办好商业银行的九个转变.doc

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1、【按】：总行参阅件刊发了省分行冯建龙行长在重庆分行工作期间撰写的关于办好商业银行的探索与实践一文，总结了重庆分行业务经营实现从“跟”到“领”、从“量”到“质”、从“弱”到“强”三大跨越的体会和做法，概括为办好商业银行的九个转变，特摘要刊发，供全行学习。一、从简单说教向观念理念转变以往习惯会议到会议、文件转文件，经营行也“讲大道理”、“喊口号”，员工不能从根本上领会总行的战略意图，不知道如何办行，也不知道业务发展的方向，强调客观的多，“运动员少、裁判员多”。为此，重庆分行首先将更新员工观念理念作为切入口。一是提出“三负责”的经营指导思想。要求“对一级法人负责、对广大员工负责、对发展历史负责”，引

2、导全行树立正确的业绩观。二是明确战略目标，勇当区域内主流银行，即做到七个领先：经营规模、经营质量、经营效益、风控能力、经营管理、团队素质、社会评价领先，大大激发了全行干部员工的历史责任感和使命感。三是针对性地树立经营理念。在内控管理上提出了快乐从业观、阳光做人观、尽职做事观、制度安全观、超前预防观、合规增效观六大内控观念。在业务经营上提出了不照镜子看市场、加快发展与风险防范并举、城市业务与三农业务两手抓、价值创造、改革创新、精细管理、从严治行与人文关怀并举等七大经营理念。经过实践，全行上下达成共识，潜移默化并发生实质性的改变，发展“持续力”不断增强。在具体落实上实行“三抓”：抓各级领导，带动员

3、工观念转变，将经济增加值、可持续发展等内容融入到包括干部竞聘考试等经营管理全过程；抓员工队伍，每季召开全行视频大会，直接到员工，改变以往层层传达的形式，以业务经营的鲜活事例引导员工更新观念理念；抓机制转变，用考核机制、利益分配来推动全行观念转变。二、从外延发展向质量效益转变针对经营中的普遍现象，即“发展依赖贷款、盈利依赖利差、竞争依赖低价”，提出了“坚定走可持续质量效益型新路子”，向多元化、价值增值型的内涵式增长方式转变。一是追求资本约束导向明了化。建立以经济增加值为核心的考核评价体系，将经济增加值与绩效工资、营销费用挂钩，促使各级行从被动适应向主动强化转变。在考核方式上，开发“统一度量衡考核

4、系统”，以经济增加值作为统一度量衡，实现了对客户经理、客户、产品评判的标准化和科学化。二是追求规模增长资本占用最小化。在经济资本计划配置上，制定了重庆市分行经济资本管理实施细则。对经济资本回报率、经济增加值增幅高于全行平均水平的行给予加点奖励配置，反之，减点配置。明确了节约经济资本占用的主要途径和方法，把信贷规模配置与经济资本管理相结合，把节约经济资本占用的要求变成具体目标分解到各业务部门，严格控制经济资本虚占、多占。三是追求资本约束下价值创造最大化。充分考虑资金成本、费用摊销、风险拨备、经济资本等诸多因素影响，制定了涵盖存款、贷款、中间业务的经济增加值最大化方案印发全行，提出了提高经济增加值

5、的10个途径，引导全行全方位提升经济增加值。在贷款审查中，开发了“客户综合回报监测系统”， 制定了专门的法人贷款综合回报审批表、综合回报指导水平表，在贷款审查中不仅要审第一、第二还款来源，还要审资本占用、拨备成本、资金成本、贷款定价、综合回报等，引导树立资本约束观念。从而实现了“四降四升两领先”，“四降”，即单位产出的资本占用、利息收入的比重、成本收入比、不良贷款率下降。“四升”，即人均经济增加值、中间业务收入占比、资产回报率、资本回报率上升。“两领先”，贷款收息率、存贷款利差同业领先。三、从做笔业务向做好客户转变农行客户相对散、小、差，业务发展往往停留在初步营销和做笔业务上，浅尝辄止，综合营

6、销、全方位深化合作肤浅，业务不稳定、客户搬家现象频繁。为此，重庆分行正确处理“做业务”与“做客户”的关系，实现“抓业务向抓客户转变、经营业务向经营客户转变、挖抢业务向挖抢客户转变、扩张业务向扩张客户转变”，努力推进全行客户结构和质量的“双提升”。突出“四个重点”：一是重点抓好基础客户，将个人高价值客户和中小企业作为结构调整的主攻方向。对个人贵宾客户推行分、支行联动的“三位一体”营销维护机制，个人贵宾客户较2009年末增长73.8%。在中小企业营销上以专业市场、入园企业为重点，与浙江商会、福建商会、广东商会等实行全面战略合作，加强对商会所属成员企业批发营销，探索支持小微企业的路径。中小企业贷款余

7、额较2009年末增长83.03，比全行法人客户贷款增幅高53.4个百分点。二是重点争夺优质客户，优先拓展符合国家产业政策、信用等级AA+以上、综合回报相对高的客户。新拓展了一大批世界500强、全国500强知名企业，富士康、广达、仁宝、华科事业群等世界知名的6大IT代工企业全部落户农行。BBB级以上优良客户贷款余额占全部法人贷款98%，比2009年末增加7个百分点。三是重点抢挖源头客户，持续开展“两户营销”，将基本账户、存款大户等作为公营存款的重点，特别是在市财政、公积金、社保资金得到突破，并占有一定份额；工商、武警、警备区、后工、消防等系统性客户从他行搬迁至重庆分行；三峡资金拨付打破了建行垄断

8、17年的历史，为三峡后扶千亿资金的营销打好了基础。四是重点把握前瞻客户，如抓住重庆金融社保卡全国首家试点机遇，从战略层面认识到持卡客户将是未来3年后零售业务的基础客户，匹配专项营销费用和绩效工资推进营销。四、从当期发展向持续发展转变针对一些经营行存在的大项目偏好，忽视基础客户、基础渠道培育、持续发展不足的现象，一是树立正确的业绩观。制定分支行领导班子考核办法，经营业绩按任期拉通考核，而不是一年。重点考核存款和中间业务。对存款和中间业务市场份额当年下降的，次年以原有份额考核，杜绝经营行的博弈行为和短期行为。二是转变风险管理理念。始终将风险控制作为生命线，把风险防范提高到保员工饭碗的高度来认识。坚

9、决杜绝“面对风险不作为”和“不顾风险乱作为”的两种错误倾向。在每项业务上，首先考虑风险是否可控，能否经得起周期风险的考验。三是夯实发展基础。在存款上，坚持“五个不靠”：不靠贷款拉动存款而注重做客户，不靠一时冲击而注重持续发展，不靠自然增长而注重内生增长，不靠主观计划而注重市场竞争力，不靠月末冲时点而注重日均与市场份额相结合。在贷款上，不追求规模扩张，不考核贷款市场份额，大力发展资本节约型业务，做到“三个调整”：从政府类、房地产类贷款偏好向全方位客户的调整，从以项目贷款为主向流动资金贷款和项目贷款并重的调整，从以法人贷款为主向法人贷款和个人贷款并重的调整。在中间业务上，实现“四个转变”：从存贷传

10、统业务向多元综合经营转变，从依靠降价或免费吸引客户向通过增值服务提高综合回报转变，从渠道型、低附加值产品向高端型、融智型产品转变，从单项业务或单项产品支撑向均衡协调发展转变。四是培育持续发展优势。用足用好总行的各项政策和转授权，利用三农产品创新分中心这一平台创新产品。在分支行考核中专列5分用于产品创新，激发创新动力，先后推出入园企业贷款管理办法、土地流转经营权质押贷款管理办法等适应客户需求、市场反响良好的产品。同时抢占新兴渠道，加快渠道优化布局，两年多来改造装修网点占网点总量的41%。电子渠道交易占63.49%，较2009年末提升25.7个百分点。由此，在存款市场份额大幅上升的同时，保持日均存

11、款的同步上升，连续两年日均存款同业比较居全国第1；在资产业务发展的同时，经济资本回报率、资产回报率居全国第1；在中间业务快速增长的同时，保持利率水平的领先，贷款收息率、存贷款利差同业第1。五、从被动应对向风控体系转变切实改变头痛医头、脚痛医脚的被动状况，实现全面风险管理的“三个转变”：从分线的、局部的风险控制向全面的、全流程的风险管理转变；从静态的风险控制向动态的风险控制转变；从被动的风险控制向主动的风险经营转变。全行实现了“四无一提升”的目标，即无经济刑事案件，无被上级行和监管部门通报的重大违规违纪事项，无重大事实经营风险，无重大负面舆情。内控评价一年一个台阶，从2009年三类行提升到201

12、1年一类行。一是风险管理专业化、职能化。通过公开竞聘方式，组建市分行内控合规检查大队，并对全部分支行派驻风险合规经理，实现风险管理从条线管理转向全面风险管理，提高了防范、处置风险的效率和能力。二是历史问题处理当期化、彻底化。认真做好总行集中审计、德勤审计、信贷检查、案件排查等内外部重点检查项目的整改工作，切实做到问题纠正到位、责任处理到位和风险控制到位。三是信用风控全程化、动态化。围绕贷前、贷中、贷后管理各环节，加强信用风险的全过程精细化管控，重点把好信贷准入关、授信执行关、押品管理关、贷后监管关、到期收回关。重点加强行业、区域、客户三个维度的准入管理。实施评估机构动态管理，相关做法被总行肯定

13、并推广。加强贷后管理，每年开展贷款风险大排查，做到及时预警、及时报告、及时处置。加强潜在风险客户退出，压降潜在风险客户。四是临柜业务风控集中化、标准化。在全国农行首家实现“运、管”分离。已全面建成三大集中运营后台中心，实现网点全覆盖，初步实现了集约化作业、标准化授权、专业化监督。制定临柜业务操作手册，实现运营管理的规范化、标准化、流程化。加强运营主管委派管理，实现运营主管“管理、职责、考核”与派驻营业机构三分离。五是员工行为管理制度化、规范化。制定重庆分行员工行为及业务操作十五个严禁，防范因制度执行不到位引发案件；加强思想教育，筑牢思想防线；加强员工行为排查，在全行形成“横向到边、纵向到底”的

14、排查网络，对员工卡监测发现风险线索，及时处理和控制风险，得到总行肯定和推广；加大对违规违纪行为的惩处力度，严肃行风行纪。六、从运动推动向服务方式转变在服务三农中，习惯思维是设网点、搞人海战术。农户贷款、惠农卡层层下指标，并分解到员工。运动式的推动，其结果是不良率高、睡眠卡多。为此理清思路，“突出重点，集约发展，做出亮点，严控风险”，在“面向三农”与“商业运作”中寻找交集。一是在服务定位上变“全面开花”为突出重点。服务重点放在八个领域和三大群体。八个领域即：农业产业化龙头企业、农村商品流通建设、县域特色产业集群、县域中小企业、新农村建设、县域特色资源开发、农村城镇化、县域机构类客户。三大群体即私

15、营及个体经济群体、县域高端个人消费群体、农业种养大户。目前农业产业化龙头企业90%与重庆分行建立了合作关系；旅游资源项目，重庆分行占同业份额的50%以上，并荣获了“市旅游工作先进集体”；在农村城镇化建设中，荣获“市城镇化工作先进单位”。二是在服务模式上变“撒胡椒面”为项目管理。制定了农户贷款项目管理办法。以“抓特色、抓产业、以点带面”的思路，创新“一县一特色、一行一品牌”发展模式，按各县分别绘制了服务三农金融生态图谱，对目标客户制定相应的服务方案，有的放矢地支持县域经济发展。在营销模式上，坚持“项目推动，批发为主，零售为辅”，集中进行贷款授信和发放，实现业务发展的规模化、集约化；在营销对象上，

16、以农业产业链为重点，开展上下游的“基地+农户”、“公司+农户”等多方合作。推进了农户小额贷款由全面推进向产业化集中转变，促进业务发展和风险管控的有机统一。三是在服务渠道上变“铺摊子”为电子化。创新“金穗惠农村村通”模式，在万村千乡商店安装惠农通，与惠农卡配套，可刷卡消费查询，并经央行批准可小额存款取款，在农村支付领域实现突破。惠农通全市行政村覆盖面达到78%，已办理小额存取现近1万笔，有效破解了农民基础金融服务难题。岐山副总理来渝调研时充分肯定了此项工作。商务部、农总行、中国移动在重庆召开现场会推广全国，重庆市政府还专题召开会议部署该项工作，总行也推广了此模式。“惠农通”商标注册已获国家商标总

17、局批准公告，可望注册成功。四是在风险控制上变“单户分散”为集中控制。明确客户经理管户户数和要求，责任落实到位。实施“三农”产品停复牌制度。建立农户不良贷款常年清收机制，实现不良双降目标。创新农户贷款外呼系统，强化农户小额贷款贷后集中管理。去年末，三农金融分部各项存款、贷款、中间业务、拨备前利润均居四大行第一，实现了县域领军地位。七、从粗放管理向精细管理转变有些员工曾怨言：管理凭感情、决策靠主观、考核多随意、用人看关系、效率等明天。对此，特别下功夫做好精细化管理，树立业务经营的正气，激活人、财、物等经营要素。一是考评方式精细化。对分、支行，实行含量配置、一次亮底、按季兑现、公开透明。对市分行机关

18、部室，实行目标管理，对其履职情况、办事效率实行全方位、360度考核，考核结果与干部员工绩效挂钩，对部门负责人实行“黄牌警告、降职、降薪”等否决制。二是资源配置精细化。在工资分配上实行零基数核编，在此基础上核定基数工资，并对基数工资“增人不增资、减人不减资”。同时，对50岁左右员工开展“续航培训”，重新上岗，提高人力资源效能。在费用配置上，对基础运营费用也实行“零基数”配置，确保基础费用。优化激励费用的配置权重，重点加大对中间业务、存款组织的配置力度。在信贷规模配置上，实行“收支两条线、跟踪到户”的方法，将增量计划与存量收回再贷合并使用，充分挖掘存量收回再贷计划配置潜力。在固定资产配置上，赋予固

19、定资产较高的经济资本占用系数，提高固定资产的使用效率。三是队伍管理精细化。坚持“德才兼备、以德为先”用人标准，以“重实干、重业绩、重基层”为导向，干部选拔、后备库等全部实行公开竞聘。并在干部使用考核上实行6个“否决制”，对发生案件事故、不良贷款上升、主体业务份额下降、群众支持率低于50%、因工作不力造成群体性上访事件、被新闻媒体曝光严重影响农行声誉等六种情形，视情况给予降薪、降职、降级、停职和解聘等组织处理。员工面貌焕然一新，近两年有18名员工获得省部级以上荣誉。四是网点管理精细化。转变网点的经营方式，制定了营业网点营销服务分类管理办法；拓宽网点负责人的晋升渠道，制定了二级支行班子管理的意见；

20、分类制订产品营销目录和服务方式的标准化模板，提升网点综合营销功能；清理保险公司驻点员，每个网点设立大堂经理；在不改变、不减弱支行对网点管理的基础上，市分行对存款、中间业务及战略产品实行穿透式考核，强化网点的综合营销职能。在服务质量上，组织开展“神秘人”暗访、定期组织标杆网点负责人讨论和细化规范化服务流程。五是机关管理精细化。清理市分行本部“无岗位、无编制、无身份”的长期或超期交流、借调及临时人员，解决了基层行反映强烈的机关人浮于事的积弊。八、从机关文化向经营文化转变为防止旧体制下形成的“机关文化”和重庆特色的“袍哥文化”，以及有的员工观念陈旧、做官意识强、论资排辈、服务意识差的情况。一是营造竞

21、争文化。为全行注入“敢于亮剑、勇争第一”的竞争意识、“他行走一步，重庆分行走两步”的创业信心。在发展目标上坚持高起点、高标准，破除计划任务观念，强化市场意识。对分支行确定了大红旗、小红旗、进位换旗的目标。将市分行机关前台部门真正推向市场，实现直接经营。二是营造服务文化。在全行大力开展“机关为基层、后台为前台、全行为客户”的服务文化建设。在机关，以流程服务为重点，进一步优化管理效率，通过实行业务限时办结制、首问负责制等，全面提高机关办事效率。在网点，连续开展“文明标准服务年”、“营销技术提升年”和“服务品质提升年”三个主题年活动，营造“用心服务，客户至上”的氛围，提升客户满意度。三是营造实干文化

22、。将“价值创造力、市场竞争力、风险控制力”作为分支行、班子、个人业绩、评价、升迁的主要依据。切实转变工作作风，不搞形式主义，讲实话、出实招、办实事。四是营造合规文化。健全完善员工积分管理、违规行为处理处罚、正向考核激励等内控机制，积极引导和强化全行员工的合规经营行为。让遵规守矩、按章办事内化成每位员工的行为习惯，让“信任代替管理、习惯代替制度、情面代替纪律”的劣习积弊不复存在；让“指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度”的制度文化成为主流风尚。五是营造党建文化。作为国有商业银行，必须坚持党的领导，特别是上市后，更要注重加强党的建设，及时制定关于上市后进一步加强和改进党建工作的若干意见，从思想

23、政治建设、民主集中制建设、作风建设、党组织建设、干部队伍建设、党风廉政建设等方面提出27条意见，以党建树先进，以党建作保障，以党建抓队伍，以党建促廉政。六是营造和谐文化。坚持“发展依靠员工、发展为了员工”，积极实行人本管理，建立了员工身体检查制度、医疗保险制度、病假休息制度、住院探视制度、重病捐助制度，同时尽可能地关心员工家庭的人情世故大事，及时为员工办实事、解难事。在薪酬福利上向一线倾斜、向贫困边远地区倾斜，坚持“两个不低于”：确保员工每月现金收入不低于1500元，年度考核末位行的员工当年收入不低于上年；对边远县支行，采取系数调整、适度普惠等方式，解决收入差距问题。探索建立劳务派遣员工转为合

24、同制员工的激励机制，统一了劳务派遣用工劳务费标准，对劳务派遣员工基本做到政治上平等，用工上优胜劣汰，经济上逐步同工同酬。通过实施人本管理，全行和谐力、感召力、凝聚力进一步增强。九、从封闭办行向营造环境转变历史上重庆分行或多或少存在“三性”现象：盲目性，不研究地方经济发展战略，不顺应经济决定金融的规律，形成较大信贷风险；孤独性，没有融入地方党政及社会各界，市场竞争弱，被边缘化；自赏性，不与同业及先进标杆比较，更不能“跳出农行看农行”，自我感觉良好。为此，着力建立四种新型关系。一是建立新型银政合作关系。坚持“依靠不依赖”的原则，与多个区县政府签订了全面战略合作协议，主动融入地方发展战略，大力支持“

25、长江上游金融中心”、“内陆开放高地”建设。新型银政关系为市属重点企业、重大项目、重要资金的源头营销奠定基础。中共中央政治局委员、国务院副总理兼重庆市委书记张德江同志批示肯定重庆分行对重庆经济社会发展所做出的贡献，黄奇帆市长五次批示肯定并在中国城乡金融报发表署名文章肯定重庆分行，并亲自为重庆分行协调相关工作。二是建立新型媒体关系。连续两年召开了中央驻渝和重庆主流媒体全部参加的大型联谊座谈会，以及专题活动等20余次，深化与在渝主流媒体的战略合作，夯实了公共关系基础。中央电视台、新华社国内动态清样、经济日报、金融时报、当代党员等多次宣传报道重庆分行，两年来，在渝主流媒体宣传重庆分行的报道达600余篇，全方位展现了重庆分行形象。三是建立新型同业竞争关系。由重庆分行倡导，重庆银行业协会组织会员银行共同签订了按揭贷款、理财、票据、代理保险和银行卡5个自律公约，细致界定了十余项不正当竞争行为，使同业竞争做到了“有约可依”，维护了正常的金融竞争秩序，有效防范业务风险。四是建立新型社会公共关系。开展“文明伞”活动、建设农行林工程、向贫困山区教育事业捐赠款物等大型公益活动，积极履行农行的社会责任，先后荣获“市扶贫开发先进单位”、“雨露助残特殊贡献单位”、“市尊师重教先进集体”，农行形象大为提升。