IDC设备项目工程进度控制.docx
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1、泓域/IDC设备项目工程进度控制IDC设备项目工程进度控制xx有限责任公司目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 项目进度控制方法5三、 项目进度控制的依据15四、 进度管理过程16五、 工作定义18六、 工作时间估算22七、 工作资源估算28八、 进度计划编制的成果34九、 进度计划优化38十、 产业环境分析42十一、 行业的机遇及挑战44十二、 必要性分析46十三、 投资方案分析46建设投资估算表48建设期利息估算表49流动资金估算表50总投资及构成一览表51项目投资计划与资金筹措一览表52十四、 项目经济效益53营业收入、税金及附加和增值税估算表54
2、综合总成本费用估算表55利润及利润分配表57项目投资现金流量表59借款还本付息计划表62十五、 项目实施进度计划63项目实施进度计划一览表63一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:黄xx3、注册资本:1290万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-11-187、营业期限:2012-11-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术
3、新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 (三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4291.493433.193218.62负债总额2419.151935.321814.36股东权益合计1872.341497.871404.25公司合并利润表主要数据项
4、目2020年度2019年度2018年度营业收入18031.1414424.9113523.35营业利润2884.132307.302163.10利润总额2419.821935.861814.87净利润1814.871415.601306.71归属于母公司所有者的净利润1814.871415.601306.71二、 项目进度控制方法(一)进度监测的系统过程在工程项目实施过程中,咨询工程师应经常地、定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。进度计划执行中的跟踪检查对进度计划的执行情况进行跟踪检查是计划执行信息的主要来源,是进度分析和调整的依据。跟踪检查的主要工作是定
5、期收集反映工程实际进度的有关数据,收集的数据应当全面、真实、可靠,不完整或不正确的进度数据将导致判断不准确或决策失误。为了全面、准确地掌握进度计划的执行情况,咨询工程师应认真做好以下三方面的工作:(1)定期收集进度报表资料;(2)现场实地检查工程进展情况;(3)定期召开现场会议。实际进度数据的加工处理为了进行实际进度与计划进度的比较,必须对收集到的实际进度数据进行加工处理,形成与计划进度具有可比性的数据。例如,对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析,确定本期累计完成的工作量,本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。实际进度与计划进度的对比分析将实际进度数据与计划进度数据进行
6、比较,可以确定工程实际执行状况与计划目标之间的差距。常用的进度比较方法有趋势分析、关键路径法和挣值管理。趋势分析趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效,并与计划的完工日期进行对比。横道图比较法横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集的数据,经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线下,进行实际进度与计划进度的比较方法。其特点是形象、直观。工程项目中各项工作的进展情况不一定是匀速的。根据工程项目中各项工作的进展是否匀速,可分别采取以下两种方法进行实际进度与计划进度的比较:匀速进展横道图比较法。指在工程项目中每项工作在单位时间
7、内完成的任务量相等,此时,每项工作累计完成的任务量与时间成线性关系,完成的任务量可以用实物工程量、劳动消耗量或费用支出表示,或用其物理量的百分比表示。非匀速进展横道图比较法。指当工作在不同单位时间里的进展速度不相等时,在用涂黑粗线表示工作实际进度的同时,还要标出其对应时刻完成任务量的累计百分比,并将该百分比与其同时刻计划完成任务量的累计百分比相比较,判断工作实际进度与计划进度之间的关系。前锋线比较法前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线,进行工程实际进度与计划进度比较的方法,它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线,是指在原时标网络计划上,从检查时刻的时标点出发,用点划线依次将各项
8、工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差,进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。S形曲线比较法s形曲线比较法是将项目的各检查时间实际完成的工作量在S形曲线图上进行实际进度与计划进度相比较的一种偏差分析方法。对大多数项目而言,在其开始实施阶段和将要完成的阶段,由于准备工作及其他配合事项等因素的影响,其进展程度一般都较慢一点,而在项目实施的中间阶段,一切趋于正常,进展程度也稍快一些。通过将项目进度基准计划的S形曲线和实际S形曲线绘制在同一张图上,可以得到项目实际进度比计划进度超前或拖后的时
9、间,项目实际进度比计划进度超额或拖欠的工作量完成情况。另外,还能进行后续的进度预测。香蕉曲线比较法香蕉曲线是由两条S形曲线组合而成的闭合曲线。在一个坐标上,绘制一条各工作均按最早开始时间安排进度的S曲线(简称ES曲线),再绘制一条各工作均按最迟开始时间安排进度的S曲线(简称LS曲线),两条曲线形成香蕉状。在项目进度实施过程中,实际进度曲线应当落在ES曲线和LS曲线包含的区域内。利用香蕉曲线进行比较,所获得的信息和S形曲线基本一致,但是由于它存在按照最早开始时间的计划曲线和最迟开始的计划曲线构成的合理进度区域,从而使得判断实际进度是否偏离计划进度以及对总工期是否会产生影响更为明确、直观。列表比较
10、法当工程进度计划用非时标网络图表示时,可以采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及其已经作业的时间,然后列表计算有关时间参数,并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。关键路径法通过比较关键线路的进展情况来确定进度状态。关键线路上的差异将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的工作进展情况,有助于识别进度风险。挣值管理采用进度绩效测量指标,如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI),评价实际进度偏离初始进度基准的程度。总时差和最早结束时间偏差也是评价项目时间绩效的基本指标。进度控制的重要工作包括:分析偏离进度基准的原因与程度,评估这
11、些偏差对未来工作的影响,确定是否需要采取纠正或预防措施。例如,非关键线路上的某个工作发生较长时间的延误,可能不会对整体项目进度产生影响;而某个关键或次关键工作的稍许延误,却可能需要立即采取行动。(二)进度调整的系统过程在项目进度监测过程中,一旦发现实际进度偏离计划进度,即出现进度偏差时,必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响,并采取合理的、有效的进度计划调整措施,确保进度目标的实现。分析产生偏差的主要原因进度拖延是工程项目建设过程中经常发生的现象。对进度拖延原因分析可采用因果关系分析图、影响因素分析表,工程量、劳动效率对比分析等方法,详细分析进度拖延的各种影响因素,及各因素影响
12、量的大小。进度拖延的原因是多方面的,常见的有:工程项目各相关单位之间的协调配合工程项目是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程,如果政府部门、业主、咨询单位、设计单位、施工单位、物资供应单位、贷款单位、监理单位等各单位之间,以及土建、水电、通信、运输等各专业之间没有形成良好的协作,必然会影响工程建设的顺利实施。工程变更边界条件的变化,如设计变更、设计错误、外界(如政府,上层机构)对项目提出新的要求或限制。当工程项目在已施工的部分发现一些问题或者由于业主提出了新的要求而必须进行工程变更时,会影响设计工作进度。例如,材料代用、设备选用的失误将会导致原有工程设计失效而重新进行设计。风险因素风险因素包括
13、政治、经济、技术及自然等方面的各种预见或不可预见因素。政治方面有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等;经济方面有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等;技术方面有工程事故、试验失败、标准变化等;自然方面有地震、洪水等。工期及相关计划的失误和管理过程中的失误计划工期及进度计划超出现实可能性;管理过程中的失误,如计划部门与实施者之间,总、分包商之间,业主和承包商之间缺少沟通、工作脱节等等。分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期当某项工作发生实际进度偏差时,要分析该进度偏差是否影响到其后续工作的进展以及是否影响了总工期,这在实际工作中需要借助网络计划进行判断。根据该项工作是否处于关键
14、线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对后续工作和总工期的影响。进度计划调整进度计划的调整措施包括调整工作的逻辑关系,增、减工作,调整资源的投人,调整工作的持续时间等。调整逻辑关系当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期,且有关工作的逻辑关系允许改变时,可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系。在工作面及资源允许的情况下组织流水作业是其中的典型方法。增、减工作的调整方法增、减工作时应符合下列规定:不打乱原网络计划总的逻辑关系,只对局部逻辑关系进行调整。在增减工作后应重新计算时间参数,分析对原网络计划的影响;当对工期有影响时,应采取调整措施,以保证
15、计划工期不变。调整资源的投入当资源供应发生异常时,应采用资源优化方法对计划进行调整,或采取应急措施,使其对工期的影响最小。调整工作的持续时间这种方法通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某些工作的持续时间,使工程进度加快,以保证按计划工期完成该项目。这些被压缩了持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期的非关键线路上的工作。如果某项工作进度拖延的时间超过其总时差,那么无论它是否处于关键线路,都将会对后续工作和总工期产生影响,在这种情况下,为了减少对总工期的延误,应采取措施缩短关键线路上后续工作的持续时间,并用工期优化的方法对原网络计划进行调整。其调整方法视限制条件及其对后续工作的影响程
16、度的不同而有所区别,一般分为以下三种情况:网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超过其总时差当一项工作拖延的时间未超过其自由时差时,这种拖延对后续工作没有任何影响,该项工作仍可正常进行,不需为此再作什么调整;当一项工作拖延的时间已超过其自由时差时,这种拖延对其后续工作必有影响;然而,由于其拖延的时间尚未超过总时差,其后续工作还有相应的自由时差来弥补这个拖延,所以,它对进度计划总工期并无影响,但延误后续工作的开始时间会带来一系列问题和损失,如设计工作拖延造成施工延迟,从而产生人员、机具的窝工浪费并由此引起索赔和合同红纷。因此,寻求合理的调整方案,把进度拖延对后续工作的影响减少到最低
17、程度,是咨询工程师的一项重要工作。网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差如果网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差,则无论该工作是否为关键工作,其实际进度都将对后续工作和总工期产生影响。此时,进度计划的调整方法又可分为以下三种情况:项目总工期不允许拖延如果工程项目必须按照原计划工期完成,则只能采取缩短关键线路上后续工作持续时间的方法来达到调整计划的目的。这种方法实质上就是前面所述的工期优化方法。项目总工期允许拖延如果项目总工期允许拖延,则此时只需以实际数据取代原计划数据,并重新绘制实际进度检查日期之后的简化网络计划即可项目总工期允许拖延的时间有限如果项目总工期允许拖延,但允许拖延的
18、时间有限。则当实际进度拖延的时间超过此限制时,也需要对网络计划进行调整,以满足要求。具体的调整方法是以总工期的限制时间作为规定工期,对检查日期之后尚未实施的网络计划进行工期优化,即通过缩短关键线路上后续工作持续时间的方法来使总工期满足规定工期的要求。网络计划中某项工作进度超前在建设工程设计阶段所确定的工期目标,往往是综合考虑了各方面因素而确定的合理工期。因此,时间上的任何变化,无论是进度拖延还是超前,都可能造成其他目标的失控。如果这项工作超前完成对后续工作的协调不会带来什么影响,这时无须对其进行调整。但当该工作提前完成,会打乱对人、材、物等资源的合理安排,造成协调工作的困难和项目实施费用的增加
19、时,即应通过减少资源投入量或改变资源分配的方法对其进度进行调整,使其进度减慢,以使不利影响减少到最低程度。(三)项目管理软件项目管理软件能够跟踪和比较计划日期和实际日期的完成程度,预测实际的或潜在的进度变更的后果,因此是进度计划控制的有力工具。三、 项目进度控制的依据项目管理计划项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。进度基准作为与实际结果相比较的依据,用于判断是否需要进行变更、采取纠正或预防措施项目进度计划批准的项目进度计划,称为进度基准计划。进度基准计划在技术和资源方面都必须是可行的。进度报告进度报告提供了有关进度绩效的信息,如哪些计划的日期
20、已经达到,哪些还没有。进度报告还可提醒项目团队注意将来有可能引起问题的事项。项目日历在一个进度模型中,可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划,因为有些工作需要不同的工作时段,可能需要对项目日历进行更新。进度数据在控制进度的过程中,需要对进度数据进行审查和更新。组织过程资产能够有效进度控制的组织过程资产包括与进度控制有关的政策、程序和指南,进度控制工具以及监督和报告进度的方法等。四、 进度管理过程进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有过程,包括规划进度管理、工作定义、工作顺序安排、工作资源估算、工作时间估算、进度计划制定和进度控制等。(一)规划进度管理规划进度管理是为规划、编制、执行
21、和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。其主要目的是,为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。(二)工作定义确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体工作。(三)工作顺序安排确定各项工作之间的逻辑关系,并形成文件(图、表、文字资料等)。(四)工作资源估算估算执行各项工作所需材料、人员和设备等资源的种类和数量。(五)工作时间估算估算完成各项工作所需要的工作时间。(六)进度计划制定分析工作顺序、工作时间、资源需求,以及进度制约因素,从而制定项目进度计划。(七)进度控制监督项目工作状态,将计划执行效果与计划进行比较,找出偏差,分析偏差原因,采取相应纠偏措施,控制进度计划的变更,调整后续工
22、作计划,保证进度计划目标的实现。虽然这些过程相互独立,相互之间有明确的界面,但是对于一些小项目,工作顺序安排、工作时间估算以及进度计划制定,由于彼此之间联系紧密,常常被看成一个过程,但每一过程所使用的方法不同,所以本书还是把它们当作不同的过程来介绍。五、 工作定义工作定义,就是对工作分解结构(WBS)中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体工作(活动或作业)进行定义,并形成相应的文件,包括:工作清单和工作分解结构的更新。在工程项目中,工作具有层次性,且工作的范围可大可小,需根据具体情况和需要来确定。例如:挖土、垫层、砖基础、回填土各是一项工作,也可以把上述四项工作综合为一项基础工程。(
23、一)工作定义的依据进度管理计划进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度。项目范围说明书在工作定义过程中,应明确考虑范围说明书中的项目交付成果、限制性条件和假设等。项目交付成果是各层次子产品的总和,当交付成果均达成后,标志着项目的完成。限制性条件是指限制项目团队进行选择的因素,比如因管理或合同要求的里程碑事件的强制完成事件。假设是指在项目管理中被当成真实的、现实的或确定的因素来使用的条件,比如每周的工作时间或工程实施年限。工作分解结构(WBS)范围管理中做出的WBS是工作定义的基本依据。WBS通过子单元来表达主单元,每一工作的编码都是唯一的,因此十分明确。任何工作项目都可通过计算其下层工作的成本
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