职业经理十项管理技能.doc

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1、职业经理十项管理技能1、 角色认知：作为下属的职业经理；作为同事的职业经理；作为上司的职业经理。2、 时间管理：对时间的分析；第二象限工作法；养成习惯。3、 有效沟通：沟通对象和渠道；沟通是倾听的艺术；反馈的技巧；如何向上司汇报；水平沟通；如何向下属推销建议。4、 目标管理：好目标特征；设定目标的七个步骤；如何为下属制定目标。5、 激励：认可与赞美；据人格内型进行激励。6、 绩效管理：中层经理在绩效考核中角色，作用；如何下属设定绩效标准；不恰当的平分及消除方法；绩效面谈。7、 领导：权利分析；领导风格。8、 教练：教练式经理。9、 授权：授权四种内型；适度授权。10、 建设团队：团队发展；如何

2、处理团队冲突；团队角色组织角色与团队角色；经理人如何学习。第一讲、经理人如何学习1、 特点：提升能力解决企业眼前的特定问题；提升管理技能将内容贯彻下去，去激励别人，给别人设定目标，评估别人绩效，授权教导别人；注意细节每天的时间进行有效的管理；（上班后拿出15分钟，列出今天待办单，时间安排完成）。2、 方式：（五步法）发现问题-找出方法-做计划-应用于行动-评估。3、 挑战：学习最有帮助的知识和技能；工作中发现问题，及时纠错；坚持不断地学习，应用到实践中去。4、 准则：要有针对性，不要素质性围绕工作目标实现而学习，切记眉毛胡子一把抓，目标小而具体。 要管理技能，不要管理知识管理技能是慢工夫，没有

3、捷径可言（知识，态度，技能，）。 要改变，不要只听和看关键在于改掉不良习惯和沟通方式。 要团队学习，不要个体学习80%管理问题是与他人相关联的。管理技能之一角色认知第二讲、作为下属的职业经理职业经理是经营者的替身。作为经营者替身的“四项准则”代表公司，对所负责的部门实施管理；二是一切工作都要体现经营者的意志；三是要具有全局观，从经营者的角度来考虑问题，四是在为公司创造价值时，也要体现个人的价值。常见误区：之一：内部人控制上司不清楚本部们情况，认为上司决定是错误或实际情况不符。产生抵触心理，使之符合个人想法，这种情况称。 之二：充当同情者的角色处理员工抱怨时。第三讲、作为同事的职业经理同事是我的

4、内部客户-内部客户满意，内部供应链上，下游应是上游的内部客户。（内部供应链包括三个方面：信息流，服务流，物流）。常见误区：之一、其他部门为我提供服务是应该的。 之二、各司其职，企业组织结构有“金字塔式，扁平式”，既有分工，更要协作。如何让内部客户满意1、 让用户定货：共同制定公司目标（STATE分析和SWOT分析）和目标对话（与其他部门）。2、 让内部客户满意作到两个方面：管理上让上司满意；服务上让其他部门满意。3、 内部客户是否满意的两种评估方式：日常工作按内部供应链，用“好”与“不好”评价。第四讲、作为上司的职业经理角色定位：管理者（通过他人达成目标的人）1、 日常工作：制定年度工作目标和

5、计划；部门工作目标，政策；绩效标准，评估，反馈；下属提升和改进；审查日，周，月生产，销售工作报告；选择和面试员工（人力资源部）。2、 管理对象：人员，固定资产，无形资产，财务，信息，客户，时间。3、 四大职能：计划（目标，行动，关键点，预算人员）；组织（组织图，工作流程，授权）；控制（工作跟踪，诊断，检查，纠错）；协调（上下协调，同级协调）。领导者小企业做事，大企业做人。教练员工工作能力70%在直接上司训练中得到。游戏规则制定者和维护者规章制度是种规定，关键在于执行。绩效伙伴共同体，双方平等；从下属角度考虑问题。误区：（1）业务员：以业务为主，不懂管理；对下属的业务或技术要求过严。（2）顾主：

6、忽略自己角色多维性，将下属看成自己人；过重自己对下属作用。（3）官僚思想：看重级别，待遇，作风。实现 上司角色的重要性要领：做管理者该做的事；正确处理业务和管理的关系；管理者和领导者关系处理好。技能之二时间管理第五讲、对时间的分析- 了你的时间，抵押了你的未来。分析时间重要性：无计划或计划不周；工作无主次；不对下属授权；沟通不善（70%因无效沟通造成）；不良习惯，职业经理忙乱原因。时间分析方法：1、 工作紧急性分析：分四档 非常紧急，马上做； 紧急，短时间内做，不很紧急（从长计议）； 不紧急，无时间要求。2、 干扰因素分析：缺乏自律，拖延，职责混淆，条理不清，无效会议，电话干扰，列出干扰因素表

7、，列出干扰带 ，寻求对策。第六讲、第二象限工作法 工作分为两标准：重要性，紧急性第二象限工作法要领：（1） 将自己的工作划分不同象限中（按紧急和重要）；（2） 先做II象限的工作，据此制定工作计划；（3） I象限工作，因没按II象限工作产生，应纠正；（4） 80%时间做第象限的工作；（5） 运用四象限分析法，对一天工作进行排序。工作划分四种类型，重点第二象限的工作。1、 四象限工作分类：I紧急、重要（紧急状况，迫切问题，限期工作）。II不紧急，重要（准备工作，预防措施，计划，人际关系协调，能力提升）。III紧急，不重要（访问，电话，信件，报告，某些会议，某些不重要但急的会议）。IV不紧急，不重

8、要（琐碎的事，处理不重要文件，私人电话）。养成好习惯四个阶段：不良习惯无意识阶段；不良习惯有意识阶段；良好习惯有意识阶段；良好习惯无意识阶段。2、 养成好习惯：时间管理是可改变的习惯，无形中形成的不良习惯，应在有意中改变。 每天早上15分钟日计划：工作优先 -集中完成重要工作学会授权如何对付干扰办公场合整洁固定时间处理来函每件工作善始善终万不得已才开会养成效率 的习惯。管理技能之三有效沟通第七讲、为什么沟而不通沟通障碍：高高在上（身份，地位不平等，产生距离，感情影响，沟通忙）；自以为是；偏见（沟而不通，两种原因）；不善于倾听，缺乏反馈（沟通中重要两个环节）；缺乏技巧。组织沟通与人际沟通：组织沟

9、通指企业按组织程序进行的沟通，应避免把人际沟通 态度带进组织沟通中；人际沟通比前者更广泛（企业内外）。沟通对象：当事人；指挥链上、下级沟通渠道：一对一；会议沟通 据实际情况，避免发生混淆倾听是沟通行为中比例最大（倾听40%，书写9%，阅读16%，交谈35%）。好处：获得信息，发现问题，建立信任；防止主观偏见。倾听障碍：观点不同，偏见；时间不足，急于表达自己观点；环境干扰。反馈：是沟通过程中的一部分。不做反馈后果表达方，接受方均误事。反馈技巧：针对对方要求；具体，明确；正面，有建设性，对事不对人；将问题集中在对方可以改变的方面。接受反馈技巧：倾听不打断；避免自卫；提出问题，澄清事实；理解对方，并

10、表明观点和行动。*如何向上司汇报？与上司沟通障碍：期望不同。上司期望中层经理期望出发点不同部门，中层工作进度，结果向上级描述自己工作结果评价差异听取汇报，给予指示通过汇报得到上级指导，建议，表达差异原设定工作目标审视工作进度，结果，获得说明自己和部门工作机会信息差异进行工作评价得到上司工作评价汇报要点：精简，针对性；从上司角度看问题；上司评价不争论；补充事实。水平沟通：职业经理之间的沟通，最为困难沟通一种形式。障碍：过重看本部门；失去权利强制性；人性弱点把责任推给别人；利益冲突怕别的部门比自己强。方式：退缩；不能维护自己的权益，无法表达自己的需要，意见，感受；侵略：懂得维护自己的利益，但以侵犯

11、别人利益。如何向下属推销建议？误区：特性不明确，只重建议，不重建议给下属带来的利益；针对下属对你的建议持有四种态度：A、认同。你应注意：激发承诺，明确授权，让下属补充和完善。B、不关心。下属表现两种情形：真不关心，假装不关心。C、怀疑。隐蔽的怀疑，真的怀疑。D、反对。误解，真的反对。 四种态度分析，并采取相应的处理办法。管理技能之四、目标管理好处：目标统一，劲往一处使；（公司中30%的工作与公司目标无关）；在各自的层面上工作；激发主动性；（目标自己认同，无抵触，）；抓住重点，用20/80法则分清重要和不重要；明确的考核依据，实现事先引导人的行为。特征：共同参与制定；与高层一致；可衡量；关注结果

12、；及时的反馈与辅导；以事先设定的目标评估绩效。难点：目标变来变去；讨价还价（与下属共商目标，不是讨价还价）；不能达到共识；目标难以量化；下属不主动（应督促检查，培训下属自觉工作，自我管理）。好目标的特征 为什么没有好目标原因：（1） 目的和目标的混淆；（2） 定量目标和定性目标的问题（定量目标销售额增长-%；费用降低-%；市场分额的增长-%；人员增长-%产品合格率达到-%。定量目标年内新报销制度，财务）；年内建新考核制度（人力资源），年内公司管理规模化（办公室）。年内改善文档管理的状况（行政部）。（3） 多重目标的问题（分清主目标和次目标，目标不超过3个）；（4） 目标间的冲突。好目标的特征：

13、（1） 公司目标，部门目标一致；（2） 符合SMART原则（S明确具体，M可衡量的，A-可接受的，R-现实可行的，T有时间限制的）；（3） 具有挑战性。设定目标的七个步骤：1、 正确理解公司的整体目标，并向下属传达；2、 符合SMART原则的目标；3、 检验目标是否与上司的目标一致；4、 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；5、 列出实现实际所需技能和知识；6、 列出达到目标所需的合作对象和外部资源；7、 确定目标完成的日期，并对目标书面化。如何为下属制定目标？尽可能压低工作目标，讨价还价；对工作目标无所谓；习惯于接受命令和指示；个人目标与公司目标，部门目标发生冲突。如何化解来自下属

14、的阻力？ 解释目标带来的好处；激励下属自己设定自己的工作目标；循序渐进，目标与绩效标准统一。管理技能之五、激励一、 激励的分析：常见误区：激励是公司的事情；重业务，不重激励；激励就是钱的问题。如何了解下属的需要？ 需要的层次理想（五个层次）由低到高：生活需要避免伤害的需要社会需要尊重需要自我实现需要。二、 中层经理的激励菜谱 中层经理不能动用的激励菜谱：奖励制度；职业发展；晋升；员工持股；加薪；福利；显示身份（配车，秘书，宽办公室）。 中层经理可以直接动用的激励菜谱：体现细微之处，而且更为人性化表扬，道贺，创造和谐环境；通过一些手段间接运用高层掌握的激励资源。三、 认可与赞美：职业经理可以动用

15、的激励资源一般体现在细微之处，需要职业经理深入挖掘，并常加以运用。认可和赞美是经常使用的激励策略之一。 学会PMP，要点：及时，具体，针对满意的部分，真诚，改善批评（对事不对人）；更多采取建议的方式；采取三明治式的批评方式：先认可与赞美指出不是之处鼓励。四、 根据人格类型进行激励 管理要点：权利不过于付于他，摆事实，重结果，不放任。 人格类型分四类：1、 指挥型：自我，承担责任，乐于管他人，重事不重人，公事公办，讲效率，重结果，轻人际关系。2、 关系型：重人不重事， 处人际，随和，优柔寡断。管理要点：多表扬，不过于亲密，否则公私不分，影响工作。3、 智力型：偏好思考，探索，刨根，收集信息，不讲

16、究信息实用，工作条理，过分注重细节，完善注意，懂得=不懂得。管理要点：用事实说话，避免空谈，不让其影响你的思路。4、 工兵型：忠诚可靠，缺乏创意，乐于从事重要 工作。尊记，不越线，分内事，不愿指挥他人。管理要点：关心，培育 ，培养自信心和激励技巧：（1） 指挥型下属：让他们按自己方式行事，承担高效率的任务，鼓励竞争。（2） 关系型下属：关心他个人生活，及时沟通，安排工时强调工作重要性，指明该工作对其个人影响，表扬。（3） 智力型下属：与他们探讨问题，让他们制定方案，不要试图说服他们。（4） 工兵型下属：为他们作出决定，经常鼓励他们，不要勉强他们。管理技能之六、绩效管理绩效考核：目的：用于人事决

17、策和绩效改进，促进员工改进。频率：一年多次，根据需要，随时进行。主导者：高层，人力资源部，职业经理，员工，全员参与，注重绩效的改善与提升。上下关系：是伙伴关系，上司对下属绩效负有责任，下属需通过评估和辅导提升自己。绩效循环：员工和职业经理是绩效考核两个核心=建立绩效标准=评估=绩效面谈=绩效辅导=职业经理绩效考核中角色和作用：制定绩效标准=绩效辅导=宣传绩效考核政策。如何为下属设定绩效标准？ 绩效标准的两个层面：公司层面；考核者层面； 绩效标准的设定：需求分析，事先沟通，共同确认。如何消除不恰当的评分？ 事先沟通，评估与绩效有关的方面，公平，做好绩效观察。绩效面谈：自我评价。 步骤要点：绩效评

18、估表中缺点和不足；表现和业绩好坏；对下属的绩效评估；异议处沟通，改进。管理技能之七 、领导对权力的分析：权力的三个特点 强制性迫使别人按照自己所说 ；潜在性让别人自觉去做，权力才会发挥他的价值；与职位相关系权力行使与职位相关，越过职位的权力是没有的。权力戒律（权力是一把双刃剑）：权力不能用来激励世上没有人甘愿当别人的下属，他不能激发下属去做一些事情。权力不能让人自觉。权力不能带来认同。权力于下属的影响有限。权力不能滥用损害是本人，万不得已，而不为之。领导的风格：下属发展的四个阶段：下属工作能力有高有低，不断发展；下属的工作意愿不断变化。员工各阶段的能力与愿望： 第一阶段、低工作能力，高工作意见

19、； 第二阶段、一定工作能力，变动的工作意愿； 第三阶段、高工作能力，变动的工作意愿； 第四阶段、高工作能力，高工作意愿。提示：处于第二阶段的员工，公司不能放心使用，员工个人来说，工作表现忽高忽低，长此以往被淘汰，第四阶段公司所希望的。四种领导风格：支持型低指挥，高支持；教练型高指挥，高支持；授权型低指挥，低支持；指挥型高指挥，低支持。 四种领导风格没有好坏之分，适合具体情况就是好的。注：每一位下属70%的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。员工发展的不同阶段适用的领导风格：阶段员工特征适用领导风格不适用的领导风格第一阶段低能力，高意愿指挥型练教型，支持型，授权型第二阶段有些能力

20、，低意愿教练型指挥，支持，授权第三阶段能力教高，变动意愿支持型指挥，教练，授权第四阶段能力高，意愿高授权型指挥，教练，支持不同的员工：高学历，实际能力稍差的人=指挥领导风格。能力强，工作意愿不高的人=授权型。如猎头公司挖进的业内高手。管理技能之八、教练教练式经理的六个要点：言传身教；协助下属解决特定问题；直接运用到工作上；了解下属需求；不要一视同仁。注意的问题：精心甄选人员，了解下属的意愿。管理技能之九、授权授权是什么？通过他人来达到工作目标。 授权只是授予权力-部门经理对自己部门所有工作负全责，即授权不授责。授权要有适当的权限。授权就是要授予决策权。授权不是什么？授权不是参与-授权关键是决策

21、权下放，接受的下属是全程的决策人，不是参与者。授权不是弃权。授权不能是无效的。授权不是代理职务-某项工作授权。授权的障碍：公司层面的制度通过制度框架规定下来的。第二个层面上非制度化的-没有制度规定，依靠管理能力和技能随时掌握的一类授权。职业经理授权的误区：归罪于外，推卸责任。授权的四种类型： 中层经理授权的特点：（1） 变动大上级对中层经理授权，中层经理才能有相应的权限。权限中层经理上司聘用建议权决定权辞退否决权 最终否决权薪酬建议权或没有决定权奖惩权限范围内较大奖惩决定权考核决定权最终决定权培训开发建议权，辅导实施权决定权（2） 经常处于日常性事务中。（3） 对技能要求高。授权的四种类型1、

22、 必须授权的：风险低的工作，经常重复的，下属可以做更好，下属能做更好。2、 应该授权的：下属以具备能力，有挑战性，但风险低，有风险，可控制。3、 可以授权的工作：下属能力做到。4、 不能授权的工作：显示身份的，要制定标准的，签字权不能授权。适度授权：授权过度会有风险；不够影响下属主动性发挥。授权的五个级别：第五级、委托式：关注结果。 第四级、追踪式：在过程中“先斩后奏”（下属需及时汇报）。 第三级、把关式：任职人在关键环节请示批准。 第二级、批准式：任职人取得上司批准后工作。 第一级、指挥式：任职人按照命令和指示工作。建立“约定” 事先沟通期望；平等对话；约定条款，约定硬约束。管理技能之十、建

23、设团队对团队的四种误解：组织等同于团队；雇佣关系；依附关系；狭隘的集体主义。好团队七个特征：目标明确；共享；不同角色，沟通；价值观；行为规范；归属感；有效授权。老化团队五个突破口：做思想工作。更换新人。引进先进的管理方法。使用空降兵。改变团队规则。如何处理团队冲突：人际的两种行为方式：合作性行为-一方力图满足对方愿望的行为，越努力对方愿望和要求，合作性越强。 武断性行为-坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。处理团队冲突的五种方式：对五种处理方式的分析：方式竞争回避迁就妥协合作内容处理事情办法，你对或我对不合作，也不武断，两不找牺牲一方 满足对方要求双方各让半步双方彼此合作优点快，立即分出胜负

24、不冲突，回避矛盾，个人得益私下解决 不找上司 维护人际关系双方利益均解决冲突 事先沟通 防止缺点不能解决问题，凭权力的压力公司受损害，工作没人做，积压问题没解决 岗位职责没维护跟原性问题没解决成本高双方沟通不同的情况下采用的处理方式：重要不紧迫-采用迁就方式解决。 重要也紧迫-采取竞争方式解决。不重要、不紧迫-采取回避方式解决。 不重要、紧迫-采取妥协或合作方式解决。第二象限工作法团队角色的分析例：西游记中唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经，他们性格各异，兴趣不同，为何能融洽相处，其实，他们扮演了不同的角色：唐僧-起着凝聚和完善的作用。 孙悟空-起着创新和推进作用。猪八戒-起着信息和监督作用

25、。 沙和尚-起着协调和实干作用。国际性研究表明：公司团对中一般有八种不同的角色；即：实干者；协调者；推进者；创新者；信息者；监督者；凝聚者；完善者。团队成员各角色优缺点分析：实干者优点组织能力，实践经验，勤恳耐劳，严格要求，自我约束力缺点缺乏灵活性，无把握意见和建议无兴趣，缺乏激情协调者优点虚心听取有价值意见，看问题立场教工正，客观缺点智力一般，注重人际关系，容易忽略组织目标推进者优点充满活力，勇于挑战，不满足现状缺点容易激起争端，爱冲动，易急噪，瞧不起别人创新者优点才华横溢，超凡想象力，知识丰富，聪明缺点给人高高在上，不注重细节问题处理，不拘礼节，不好处信息者优点爱交际，善沟通，新事物敏感，

26、求知欲强，勇于挑战缺点兴趣易转移，说话不讲艺术，直来直去监督者优点判断是非能力，分辨力，实事求是的态度缺点缺乏对其他队员鼓动力，缺乏活力凝聚者优点适应能力，促进成员之间相互合作缺点危急时刻优柔寡断完善者优点持之以恒，勤劳，认真，尽善尽美者缺点过于注重细节，为人处事欠洒脱，没有风度团队角色与组织角色的差异组织角色团队角色描述职位说明书互相认识产生方式任命、聘任自觉、自信、自然强制性组织强制成员之间自觉约束和规范做的好时表扬，奖，晋级，晋升，加薪团队绩效提高而奖励个人实现方式履行职位职责充当适合角色地位组织链中而定平等经理人如何学习：提升能力，管理技能（此技能的培训占整个培训量的80%以上），注意细节（每天早上班用10分钟列出代办单，可提高工作效率10%）。五步法：发现问题=找出方法=做计划=应于行动=评估。职业经理面临挑战：改变传统学习模式，学习最有用的知识，技能。善于发现问题，坚持学习。误区：沿用大学那套学习方法。重业务培训，轻管理培训。针对性差。忽略细节。重知识，轻技能。学习准则：四要四不要1、 要有针对性，不要系统性-补最短的那块板；2、 要管理技能，不要管理知识-能力结构由知识，态度，技能三方面组成，管理技能是慢工夫，非一日之功；3、 要改变，不要只听和看-关键在于改；4、 要团队学习，不要个体学习。