第三章 管理决策 教师.doc

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1、幻灯片1决策或多或少受着理论的支配。路人对憨女婿说的话，其实就是一种理论。而憨女婿之所以心里想吃羊肉，却要去问问路人，那不过是他想找一些吃羊肉的借口和理由。在憨女婿看来，只要有路人的支持，吃掉羊肉他就完全有根据了，而并不是他想吃、贪吃才吃掉的，即使老婆骂了，也没有关系，因为有人支持他，他会说，别人都说二斤、一斤、甚至空手都没有关系的。他把吃掉羊肉的责任全推给了别人，从这个角度来看，其实憨女婿是不憨的。幻灯片2管理启示 决策不能只听参谋的。作为一个管理者，如果经常犹豫不决，不能果断决策，那是会延误时机的。我们说憨女婿之憨，其实说的是其究竟送三斤好、还是一斤好，一直犹豫不决，老是要去问别人，由别人

2、来替他作主。因而从管理效率来讲，憨女婿的管理效率是很低的。 幻灯片3当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。这个故事告诉我们什么？-一是决策不能想当然，也不能就事论事简单了事。而是要像张瑞敏提出的“要有二次决策”。即针对决策之后的负效应再做一次决策，以保证决策的顺利。二是要有反向思维，即在决策取得一致意见的过程中，要想到与其相反的决策。只有能正反双渠道思考的决策者，才表现出决策者的成熟、能力与水平。幻灯片4 一、决策的意义和作用决策贯穿于管理过程的始终。决策正确与否，直接关系到组织的生存与发展。幻灯片5二、决策的含义（

3、一）定义：决策是为了达到一定目标，从两个以上的备选方案中选择一个最合理方案的过程。幻灯片6（二）理解该概念的要素：1、决策的主体是管理者。不同的决策者，决策结果不同。2、决策的本质是一个过程。 3、决策的目的即为所要达到的目标：解决问题，或利用机会 。4、决策的依据：信息 。5、由概念出发，决策应具备以下特征：（1）目标性 （2）可行性 （3）选择性 （4）满意性（5）过程性 （6）动态性幻灯片7三、决策的依据信息1、（ ）是决策的依据。A足够数量和质量的信息 B胜任且负责的管理团队C有协作意愿的员工 D科学的决策方法2、决策前收集相关数据信息时，必须优先考虑（ ）。A数据信息的可信度高低 B

4、数据信息的来源是否可靠C收集信息带来的预期收益可否超过为此而付出的成本D信息量是否足够多3、信息量过大有助于决策水平的提高，但对组织而言是不经济的，其含义是（ ）。A这种做法很难从经济学角度界定B组织需要用经济数量模型来估计预期收益C不同的经济学家持有不同的观点，使决策者无所适从D收集信息付出的成本过大，可能超过预期收益幻灯片83、在决策的前期，当收集到足够的、准确的信息后，（ ）。A决策者必须具备评价信息的能力，据此进行相关的深入分析B决策者可召开专家会议，听信专家的最终选择C决策者可利用电子计算机技术，由电脑代替他做出抉择D决策者的个人价值观不会影响决策的质量4、管理者在决策时离不开信息，

5、因此，（ ）。A信息的数量和质量直接影响决策水平B为了使决策尽善尽美，要不计成本收集各方面的信息C收集信息时，要进行成本-收益分析D适量的信息是决策的依据E信息量过大或过小都会使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果幻灯片91、最佳原则泰罗适用前提全面掌握相关信息情报充分了解有关备选方案决策的目的始终在于获得最大的经济利益幻灯片10 2、满意原则西蒙理由人是有限理性的认知能力有限无法了解全部信息对待风险的态度只求满意不愿费力求最佳幻灯片113、合理原则孔茨强调决策过程各个阶段工作质量过程合理，结果就合理 ，而不仅仅在于进行方案抉择时采用最优还是满意原则幻灯片12（二）社会性原则/系统原则 （

6、三）效益性原则（四）科学性原则（五）民主性原则（六）创新原则（七）反馈原则（八）可行性原则 幻灯片13决策理论古典决策理论一行为决策理论二当代决策理论三幻灯片14第二节 决策的类型1、按决策影响时间的长短划分：长期决策与短期决策 -长期决策是指有关组织今后发展方向的长远的、全局性的重大决策，一般为5年以上的决策 下列属于企业短期决策的是（ ）。 A投资方向选择 B人力资源开发 C组织规模确定 D企业日常营销2、按决策在组织中的重要性及实施层级的不同层次分：战略决策、战术决策与业务决策-战略决策是指事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有长期性和方向性幻灯片15根据时间的长短，可把组织

7、目标分为长期目标、中期目标和短期目标，短期目标通常用来指导组织的（ ）。A业务决策B战略决策C研发决策D战术决策（ ）是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵扯范围较窄。A战略决策 B战术决策 C管理决策 D业务决策3、按决策主体分：集体决策与个人决策-请比较分析个人决策和群体决策的利弊。 幻灯片164、按决策的起点分：初始决策与追踪决策-追踪决策是指随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在初始决策的基础上对决策内容及实施方案等进行重新调整，即纠偏过程中做出的决策 。-组织中大多数决策属于追踪决策。5、按决策的目标、变量和条件能否量化划分：定性决策与定量决策-定性决策是指决策主要依

8、靠决策者过去的经验和对未来的直觉进行，决策者的主观判断和价值观是很重要的决策影响因素。-定量决策是指用数学方法、电子计算机等现代科学方法和手段确定决策方案及数量，进行分析判断并做出选择的方法。幻灯片176、按问题的重复程度和有无先例可循划分：程序化决策与非程序化决策，或称为常规决策与非常规决策-程序化决策是指按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理中经常重复出现的问题。程序化决策涉及例行问题的决策。-请比较分析程序化决策和非程序化决策。7、按环境因素的可控程度划分，即，按决策问题发生的概率是否已知分为：确定型决策、风险型决策与完全不确定型-提炼概念，教材P112，115，117幻灯片18

9、8、按决策者所处的管理层次划分：高层决策、中层决策和基层决策9、按决策涉及问题是否紧迫、是否急需处理分：时间敏感型决策与知识敏感型决策。教材P106-107-什么是知识敏感型决策和时间敏感型决策？解释并举一例。-下面（ ）情形涉及的问题对组织而言特别紧迫，要求组织做出时间敏感型决策。A成立智囊团，调查了解竞争对手的产品战略B战场上军事指挥官面对突变的战况C是否允诺新客户临时追加定单中的货物数量D生产企业的下属厂房半夜失火，扑火及索赔事宜E事关组织生死存亡的竟标现场幻灯片19-下面论点描述知识敏感型决策正确的是（ ）。A决策所涉及的问题对组织来说不紧迫B组织有足够的时间从容展开调查，收集充分资料

10、C决策面临的问题急需处理D组织中的大多数问题都属于知识敏感型决策E知识敏感型决策对决策质量的要求高于对决策速度的要求10、理性决策与非理性决策11、单目标决策与多目标决策幻灯片20请比较分析个人决策和群体决策的利弊。个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。优点：（1）决策效率较高（2）费时少，决策成本低（3）权力集中（4）职责分明。缺点：（1）个人能力的限制，决策的质量较低（2）挫伤下属参与管理决策制定的积极性。集体决策是指由多人共同参与决策分析和决策制定的整个过程。优点：（1）提高决策的合理性，决策的质量高（2）能拟订更多的备选方案（3）能得到更多的认同与沟通，增加决策结果的可接受性。缺

11、点：（1）决策迟缓，花费较多的时间，费用较高（2）责权分离，责任不明等。幻灯片21请比较分析程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问题。程序化决策在一定程度上限制了决策的自由，使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权，但可以为决策者节约时间和精力。组织的中基层管理者面临的大多为程序化决策。非程序化决策是指用来解决具有偶然性、随机性、以往没有先例可循的例外问题的决策。非程序化决策往往是有关企业重大战略问题的决策，企业高层管理者面临的大多是非程序化决策。幻灯片22程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子 决策种类 问题 解决程

12、序 例子 程序化 重复的 各种规则 企业：处理工资单 决策 例行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请 政策 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车 非程序 复杂的 创造性问题 企业：引入新的产品 化决策 新的 解决方式 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题 幻灯片23决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否是决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是否风险型决策不确定型决策幻灯片24第三节决策过程识别机会或诊断问题明确目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估幻灯片25第四节 决策的影响因素环境因素组织自身因素决策问题性质决策

13、主体因素时间幻灯片26一、环境因素（一）环境的稳定性（二）市场结构 1、完全竞争2、垄断3、垄断竞争4、寡头垄断 （三）买卖双方在市场中的地位1、卖方市场2、买方市场幻灯片27-下面（ ）论述形象地说明了何为卖方市场条件A本企业会誓死维护消费者主权B我生产什么就向市场提供什么C不管你喜欢什么轿车，我只生产黑色T型车D我能生产什么，当然我就销售什么E顾客是永远正确的上帝-下面（ ）论述形象地说明了何为买方市场条件A本企业会誓死维护消费者主权B我生产什么就向市场提供什么C不管消费者喜欢什么轿车，我只生产黑色T型车D市场或用户需要什么，我就生产什么E顾客是永远正确的上帝幻灯片28第五节决策方法一、定

14、性决策方法（一）集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术电子会议法幻灯片291、兴脑风暴法：（畅谈会法） 将解决某一问题有兴趣的人或相关专家集合在一起，在不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 意见建议越多越好，不受限制 对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见原则：幻灯片302、名义小组技术 首先由管理者选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人员作为小组成员，并向他们提供与决策有关的信息。然后由小组成员独立思考，互不通气，提出决策建议。最后召集小组成员开会，各自阐述自己的方案，并投票表决产生大家赞同的方案。幻灯片31（一）集体决策分析法3

15、、德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 选择好专家 决定适当的专家组（1050人） 拟定好意见征询表注意：幻灯片324、电子会议-最新的群体决策方法，是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。优点：匿名，诚实，快速缺点：打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见拙；缺乏面对面沟通时口头交流所传递的丰富信息。幻灯片33（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法/波士顿矩阵幻灯片342、政策指导矩阵147258369强竞争能力市场引力幻灯片35量本利分析法，也叫盈亏平衡分析法、保本分析法：研究决

16、策方案的销量、生产成本与利润之间的函数关系的数量分析方法。固定成本:企业应予支付的费用，不论产量大小或业务增减均固定不变，如债券利息，厂房租金，财产税，折旧，固定工资。变动成本：即直接成本，指与生产一件或一类商品直接有关的成本，因而可随产量的增加而变动，主要为原材料、燃料、动力消耗，如运输费、邮寄费、交通费、提成和奖金，部分税收等。幻灯片36P：产品价格，Q：产量/销量，F：总固定成本，V：单位变动成本，profit：总利润1、求保本点总收入=总成本，PQ=F+VQ-Q=F/P-V2、求保目标利润的产量- PQ=F+VQ+ profit- Q=F+profit/P-V3、求利润（一定产量下企业

17、的利润水平）- profit=PQ-F-VQ幻灯片37量本利分析法例题2 某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1，200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1，800万元，问：1 盈亏平衡时的产量是多少？2 当企业的现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？3 为扩大生产规模需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降低售价10%。如果在5万台生产能力时，此方案是否可行？幻灯片382、风险型决策 决策树法 构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由

18、决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 步骤：绘图 计算期望值 剪枝决策幻灯片39决策树图例幻灯片40风险型决策例题 某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，选建小厂，3年后销路好

19、时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。 幻灯片41解幻灯片42计算方案点的期望投益值：E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 （万元）E2=0.740+0.33010-140=230（万元）E4=957-200=465（万元）E5=407=280（万元）E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元) 比较E1，E2，E3选择方案3为最好 幻灯片433、不确定型决策折中法则悲观原则乐观原则后悔原则幻灯片44非确定性决策举例最小收益值最大收益值自 然 状 态方案高需求 中需求 低需求A1A2A3180 120 -40 -40 180 240 100 -80 -80 240 100 70 16 16 100 幻灯片45乐观法则悲观法则折中法则后悔值法则幻灯片46后悔值表自 然 状 态 最大后悔值方案高需求 中需求 低需求A1A2A360 0 56 600 20 96 96 140 50 0 140