建设工程项目组织与管理.doc

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1、1Z1.建设工程项目的组织与管理包括：1.组织论2.建设工程项目管理概论3.风险管理4.建设工程监理2.项目的实施阶段包括：1.设计前的准备2.设计3.施工阶段4.动用前准备5.保修期3招标投标阶段工作分散在：1.设计前准备阶段2.设计阶段3.施工阶段4建设工程项目管理的时间范畴：建设工程项目的实施阶段5项目管理的概念：运用系统理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制等专业活动6建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目（项目的实施阶段）完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标（业主：投资目标；施工方：成本目标），进度目标和质量目标得以实现7项目管理的核心任务：项目的

2、目标控制8项目管理的核心：业主方的项目管理9项目管理的类型：1. 业主方的项目管理 2.设计方的项目管理3.施工方的项目管理4.建设物资供货商的项目管理5.建设项目总承包商方的项目管理10建设工程项目的全寿命周期：1. 决策阶段2.实施阶段3.使用阶段 （项目立项（立项批准）是项目决策的标志）11决策阶段管理工作的主要任务是项目的定义，包括：1.确定项目实施的组织2.确定和落实建设地点3.确定建设任务和建设原则4.确定和落实项目建设的资金5.确定项目的投资目标，进度目标和质量目标12建设工程管理涉及工程项目全过程的管理，它包括：1. 决策阶段管理（DM）2.实施阶段管理（PM）3.使用阶段管理

3、（FM）13设施管理包括：1.物业资产管理2.物业运行管理14工程管理包括：1.建设工程项目的全过程管理2.参与建设工程项目的各个单位对工程的管理15建设工程管理是一种增值服务工作，核心任务是：1.工程建设增值确保工程建设安全，提高工程质量，有利于投资成本和进度控制2.工程使用（运行）增值确保工程使用安全，有利于节能&环保，满足使用功能，降低工程运营成本，便于工程维护。16业主方项目管理服务于业主的利益，包括：1.项目的投资目标2.进度目标3.质量目标17业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，包括：X：1.设计前的准备2.设计3.施工4.动用前的准备5.保修期Y：1.安全管理2.投资管理

4、3.进度管理4.质量管理5.合同管理6.信息管理7.组织与协调其中：安全管理是项目管理中最重要的任务18设计方（供货商，建设项目工程总承包方）的项目管理服务于：1.项目的整体利益2.设计（供货商，建设项目工程总承包方）本身的利益19设计方项目管理目标：1.成本目标2.设计的进度设计3.质量目标4.项目的投资目标20设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，也涉及设计前的准备阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。21建设项目工程总承包方（施工方）管理目标应符合合同要求并包括： 1.安全管理目标2.项目总投资目标和它的成本目标3.进度目标4.质量目标22设计方（供货方，建设项目工程总承包方，施工方

5、）项目管理任务： 1.安全管理2.成本控制3.进度控制4.质量控制5.合同管理6信息管理7组织与协调23建设项目工程总承包方管理规范（GB/T50358-2005）对工程总承包管理的内容： 1.项目部的项目管理活动和它的职能部门参与的项目管理活动 2.它的管理范围由合同约定 它的只要内容包括： 1.任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划 2.实施设计，采购，施工，试运行管理 3.进行：项目范围，进度，费用，设备材料，资金，质量，安全，职业健康和环境，人力资源，风险，沟通与信息，合同，现场，项目收尾等管理。24项目范围管理定义： 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。主要涉

6、及1.范围计划编制2.范围定义3.范围验证4.范围变更控制25施工总承包方或施工总承包管理方应对1.合同规定的工期2.质量目标负责26施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，涉及设计阶段，动用前准备阶段和保修期。1Z1建设工程项目与一般系统比有它的明显特征： 1.建设项目都是一次性 2.建设项目的全寿命周期持续时间长 3.建设项目的任务杂（多单位协作，合作关系不固定且大多利益不同甚至对立）2影响一个系统目标实现的因素： 1.组织 2.人的因素 3.工具与方法 其中人的因素包括：1.建设单位和项目所有参与单位的管理人员数量和质量 2.项目所有参与单位的生产人员的数量和质量 其中工具与方法包括：1

7、. 建设单位和项目所有参与单位的管理的工具与方法 2. 项目所有参与单位的工具与方法3控制项目目标主要措施包括： 1.组织措施2.管理措施3.经济措施4.技术措施 【其中组织措施最重要】4组织论包括：1.组织结构模式（包括：职能组织结构，线性组织结构，矩阵组织结构）【相对静态】2.组织分工 (包括：工作任务分工，管理职能分工) 【相对静态】3.工作流程组织（包括：管理工作，信息处理工作，物质流程组织）【相对动态】5组织论的应用手段是：组织工具，组织工具包括： 1.项目结构图2.组织结构图3.工作任务分工图4管理职能分工图5.工作流程图6项目结构分解没有同意模式，应结合项目特点，他的原则是： 1

8、.考虑项目进展的总体部署2.考虑项目的组成3.有利于项目实施任务（设计，施工，物资采购）的发包和进行，并结合合同结构4.有利于项目目标的控制 5.结合项目管理的组织结构7建设工程的信息编码：1.项目结构编码2.项目管理组织结构编码3.项目的政府主管部门好各参与单位编码（组织编码）4.项目实施的工作项编码（施工过程中的编码）5.项目实施的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）6.项目的进度项编码（进度计划的工作项）7.项目进展报告和各类报表编码8.合同编码9.函件编码10.工程档案编码8组织论的三个重要组织工具：1.项目结构图（直线）2.组织结构图（单箭线）3.合同结构图（双箭线）9组织结构

9、模式的分类以及特点：1.职能组织结构：比较传统，会有多个矛盾的指令源，建设项目一般不用。2.线性组织结构：用于建设项目管理组织系统的常用模式，指令源是唯一的3.矩阵组织结构：用于大型建设项目管理组织系统，指令源有纵横各一个。10每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目组织设计文件的一部分11管理的组成过程（管理的职能）：1. 拔出问题2.筹划（提出解决问题的多种方案，并分析）3.决策4执行5检查12工作流程组织包括：1. 管理工作流程组织2.信息处理工作流程组织3.物质流程组织13工作流程组织的任务（定义）： 1.设计准备2.设计3.施工招标4.物资采购5.施工6.各项管理工作7

10、.与工程相关的信息处理14 合同结构图：反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系1Z1建设工程的项目策划针对：1.项目决策阶段2.项目实施阶段2建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义（指严格的确定）项目开发或建设的任务和意义。3建设工程项目决策阶段策划的基本内容：1.项目环境和条件的调查与分析 2.项目定义和项目目标论证 3. 组织策划4.管理策划 5.合同策划6.经济策划7.技术策划4建设工程项目决策阶段环境和条件包括：自然环境，宏观经济环境，政策环境，市场环境，建设环境（能源和基础设施）5项目决策阶段项目定义和项目目标论证包括： 1.确定项目建设的目的，宗旨和指导思想

11、 2.项目的规模，组成，功能和标准的定义 3.项目总投资规划和论证 4.建设周期规划和论证6项目决策阶段组织策划的包括： 1.决策期的组织结构2.决策期的任务分工3.决策期管理职能分工4.决策期工作流程 5.实施期组织总体方案 6.项目编码体系分析7项目决策阶段管理策划包括： 1.项目实施期管理总体方案 2.生产运营期设备管理总体方案3. 生产运营期经营管理总体方案8项目决策阶段合同策划包括： 1.决策期的合同结构2.决策期的合同内容和文本3.实施期合同结构总体方案9项目决策阶段经济策划包括： 1.项目建设成本分析2.项目效益分析3.融资方案4.编制资金需求量计划10项目决策阶段技术策划包括：

12、 1.技术方案分析与论证2.关键技术分析和论证3.技术标准，规范的应用和制定11建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设12建设工程项目实施阶段策划的基本内容： 1.项目实施的环境和条件的调查与分析2.项目目标的分析和再论证3.组织策划 4.管理策划5.合同策划6. 经济策划7. 技术策划8.风险策划13建设工程项目决策阶段环境和条件： 自然环境，建设政策环境，建筑市场环境，建设环境和建筑环境14建设工程项目实施阶段项目目标的分析和再论证包括： 投资目标的分解和论证2.编制项目投资总体规划3.进度目标的分解和论证4.编制项目建设总进度计划5.项目功能分解6.建筑面积分

13、配7.确定项目质量目标15建设工程项目实施阶段的项目实施的组织策划包括： 1.业主方项目管理的组织结构2.任务分工和管理职能分工3.项目管理工作流程4.建立编码体系16建设工程项目实施阶段的项目实施的管理策划包括： 1.项目实施各阶段项目管理的工作内容2.项目风险管理与工程保险方案17建设工程项目实施阶段的项目实施的合同策划包括： 1.方案设计竞赛的组织2.项目管理委托，设计，施工，物资采购的合同结构方案3.文本合同18建设工程项目实施阶段的项目实施的经济策划包括： 1.资金需求量计划2.融资方案的深化分析19建设工程项目实施阶段的项目实施的技术策划包括： 1.技术方案的深化分析和论证2.关键

14、技术的深化分析和论证3. 技术标准和规范的应用和制定1Z1.国际上项目管理咨询公司其工作性质属于工程咨询(工程顾问)：接受业主方,设计方,施工方,供货方和建设项目工程总承包方的委托,提供代表委托方利益的项目管理服务.2.国际上业主方项目管理方式： 1.业主方自行项目管理2.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务 3.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方的人员在项目经理公司委派的项目经理的领导下工作3.设计任务的委托模式： 1.业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成设计联合体（合作体）作为设计总负责单位，设计总负责视需要再委托其他设计单位配合设计 2.

15、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。4.建设项目工程总承包模式的定义： 受业主委托，按合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包5.工程总承包企业按合同约定的对工程项目所付的责任： 1.安全2.质量 3.工期 4.造价6.建设项目工程总承包的方式： 1.设计-施工总承包（D-B）2.设计采购施工总承包（EPC）7.国际通行的工程建设项目组织实施方式： 1.工程总承包 2.工程项目管理8.国际建设项目工程总承包模式： 1.一个组织（企业）独立承担建设项目 2.设计和施工单位为一个特定的项目组成联合体 3.施工单位承接建设项目工程总承

16、包，设计单位受施工单位委托承担设计任务 4.设计单位承接建设项目工程总承包，.施工单位作为其分包承担其中的施工任务9.建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的基本程序： 1.业主方自行编制（或委托顾问工程师）项目建设纲要或设计纲要 2.建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件 3.设计审定 4.合同洽谈，包括确定合同价格10.项目建设纲要或设计纲要包括： 1.项目定义 2.设计原则和设计要求 3.项目实施的技术大纲和技术要求 4.材料和设施的技术要求11.国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多采用的方式：项目功能描述12.建设项目总承包方的工作程序： 1.项目启动 2.项目初始阶段

17、3.设计阶段 4.采购阶段 5.施工阶段 6.试运行阶段7.合同收尾 8.项目管理收尾13施工任务委托模式： 1.业主方委托一个或多个施工单位组成联合体或合作体为施工总承包单位；施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。 2.业主方委托一个或多个施工单位组成联合体或合作体为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位配合施工。 3.业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托几个施工单位进行施工。14.施工总承包模式与施工总承包管理模式的相同点和不同点： 相同点：1.投资控制2.进度控制 3.质量控制 4.合同管理 5.组织与协调 不同点：施

18、工总承包模式施工总承包管理模式投资控制1.以施工图设计为投标报价基础,投标报价有依据。2.开工前有较明确合同价,利于业主方投资控制3.施工过程中发生变更，可能会引发索赔1.部分施工图完成后业主即可与其签定合同。2.招标时,只确定施工总承包管理费,不确定工程总造价, 不利于业主投资控制3.多数情况下,业主与分包人直接签合同,增加业主方的风险进度控制开工日期晚，建设周期长有利于提前开工，缩短建设周期质量控制取决于施工总承包方的管理水平 和技术水平1.分包人质量控制由管理单位控制2.分包工程任务符合质量“他人控制”原则，对质量控制有利3.各分包关系有管理单位负责可减轻业主方的工作量合同管理1.业主只

19、进行一次招标,与工程总承包方签约,招标及合同管理工作量减少2.实际上采用的不是真正的施工总承包，而采用“费率招标”,对业主方的合同管理和投资控制十分不利1.所有分包合同招投标,合同谈判,签约由业主方完成, 业主方招标及合同管理工作量较大2.对分包人的工程款可管理单位也可业主方支付,有利于管理单位对分包人的管理。组织与协调业主方只负责对承包单位的管理及组织协调,其组织协调工作量小,对业主有利由管理单位对所有分包人的管理及组织协调,大大减轻业主方工作量,是采用施工总承包管理模式的根本出发点分包单位选择与认可施工总承包单位选择, 由业主方认可由业主选择,但需施工管理单位认可,若分包单位没有能力完成任

20、务而业主不换,则管理单位可不认可该分包合同且不承担管理责任工程款支付分包单位工程款由施工总承包单位支付两者都可,但业主支付需管理公司认可15.施工总承包管理模式与施工总承包模式比在合同价方面的优点： 1.合同总价不是一次确定，因此整个建设项目的合同总额的确定比较有依据 2.所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利 3.在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主方比较透明。16.工程建设物资指：1.建筑材料2.建筑构配件3.设备17.国际上业主方工程物资采购模式： 1.业主方自行采购2.与承包商约定某些物资为指定供应商3.承包商采购18.我国对物资采购的规定： 按合同约定，建

21、筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构件和设备或指定生产厂、供应商。1Z1.建设项目工程管理规划是指导项目管理工具的纲领性文件，它包括： 1.为什么要进行项目管理 2.项目管理需要做什么 3.怎样进行项目管理 4.谁做项目管理的哪方面工作 5.什么时候做哪些项目管理工作6.项目的总投资 7.项目的总进度2.项目管理规划涉及：项目整个实施阶段，属于业主方项目管理。3.建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）对项目管理的解释： 项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序

22、和控制措施进行确定。4. 项目管理规划的类型 1.项目管理规划大纲 2.项目管理实施规划5.建设工程项目管理规划内容包括： 1.项目概述 2.项目的目标分析和论证 3.项目管理的组织 4.项目采购和合同结构分析 5.投资控制的方法和手段 6.进度控制的方法和手段 7.质量控制的方法和手段 8.安全、健康与环境管理策略 9.信息管理的方法和手段 10.技术线路和关键技术的分析 11.设计过程的管理 12.施工过程的管理 13价值工程的应用 14.风险管理的策略6.建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中不统一。7.建设工程项目管理规范对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容

23、的规定：项目管理规划大纲项目管理实施规划1.项目概况8.职业健康与环境管理规划1.项目概况9.资源需求计划2.项目范围管理规划9.项目采购与资源管理2.总体工作计划10.风险管理计划3.项目管理目标规划10.项目信息管理规划3.组织方案11信息通管理规划4.项目管理组织规划11.项目沟通管理规划4.技术方案12.沟通管理规划5.项目成本管理规划12.项目风险管理规划5.进度计划13.收尾管理规划6.项目进度管理规划13.项目收尾管理规划6.质量计划14.现场平面布置图7.项目质量管理规划7.职业健康与环境管理规划15.项目目标控制措施16.技术经济指标8.成本计划以下内容适当补充或深化则更加有

24、利于项目的实施1.关于项目实施过程与有关政府主管部门的关系处理2.关于安全管理计划6.关于招标和发包的工作程序3.关于合同的策略7.关于工程报告系统4.关于设计管理的任务与方法8.关于价值工程的应用5.关于项目进展工作程序9.不可预见事件的管理8.价值工程定义：通过各相关领域的协作，对研究对象的功能与费用进行系统分析，持续创新，以提高研究对象价值的一种管理思想和管理技术。（价值V=功能F/费用C）9.建设项目价值不高的原因： 1.工程进度要求过分紧迫 2.设计人员习惯性思维的影响 3.设计方与业主方及项目的各参于方的沟通欠缺 4.材料、设备、设计和施工的标准和规范过时 5.设计人员、业主方与业

25、主方及项目的各参于方知识更新不够，对新技术不了解 6.思想保守。10.建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）规定： 1.项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制 2.项目管理实施规划应由项目经理组织编制11.项目管理规划大纲的编制依据： 1.可行性研究报告 2.设计文件、标准、规范和相关规定 3.招标文件及有关合同文件 4.相关市场信息与环境信息12.项目管理规划大纲的编制工作程序： 1.明确项目目标 2.分析项目环境和条件 3.收集项目的有关资料和信息 4.确定项目管理组织模式、结构和职责 5.明确项目管理内容 6.编制项目目标计划和资源计划 7.汇总整理，

26、送报审批13.项目管理实施规划的编制依据 1.项目管理规划大纲 2.项目条件和环境分析资料 3.工程合同及相关文件 4.同类项目的相关资料14项目管理实施规划的编制工作程序： 1.了解项目相关各方的要求2.分析项目条件和环境 3.熟悉相关法规和文件4.组织编制 5.履行报批手续 1Z1.施工组织设计的定义：对施工活动实行科学管理的手段，具有战略部署和战术安排的作用2.施工组织设计的作用： 根据具体工程的特定条件，拟定施工方案、确定施工顺序、施工方法、技术组织措施，可保证拟建工程按预定工期完成，在开工前了解所需资源的数量及其实用的顺序，合理安排施工现场布置。3.施工组织设计的基本内容： 1.工程

27、概况 2.施工部署以及施工方案 3.施工进度计划 4.施工平面图 5.主要经济指标4.施工组织设计的分类（根据广度、深度和作用）： 1.施工组织总设计 2.单位工程施工组织设计 3.分部（分项）工程施工组织设计5. 施工组织设计的编制原则： 1.重视工程的组织对施工的作用 2.提高施工的工业化程度 3.重视管理创新和技术创新 4.重视工程施工的目标控制 5.积极采用国内外先进的施工技术6.利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性 7.合理部署施工现场，实现文明施工 6.施工组织总设计内容： 1. 建设项目的工程概况 2.施工部署和核心工程的施工方案3.全场性施工准备工作计划

28、4.施工总进度计划 5.各项资源需求量计划 6.全场性施工总平面图设计 7.主要技术经济指标（工期、劳动生产力、施工质量、施工成本、施工安全、机械化程度、 预制化程度、暂设工程等）7. 施工组织总设计的编制依据： 1.计划文件 2.设计文件 3.合同文件 4.建设地区基础资料 5.相关标准，规范和法律 6.类似建设工程项目的资料和经验8.单位工程施工组织设计内容： 1.施工方案和施工特点分析2.施工方案的选择 3.单位工程施工准备工作计划4.单位工程进度计划 5.各项资源需求量计划6.单位工程施工总平面图设计 7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施 8.主要技术经济指标（工期、资源消耗的

29、均衡性、机械设备的利用程度等）9.单位工程施工组织设计的编制依据： 1.建设单位的意图和要求 2.工程施工图和标准图 3.施工总设计对本单位工程的工期质量和成本的控制要求4.资源配置情况 5.建筑环境、场地条件以及地质、气象条件6.相关的标准、规范和法律 7.相关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验10.分部（分项）工程施工组织设计 1.施工方案和施工特点分析 2.施工方法和施工机械的选择 3.分部（分项）工程施工准备工作计划 4.分部（分项）工程进度计划 5.各项资源需求量计划6.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施7.作业区施工平面布置图设计11. 分部（分项）工程施工组织设计编制

30、对象 它针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部工程。其内容更具体、详细，可操作性强。（如：深基坑，无粘结预应力砼，特大构件吊装，大量土石方工程，定向爆破工程等）12.施工组织总设计的编制程序： 1.收集和熟悉编制所需的相关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究 2.计算主要工种工程的工程量 3.确定施工的总体部署 4.拟定施工方案 5.编制施工总进度计划 6.编制资源需求量计划 7.编制施工准备工作计划 8.施工总平面图设计 9.计算主要技术经济指标 注：以上顺序不可逆转1Z1.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。2.项目目标动态控制的工作程序： 1.项目

31、目标动态控制的准备工作（将项目的目标分解，确定用于目标的计划值） 2.在项目实施过程中项目目标的动态控制（a收集实际值b与计划值比对c纠偏） 3.如有必要，进行项目目标的调整，调整后回第一步。3.项目目标动态控制的纠偏措施： 1.组织措施 (调整项目组织结构，任务分工，管理职能分工，工作流程组织和项目管理人员) 2.管理措施（调整进度管理的方法和手段，改变施工方法和强化合同管理） 3.经济措施（落实加快工程施工进度所需的资金） 4.技术措施（调整设计，改进施工方法和改变施工机具）4.组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。5.项目目标的动

32、态控制的核心： 在项目实施过程中定期进行项目目标的计划值与实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。（为避免发生偏离，应在事前主动控制）6.运用动态控制原理控制进度的步骤： 1.工程进度目标的逐层分解 2.在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制 3.如有必要（即发现原定工程进度目标不合理或无法实现时），则调整工程进度目标。7.工程进度目标的分解指： 项目开始前和项目实施过程中，由宏观到微观，粗到细编制深度不同的进度计划的过程 对于大型工程项目，应通过编制工程总进度规划，工程总进度计划，项目各子系统和各子项目工程进度计划等进行工程目标逐级分解。8.项目投资目标的分解指： 通过编制

33、项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标分解。9.项目投资控制周期： 视项目的规模和特点而定，一般是一个月10.在施工过程中投资计划值与实际值的比较包括 1.工程合同价与工程概算的比较 2.工程合同价与工程预算的比较 3.工程支付款与工程概算的比较 4.工程支付款与工程预算的比较 5.工程支付款与工程合同价的比较 6.工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较11项目投资纠偏措施： 1.采取限额设计的方法，2.调整投资控制的方法和手段3.采用价值工程的方法4.制定节约投资的奖励措施5.调整或修改设计6.优化施工方法1Z1. 施工企业项目经理定义:指受企业法定人代表

34、人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程 项目上的代表人。2.建造师与项目经理的区别： 建造师一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。3.国际上，施工企业项目经理的地位：项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，不一定（大多数不是）是企业法定代表人在工程项目上的代表人。4. 国际上，施工企业项目经理的作用： 项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要是项目目标的控制和组织协调5. 国际上，施工企业项目经理的特征： 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位6.施工企业项目经理的职责1.贯彻执行国家和给你工程所在地支付的相关法律、法规和政

35、策，执行企业的各项管理制度2.严格财务制度,加强财经管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产努力提高经济效益6.施工企业项目经理的管理权利： 1.组织项目管理班子 2.以企业法定代表的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同 3.指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力,资金,物资,机械设备等生产要素。 4.选择施工作业队伍 5.进行合理的经济分配 6.企业法人代表人授予的其他管理权力7.项目经理不

36、仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。8.项目经理的任务：1.项目的行政管理2.项目管理9.项目经理在项目管理的任务： 1.施工安全管理2.施工成本控制3.施工进度控制 4.施工质量控制5.工程合同管理6.工程信息管理 7.工程组织与协调10.项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。11.编制项目管理目标责任书的依据： 1.项目合同文件 2.组织的管理制度 3.项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标12.项目经理的职责： 1.项目管理目标责任书规定的职责 2.主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。3.对资源进行动态管理4.建立各种管理体系

37、，并组织实施5.进行授权范围内的利益分配6.收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收7.接受审计，处理下项目经理部解体的善后工作8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作13.项目经理的权限：1.参与项目招标、投标和合同签订2.参与组建项目经理部3.支持项目经理部工作4.决定授权范围内的项目资金的投入和使用5.制定内部计酬办法6.参与选择并使用具有相应资质的分包人7.参与选择物资供应单位8.在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系9.法定代表人授予的其他权利14.项目经理应承担的责任：施工安全和质量15.项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面管理的责任16.项目经理

38、由于主观原因，或工作失误有可能承担法律责任和经济责任17.企业精神和企业文化的培养和塑造是管理沟通的最高形式和内容。18.沟通是现代企业管理的很核心、实质和灵魂19.沟通过程的5个要素： 1.沟通主体 2.沟通客体 3.沟通介体 4.沟通环境 5.沟通渠道 (其中沟通主体其主导地位)20.沟通过程的7个环节是：(沟通是传递信息的过程) 1.发送者需要向接受者传递信息或需要接受者提供信息 2.发送者将所要发送的信息译为接受者能理解的一系列符号 3.发送的符号传递给接受者 4.接受者接受符号 5.接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息 6.接受者理解被翻译的信息内容 7.发送者通过反馈以了解他

39、想传递的信息是否被对方准确的接受 （其中为什么沟通，沟通什么信息，用什么方式沟通，沟通如何反馈都值得思考）21.沟通能力包括: 1.表达能力 2.争辩能力 3.倾听能力 4.设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）22.沟通能力指：沟通者所具备的能胜任沟通工作的优良主观条件。23.判断沟通能力的基本尺度是：1.恰如其分 2.沟通效益24.沟通的两个要素：1.思维2.表达25.沟通的两个层面：1.思维的交流 2.语言的交流26.沟通障碍的来源：1.发送者的障碍 2.接受者的障碍 3.沟通通道的障碍27.沟通障碍的形式：1.组织的沟通障碍 2.个人的沟通障碍28.资源管理包括：1.人力资源管理2.

40、材料管理3.机械设备管理4.技术管理5.资金管理29.人力资源工作步骤:编制规划，新人招聘，解聘，人员甄选，员工定向，培训，成为合格员工，绩效考评，员工提高与发展。29.项目人力资源的管理目的：调动所有人项目参与人的积极性29.项目人力资源管理的全过程包括：1.项目人力资源管理的计划(包括人力资源需求计划；配置计划；培训计划)2.项目人力资源管理的控制(包括人力资源的选择；订立劳务分包合同；教育培训和考核)3.项目人力资源管理的考核(对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理进行分析和考核)1Z1.风险：指的是损失的不确定性，对建设工程和项目管理而言，风险是指可能出现

41、的影响项目目标实现的不确定因素。2.风险量：反映不确定的损失程度和损失发生的概率。3.风险等级：1.轻度损失 2.中度损失 3.重大损失4.风险可能性：1.极小 2.中等 3.很大5.建设工程项目的风险类型：1.组织风险模式 (组织结构模式,工作流程组织,任务分工和管理职能分工,业主方人员的构成和能力,设计和监理人员的能力,承包方管理人员和一般技工的能力,施工机械操作工的能 力和经验,损失控制好安全管理人员的资历和能力)2.经济与管理风险 (宏观和微观经济情况,工程资金供应的条件,合同风险,现场与公用防火设施的可用性及数量,事故防范措施和计划,人身安全控制计划,信息安全控制计划等)3.工程环境

42、风险 (自然灾害,岩土和水文地质条件,气象条件,引起火灾或爆炸的因素)4.技术风险 (工程勘测资料和相关文件,工程设计文件,工程施工方案,工程物资,工程机械)6.风险管理：为达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程7.风险管理的方法：符合公众利益、人身安全、环境保护和相关法规的要求。8.风险管理包括：策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。9.风险管理过程包括：1.项目实施全过程的项目风险识别2.项目风险评估3.项目风险响应4.项目风险控制。10.项目风险识别程序1.收集与项目风险有关的信息2.确定风险因素3.编制项目风险识别报告11.项目风险评估程序1.运用已有数

43、据和方法分析风险发生的概率2.分析风险的损失量3.确定风险量12.常用的风险对策：风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。13.项目管理对策应形成风险管理计划，它包括 ：1.风险管理目标2.风险管理范围3.可使用的风险管理方法、工具以及数据来源4.风险分类和风险排序要求5.风险管理的职责和权限6.风险跟踪的要求7.相应的资源预算14.风险的控制:在项目进展过程中收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。1Z1.工程监理单位定义：是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智力的有偿技术服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归

44、为工程咨询（工程顾问）服务。2.建设工程监理的工作性质的特点： 1.服务性 2.科学性 3.独立性 4.公平性 3.监理的工作任务： 依法律、行政法规以及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建筑单位实施监督。4. 工程监理单位代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任5.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准6.监理工作的主要任务： 1.设计阶段 2.施工招标阶段 3.材料和设备采购供应 4.施工准备阶段 5.工程施工阶段 6.竣工验收阶段 7.施工合同管理方面的工作7.实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。8.工程建设监理的工作程序： 1.组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设备 2.编制工程建设监理规划，根据需要编制实施监理细则 3.实