人力资源的开发教案.doc

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1、课程名称企业管理基础第 四 章第 三 节课程：人力资源的开发 (计划课时2课时)授课方式讲授法、案例分析法、讨论法、情景导入法提问法、作业1、预习下一节内容2、说一说：案例“马拉磨”你得到了什么启发？教学目标知识目标：使学生明确企业招聘和人员甄选的要求及过程以及使学生理解如何利用薪酬来激发员工对工作的激情。能力目标：使学生快速适应去也对员工的要求，以便于在以后能更严格的要求自己，为自己走上岗位提前做好准备。情感目标：使学生在以后的日常规范中能更严格的要求自己，提前使自己成为企业所需要的人才。选用教具挂图基础教具、PPT课件重点1、掌握人才甄选与聘用的原则及过程。2、掌握如何利用薪酬来激励员工的

2、工作激情。难点1、 人员甄选的过程和原则2、 如何设计一份热力资源规划程序图教学回顾人力资源的规划相关知识点教学过程 一、课程回顾（讲述法、提问法、自我知识小结） （10分钟） （一）组织教学1、教师提问：有几种人你将如何安排？ 点子多但不听话策划顾问 踏实但没创意财务 / 总务 听话但没原则文员 / 基层员工 能力强但不善于合作技术 / 研发 （二）设计意图 主要检查学生对“人尽其才”的理解，以及查看学生对上一节知识的掌握情况，为本节知识的学习做好铺垫。二、知识导入（情景导入法、案例引入） （5分钟）（一）组织教学 1、学生在课前提前预习10分钟。2、情景导入：同学们你甘心一辈子平庸的做下属

3、吗？你想成为公司的骨干领导，拿一份高额的工资吗？3、教师设疑：假如你现在是公司的人事部门的HR(人力资源管理部)的最高决策人，你会如何来进行员工的甄选与聘用呢？ （二）设计意图创设教学情境，吸引学生的学习兴趣，将学生带入到课堂气氛中，让他们参与思考，导入新的课题，使学生明确本节课的学习内容。三、人员的甄选与聘用（讲授法、分小组讨论法、提问法,、案例分析法）（30分钟） （一）组织教学1、教师提问：什么是招聘？组织依据岗位要求，通过科学测评与选拔获取人力资源的全过程。 公司为什么要招聘？原因：成立新的组织或部门 因业务发展导致人才紧缺现有人员不称职内部员工流失。 在招聘之前你应该做些什么？2、教

4、师讲授：同学们回答相当好，需要先进行对公司的实际情况进行了解。即工作分析，比如：哪些岗位需要招人？需要招多少人？ 组织需要招什么样的人？拟招聘岗位对任职者的素质有哪些方面的要求等等。也就是说我们在工作之前先要有一个工作分析，这也是招聘工作的前提，它是指：管理者对企业内部的各项工作内容和性质及从事该项工作应具备的专业知识、工作技能、相关经验等，予以分析研究，并制成书面材料，以作为人力资源分配的依据。 以本校招聘为例来结合说明3、 教师讲授：对招聘工作的前提通常需要先做7个w分别是：What (做什么工作) 指工作的性质和内容 Who(由谁担任) 指应由具备何种专业知识，工作技能，年资，经验的人担

5、任When(何时工作) 工作起始及完成时间 Where(何处工作)工作的场所和地点How(如何工作) 工作步骤程序及方法 why(为什么做)预达成的目标和效果Whom(为谁做)该项工作所服务的对象4、 学生思考并回答：为什么要在招聘之前做这些工作呢？确保组织中不在有空缺的职位，并且在职位中有合适的任职者。5、教师讲授：在招聘的宗旨是：以最低的成本找到最合适的人，实现组织中最佳的人岗匹配。（二） 相关内容： 1、工作分析的含义 2、工作分析的意义和目的（三）设计意图 了解在人员招聘之前身为公司的管理者自己应该先做的准备工作，使学生明白无论在做任何事情之前现对事情分析的重要性，渗透于自己的生活，并

6、能细化到自己的生活中，为自己建立良好的习惯四、人员甄选的原则（讲授法、提问法） （10分钟） （一）组织教学1、 教师设疑：当你面对一大批的求职者，这些人有可能是公司某某领导的亲属或者朋友，或者是一些能力很强的人，又或者是能力稍弱但却很听话的人，你又将如何来选择他们呢？2、 教师讲授：甄选原则： 用人标准设定（达到人岗匹配） 同事求才（所甄选人员必须是因为工作职务上的需要而进行的，不可因为人情压力而随意安排） 平等竞争 信息公开（公开空缺职位信息表，入职要求，选拔程序、薪酬） 双向选择 最佳效益（同等成本但招最合适的人）招聘人员的来源：内部晋升、外界招聘（案例分析：你如何处理“子弟兵”与“空降

7、兵”之间的关系）解决方案：空降兵在新引进时严格签订试用期和考核期，有利于“空降兵”的积极动力，也能安抚“子弟兵”的情绪 逐步的授权于空降兵 老板做好中间协调台上安抚“空降兵”台下安抚“子弟兵” 对于严重阻碍公司发展的子弟兵，采取经济补偿，另外介绍工作，或资助深造使其离开公司 严格考核制度，用数据结果做判断。 加强规章制度奖惩条例 建立良好的企业风气甄选过程（举例说明） 甄选本来就是一个决策的过程，如何才能够一大批的应聘者中选出最有实力，经验，知识，符合该项工作的人才呢？一般来说需要以下的几个步奏应聘者审查申请表 资格不符初步性面谈 印象不佳 不举行甄选测验 未通过测验 予 查核个人背景资料 不

8、良的个人资料 录深入性面谈 印象不佳 取健康检查 检查结果不理想 人力资源部建议 不利的建议任用分派5、 任用：指将员工安排在一个新设或空缺的职位上，包括新员工的任用及现有员工的升迁及调动（案例分析：74页，为什么领导用小林而不用钱两位呢？） （二）相关内容1、人员甄选的原则2、甄选人员的来源3、人员甄选的过程 （三）设计意图 让学生明确人员甄选的全过程，利用案例使学生感受知识就在身边，有利于学生对知识的吸收，从而使学生从自己出发规范自己，提早使自己达到企业所要求的人才标准为走向社会坐哈基础。五、 薪酬和激励（案例分析、小组讨论、教师讲授、提问法） （25分钟） （一）组织教学1、教师引入知识

9、点：通常呢有好多人都喜欢问他的同事，这个月你的工资是多少呢，或者你这个有多少钱呢，再或者两两讨论她这个拿了多少钱，而我却值域这么一点点等等之类的，通常这类人呢，都会因为这些而不开心，为什么呢？我们一起来看看吧2、教师讲授：激励工作激情的方法薪酬和动机 :自己对所获薪酬的感觉 :自己对个人所做投入的感觉:自己对他人所获薪酬的感觉 :自己对他人所做投入的感觉员工薪酬： 分布在两个方面 员工参与决策权 1、内在满意度 能有趣的工作，有发展空间 直接满意度（基本薪酬，绩效） 2、 外在满意度 间接满意度（额外奖励） 非财务（好听的头衔，制作业务专用的名片计时制：优点：计算简单，品质简单，减少事故，欠公

10、平，薪酬的计算方法 缺点：但产出不稳，成本不易计算 计件制：优点：报酬数较为公平合理，提高生产力，成本计算。缺点：对新进员工不利，无法兼顾品质，忽略员工身健康。 【案例：火柴效应分析】 （二）相关知识1、员工的薪酬和动机2、员工薪酬如何体现3、员工薪酬的计算方法 （三）设计意图 使学生明白薪酬不好只有一种，有精神上的更有金钱上的，理解员工的工作激情下需要激励打听别人的工资，是对自己的一种的保护，以免打击自己的积极性。六、课堂小结 （5分钟）1、你今天学到了什么？请你来自我小结一下吧。2、学习内容：人员的甄选与聘用 人员甄选与聘用的程序 员工薪酬与激励 七、作业布置 （5分钟） 1、预习下一节内容 2、说一说：案例“马拉磨”你得到了什么？课后反思