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1、泓域/滚装多用途船舶公司绩效与薪酬管理滚装多用途船舶公司绩效与薪酬管理目录一、 项目基本情况2二、 公司基本情况7三、 薪酬结构策略8四、 薪酬结构的概念及其构成10五、 薪酬结构设计的原则12六、 薪酬结构设计的目标14七、 绩效计划的含义及特征16八、 制订绩效计划的程序19九、 绩效目标的来源23十、 确定绩效目标的方法25十一、 绩效评价指标体系的设计原则28十二、 绩效评价指标的构成与分类30十三、 产业环境分析34十四、 加快货运枢纽布局建设35十五、 必要性分析35十六、 项目风险分析36十七、 项目风险对策38十八、 法人治理结构39十九、 人力资源配置分析52劳动定员一览表5
2、3一、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx有限责任公司(二)项目联系人贾xx(三)项目建设单位概况面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 本公司秉承“顾客至上,锐意
3、进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品
4、和服务。(四)项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。有效利用中央资金等财政支持政策,放大多式联运枢纽场站及集疏运体系建设资金扶持政策效应。加大运输结构调整、多式联运发展等资金支持力度,按规定落实中欧班列支持政策。鼓励各设区市因
5、地制宜出台推动多式联运发展优化调整运输结构支持政策。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约54.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积59427.54,其中:主体工程40530.17,仓储工程8393.76,行政办公及生活服务设施5053.93,公共工程5449.68。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资20378.40万元,其中:建设投资16482.18万元,占项目总投资的80
6、.88%;建设期利息239.87万元,占项目总投资的1.18%;流动资金3656.35万元,占项目总投资的17.94%。2、建设投资构成本期项目建设投资16482.18万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用13666.12万元,工程建设其他费用2409.95万元,预备费406.11万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资20378.40万元,其中申请银行长期贷款9790.75万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):34700.00万元。2、综合总成本费用(TC):27862.34万元。3、净利润(NP):5000.12万元。4、全部投资
7、回收期(Pt):5.81年。5、财务内部收益率:18.81%。6、财务净现值:6028.74万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积36000.00约54.00亩1.1总建筑面积59427.54容积率1.651.2基底面积20880.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩281.152总投资万元20378.402.1建设投资万元16482.182.1.1工程费用万元13666.122.1.2工程建设其他费用万元2409.952.1.3预备费万
8、元406.112.2建设期利息万元239.872.3流动资金万元3656.353资金筹措万元20378.403.1自筹资金万元10587.653.2银行贷款万元9790.754营业收入万元34700.00正常运营年份5总成本费用万元27862.346利润总额万元6666.827净利润万元5000.128所得税万元1666.709增值税万元1423.7010税金及附加万元170.8411纳税总额万元3261.2412工业增加值万元11173.3013盈亏平衡点万元13369.12产值14回收期年5.81含建设期12个月15财务内部收益率18.81%所得税后16财务净现值万元6028.74所得税后
9、二、 公司基本情况(一)公司简介本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行
10、业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。(二)核心人员介绍1、贾xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、曹xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、王xx,1974年出生,研究生学历。2
11、002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。4、付xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。5、邓xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立
12、董事。三、 薪酬结构策略所谓薪酬结构策略,是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例,我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略,绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分,基本薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零),即薪酬中固定部分比例比较低,而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着,员工能获得薪酬的多少主要依赖于其工作绩效的高低,对员工的激励性
13、很强,但是员工收入波动很大,员工缺乏安全感及保障。2、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略,基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,绩效薪酬处于次要地位,所占的比例非常低(甚至为零),即薪酬中固定部分比例比较高,而浮动部分比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定,几乎与工作产出和绩效关系不大,主要与其岗位、能力、知识等较为稳定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小,员工安全感比较强,但缺乏激励功能,容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整
14、和变化时,这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略,也可以演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理,既能达到较强的激励效果,又能使员工增加工作安全感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点,选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑战的员工,可以采用高弹性的薪酬结构策略;对于做事踏实、追求工作和生活稳定的员工,则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工,实现人尽其才。但是,对于企业规模较大、人员结构复杂的组织,要做到因人而异是比较困难的,同时,这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同
15、人员之间的薪酬公平性策略。四、 薪酬结构的概念及其构成(一)薪酬结构的概念薪酬结构(salarystructure),即薪酬的组成部分,它是对同一组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排,主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例,它强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性,是指组织内部不同职位(或技能等级)之间的相对价值比较问题。这种价值比较可以是横向的,也可以是纵向的;可以是同一职位族内部的比较,也可以是同一部门内部的比较。
16、以为例,部门甲和部门乙之间在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定薪酬结构的流程(二)薪酬结构的构成确定企业薪酬结构,就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等,同一个企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同,比如对于研发人员可以实行能力工资制,其薪酬构成项目主要是能力工资:对于销售人员可以实行绩效工资制,其薪酬构成项目主要是提成工资;生产工人的薪酬
17、构成项目可能主要是计件工资。同一企业中不同层级的员工薪酬构成项目也可能不同,比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外,可能还会有职位津贴、股票期权等项目,而普通员工则可能没有这些薪酬项目。至于薪酬构成项目的比例确定,从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益,其薪酬应当重视保障功能,因此,管理人员的浮动工资(奖金)所占比重应当小一些;而销售人员的薪酬应当注重激励功能,浮动工资(奖金)应占较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工,其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层,高层管理人员由于其
18、工作的成果对企业影响较大,其劳动绩效基本可以自己控制,所以其薪酬结构中浮动工资应占较大比重;而位于执行层的管理人员,由于其工作的成果对企业影响较小,其劳动绩效自己无法控制,并不能通过自己努力就能提高,因此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。五、 薪酬结构设计的原则1、战略导向原则战略导向原则是指,在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度,也是一种机制。合理的薪酬设计,能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长,同时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此,企业在设计薪酬结构时,必须从战略角度来分析哪些因素对企业发展战略具有非常重要
19、的支撑作用,而哪些因素对企业发展的战略作用不大,通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价值分配。2、内部一致性原则内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性,也被称为基于岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一项工作的相对价值,并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一个企业中,工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬,工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。3、外部竞争性原则外部竞争性原则,即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结构的设计属于企业内部薪酬管理,但是按照现代企
20、业薪酬管理不可能将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体现外部竞争因素,尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计,必须参考人力资源市场上的工资率变化情况,从而确保企业的总体薪酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性,防止关键岗位员工流失。33614、经济性原则经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的薪酬总预算。从短期看,企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本后,能够支付企业所有员工的薪酬;从长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余,只有这样才能支撑企业追加和扩大投资并获
21、得可持续发展。5、激励性原则薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务,体现对员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的政策,就要保持薪酬等级之间有足够的差距;而实行以不断提高技能作为激励手段的政策,则要提高技能工资的比例。另外,薪酬构成既要体现对当前工作的激励,还要考虑对员工的长期激励,比如员工持股、股权激励等。总之,企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果。六、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果,从而提高他们的工作绩效,为企业带来收益。研究显示,薪酬结构比薪酬水
22、平更具有显著的激励效果,艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作,只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来,在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下,薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此,有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构,还是以技能为基础确定的薪酬结构,都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系,即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准,而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结
23、构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如,劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构,而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系,而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围,从而有效地推动企业的变革与发展,使企业变得更具适应性和灵活性,对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本,它能够给企业带
24、来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能,能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习,增强其自身的素质和能力,从而提升企业的整体绩效和产出。七、 绩效计划的含义及特征(一)绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中,管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下,设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准,并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中,管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论,以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责,最关键
25、的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识,并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺,最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点,绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中,管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言,这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划,然后再将部门目标层层分解到具体员工,以形成员工的绩效目标和标准。(二)绩效计划的特征(1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作
26、目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现,并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。(2)绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的,管理者和员工是绩效计划的主体,组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者,不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用,首先必须符合组织的目标,其次还必须为员工所认可,具有心理挑战性,这样才能激发员工的工作积极性,保
27、证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹,也有组织专门组建相关的团队(比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等)进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事,作为业务部门的领导,整天忙于业务工作任务,无暇顾及绩效管理。事实上,绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段,而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容,绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者(员工)共同设立。在这一过程中,人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者,业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。(3)绩效计划是一个双向沟通
28、的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任,建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求,下级必须被动地去执行,也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标,而是双方共同讨论,就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程,离开了双方积极主动的心理参与,这一过程难以实现。(4)绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此,绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为,只有员工知道了组织或部门对自己的期
29、望,他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。(5)绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明,当人们参与了某项决策的制定过程时,与没有参与这一过程相比较,他们会倾向于更加坚持这一决策,面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场,参与程度越大,态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时,让员工参与计划的制订,通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约,相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺,这样在绩效实施阶段,员工就会倾向于坚持自己的承诺,即使遇到困难也会履行绩效计划。八、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解
30、的过程,也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划,需要管理者和员工之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标,设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素:(1)被评价者信息。通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化的人力资源管理体系。
31、(2)评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常,评价者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职或正职授权的副职。(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用于全面衡量被评价者的重要工作成果,是绩效计划及评价表格的主体。(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标
32、实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价,则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评价周期,设定相应指标。(8)能力发展计划。制订能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将组织对个人能力的要求落实到人,让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,怎样发展,以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划,应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样,绩效计划的制订也分别经历准备阶
33、段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验,把绩效计划的制订全过程具体化,可分为以下十大步骤。第一步,全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功,真正为组织战略的实现提供保障,必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效,帮助员工更好地发展自我,更好地胜任工作。因此,在制订绩效计划初期,必须首先通过全员绩效管理理念的培训,让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到,参与绩效管理既是每个员工的权利,也是每个员工的基本义务。只有这样,才有可能真正做到全员参与、主动参与,为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步,诠释组织的发展目标。
34、绩效管理是为组织战略服务的,绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的,绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略,了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标,可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多,那么就越容易认同组织的发展目标,通过层层分解,最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步,将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门,而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门,其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解
35、出本部门的目标。有了部门目标,才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标,第四步,员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后,员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾,重新思考职位存在的目的和主要工作职责,部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后,员工要根据部门的目标,结合自身实际,草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标,还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划非常重要,一方面可以培养员工的绩效计划意识,另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和
36、定位。第五步,部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低,或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩效计划的问题所在,分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步,管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通,双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行,应该把沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。绩效计划的沟通,可先由员工阐述自己绩效
37、计划制订的出发点和关注点,再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问题,双方不断地进行友好性协商,以便就关键问题和指标达成共识。九、 绩效目标的来源绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念,同时还要受到部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标时,管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标,围绕本部门业务重点或职责,制订本部门的工作目标计划,保证部门工作目标与组织的总体目标相一致。然后,在部门内部,管理者根据各个职位应负的责任,将部门目标层层分解到具体的责任人,形成每个岗位的绩效目标。具体而言,绩效目标有以下三种主要来源:(1)源于组织战略目标或部门目标。
38、部门的绩效目标主要来源于部门所承担的组织目标,员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的绩效目标。只有这样,才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努力,组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道体现了各个岗位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用。(2)源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一个部门或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色,即这一部门或岗位对组织的贡献或产出是什么。在很多情况下,对部门或岗位绩效目标的设定,都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结,得出该部门或岗位的工作要项,再把工作要项具体化、明确化,最好能量化,即可形成具
39、有可操作性的部门或岗位的绩效目标。(3)源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础,组织视客户为上帝,一切为了客户,对于企业而言,尤其强调对客户利益和需要的关注。因此,在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。只有满足了客户利益,企业的利益才能最终得到满足。当然,在现代组织中,客户不仅仅指组织外部的客户,也包括组织内部的客户。组织是由若干部门和岗位组成的,这些部门或岗位通过分工与协作,共同完成组织的目标。根据组织内的业务流程关系,如果一个部门或岗位为另一个部门或岗位提供产品或服务,则后一个部门或岗位就是前一个部门或岗位的客户。比如在企业组织中,许多职能部门如人力资源部门、财务部门等都是为生产
40、、销售等业务部门提供服务和支持的,因此,这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服务对象的需要和期望。十、 确定绩效目标的方法在确定绩效目标时,通常会遇到以下两种情况:一种情况是组织的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这种情况下,在建立绩效目标时,需要以组织各部门职责和职能战略为重点,以岗位职责为基础,从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计绩效指标体系。但指标体系设计必须从整体上满足组织管理和发展需要,要做到上下一贯性。就是说指标和目标值的设定仍然需要以组织发展需要为基础进行,而不能出现个人业绩完成得很好而部门或组织业绩很差的现象。另一种
41、情况是组织的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况比较容易建立相关绩效目标及指标体系。但需要注意目标设置和指标提炼的全面性和可操作性,也就是在设计绩效管理体系时,要注意将组织的战略目标全面、合理分解到部门、个人,使战略目标得以顺利落地。这种情况下比较常用的工具方法就是平衡计分卡。选择什么样的方法和思路来确定绩效目标,一方面与组织的战略目标、部门目标是否明确、具体、可行有关,另一方面还与这种方法是否能抓住绩效目标制定过程中的关键点有关在确定绩效目标过程中,应抓住的关键点主要有以下几点:(1)不同层级人员绩效目标制定的原则不同。对高层人员可类似于组织战略指标的制定,使用平衡计分卡从四个维度
42、进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员,更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼。(2)绩效目标不同于工作计划,需要严格遵循SMART原则。不论是组织、部门还是个人的绩效目标,目标的个数在项最为适宜,太多就会成为具体的工作计划,也会冲淡绩效目标的导向作用。(3)绩效目标背后的支撑是组织的相关制度、规范,是制度规范的综合体现。许多管理者在制定绩效目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中,这是一种认证的误区。应当记住:绩效管理不是唯一的,不是万能的,不能代替一切,必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来。(4)绩效目标的建立是一个“先建立后完善”的过程。组织在建立各级部门及
43、个人绩效目标时,应先要求各级主管人员熟悉或掌握组织、部门及其岗位的工作流程、工作技巧,然后以此为基础逐步优化绩效目标,尽量做到简洁、有效,但不一定要非常完美。(5)绩效目标一定是管理者与员工双方沟通后确认的指标。在分解与建立绩效目标过程中,上级主管一定要与下属进行充分的沟通,使下属认同个人绩效目标,这一点最为重要。如果缺少双方沟通交流以确认绩效目标的环节,就无法确认双方是否达成一致意见,那么绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性,指标下达时也需要双方相互沟通,但是沟通的内容不应当再是指标值的大小,而是达成指标的方式方法。比如企业中的多数销售类指标都是硬性下达的指标,这种情
44、况下,双方的沟通重点是如何完成和实现这些指标。总之,在绩效管理的过程中,要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定,方式选择是否合理,是否能够将组织的战略指标顺利落地到部门、个人,还要注意在绩效目标设置过程中是否注意到了一些关键控制点。通过这种方式建立起来的绩效目标和评价指标体系,才能真正使绩效管理具有导向性和可操作性,才能保证最终绩效评价结果的有效性。十一、 绩效评价指标体系的设计原则1、科学性原则科学性原则主要体现在理论和实践相结合以及所采用的科学方法等方面。绩效评价指标体系是理论与实际相结合的产物,在理论上要站得住脚,同时又能反映评价对象的客观实际情况。设计评价指标体系时,首先要有科学的理论
45、作指导,使评价指标体系能够在基本棚念和逻辑结构上严谨、合理,抓住评价对象的实质,并具有针对性。无论采用何种定性或定量方法,建立何种系统模型,都必须是客观的抽象描述,要抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。实际上,对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际,其科学性就越强。2、系统优化原则绩效评价指标之间往往是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系,反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系,反映不同层次之间的包涵关系,体现出很强的系统性。绩效评价指标体系的设计应采用系统的方法,统筹兼顾各方面的关系,确定合理的数量关系,达到绩效评价指标体系的整体功能最优。3、通用可比原则通
46、用可比原则是指对不同时期以及不同对象之间的比较,既包括纵向比较,也包括横向比较。纵向比较是指同一对象的不同时期的比较,横向比较则是指不同对象之间的比较。如果评价指标体系不具有通用可比性,那么绩效评价结果将无法区别不同岗位、不同部门之间的绩效差异,这将直接导致绩效反馈及绩效改进难以做到和实现,也使绩效评价失去意义,因此,在绩效评价指标设计过程中一定要体现通用可比原则。要做到评价指标的通用可比,一般要使各项评价指标、各种参数的内涵和外延保持稳定,用以计算各项指标相对值的各个参照值(标准值)也应保持不变。4、实用性原则实用性原则指设计的绩效评价指标应具有实用性、可行性和可操作性。要做到实用性原则,首
47、先设计的评价指标要“少而精”,指标要简化,计算方法要简便。尽量减少或去掉些对评价结果影响甚微的指标。其次,数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集,无论是定性评价指标还是定量评价指标,其信息来源渠道必须可靠,并且容易取得。最后,整体操作要规范。各项绩效评价指标及其计算方法.各项数据都要标准化和规范化。另外,还要严格控制绩效数据的信度和效度,5、目标导向原则绩效评价的目的不是单纯为了评出名次或优劣程度,更重要的是为了引导和鼓励被评价对象向着组织所期望的方向和目标发展,使员工的行为和表现与组织战略所期望的相一致。因此,绩效评价指标的设计要以组织目标和部门目标为导向,通过设计合理的绩效评价指标体系,并使指标的实现和完成与其薪酬、晋升、发展等挂钩,从而起到引导、控制被评价对象行为的目的,保障组织战略和目标的顺利实现。十二、 绩效评价指标的构成与分类(一)绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标,就是评价因子或评价项目,它是绩效评价内容的载体和外在表现。只有通过评价指标,评价工作才具有可操作性。绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色,既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映,又是组织和部门意志与要求的体现,即既是“晴雨表”,又是“指挥棒”,绩效评价指标一般包括四个
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