目的和作用；有利于考评者统一考评标准；有利于考评者掌握考评方法，提高考评技巧和预防考评误差。第九章1.绩效反馈面谈有那几种主要类型，分别要什么目的：1考评者结果令人满意

17、，被考评人可以晋升：帮助被考评者制定进一步的职业发展规划2满意不能晋升（无空缺或能力不够）：通过面谈使基准维持目前令人满意的绩效以后继续保持3不满意但可以改善：帮助被考评者制定绩效改善计划4不不：无需面谈2.如何进行绩效考评面谈：这是一个充满创造性和艺术性的过程1谈话内容要具体：客观资料，越具体越容易接受2鼓励被考评者多说话3不要直接指责被考评者：通过与绩效考评标准相比较，说明问题，更容易接受4说话不要绕弯子：否则免谈目的达不到第十章1.绩效结果在报酬分配中应用存在什么问题：把报酬与绩效联系起来有巨大意义，但目前在实际中并不普遍原因在于（或是实行绩效工资的问题）1真正把报酬与绩效准确的联系起来并不容易2准确地衡量绩效非常困难3目前还没有开发出一种真正按绩效付酬的一般做法2.绩效结果如何在培训与开发中应用：最体现发展目的的应用：1利用绩效考评结果帮助确定员工培训与开发的需要2利用绩效考评结果帮助确定员工培训与开发的效果包括反应行为学习和成效绩效