流程管理与优化.doc

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1、流程管理与优化2012.3课程目标通过本课程的学习，大家能够：正确认识流程管理的实践意义；掌握流程设计的基本原则和基本方法；掌握流程重组的实施步骤；评估现有流程并能找出流程中存在的问题和弊端；设计未来流程以适应企业发展的需要。课程内容q 企业流程管理与优化的意义q 企业流程设计原则与设计方法q 企业流程优化与重组q 企业流程评估方法q 设计未来流程q 企业流程管理一 、 流程管理与优化的意义一个企业要想适应外界环境的迅速变化，在激烈的竞争中立于不败之地，不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地全面提高产品质量，降低运营成本，优化业务流程和管理流程，建立良好运作机制，才能获得强大的竞争力和可持续发

2、展。新时代的发展对“管理”提出挑战客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对不起，我帮你转到仓管部。-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。对不起流程的定义对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。Michael Hammer如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程哈默博士流程的定义Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。流程的组成

3、要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，结构输出的结果，顾客，价值若干活动输入资源输出结果我满意，因为流程为我创造了价值流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程结构性有串联，并联，反馈等结构通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合市场变化企业管理改善管理技术什么是流程管理流程管理开始于整体地观察组织疏通河道、加固堤坝，哪个是第一位？ 疏通河道（业务流程）、加固堤坝（管理流程），哪个是第一位？ 结论：先疏通河道（业务流程）、

4、再加固堤坝（管理流程）流程变革，“理”先，还是“管”先？ 是先“理”，还是先“管”，是两种根本不同的思路，最终决定了流程变革的绩效。然而有一些企业，特别是一些老资格的大型企业，受传统“管”的思想的束缚，在这里就是转不过弯来。在这种情况下，企业如何开展流程管理与优化呢？结论：先“理”后“管”流程决定组织，还是组织决定流程？有利环境不利环境强健强健的组织在有利环境表现强劲强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖肥胖的组织在有利环境表现安逸肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”是流程决定组织，而不是组织决定流程单元二流程设计原则与设计方法三对基本矛盾三项基本原则三个主要目标流程设计的三对主要矛盾既

5、自上而下整体策略自上而下管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施又自下而上既需不断沟通又要坚定不移即要很快付诸实施又要不断变革创造顾客价值自下而上管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的流程设计的三项基本原则q实用原则q简明原则流程一定要看得懂流程一定要分得清流程一定要学得会流程一定要用得着流程一定要走得通q无边界原则加强合作是流程设计的作用加强互动是流程设计的功能加强协商是流程设计的优势加强参与是流程设计的特点流程设计的三项基本原则实用适用q 遵循环境要求q以顾客满意为中心

6、q 顾客需求决定业务内容q资源约束流程设计的三个主要目标 保证产品和服务的质量； 是建立良好的客户关系，留住盈利客户，发展新客户； 降低企业物流成本和信息成本。流程设计的层级结构企业的流程一般分为三级:一级流程-核心业务流程。二级流程-主营业务流程三级流程-日常工作流程企业流程也可以从价值链的角度划分:核心流程-支持流程-核心流程支持流市场定位识别流程新产品开发流程生产作业流程绩效管理流程售后服务流程产品销售流程市场拓展流程质量控制流程程计划与预算管理流程单元三企业流程优化与重组流程优化的五项原则 流程优化的三个层次 如何确定增值的环节 流程优化的五种方法 流程重组的八个步骤流程优化的五项原则

7、流程结果创造价值致力于高价值的流程要创新不要重复优秀流程需要优秀拥有者考核什么就得到什么流程优化的三个层次优异流程应具备的条件 使价值最大化而使浪费最小化 有记录下来的设计 简单且灵活 注重压缩时间 与其他流程有清晰的链接 提供实时反馈 注重客户并对用户优惠Process流程如何确定增值的环节1 对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入22 问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。3 用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业

8、，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图给出了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示例，不是全部，要根据企业具体流程进行分析。4 考察每项作业的成本和周期时间。5 考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。如何确定增值的环节流程增值评估图作业对形成产出是必须的吗？否是否对业务功能有贡献吗？是否对满足顾客需求有贡献吗？是非增值作业复查和审批返工储存移送业务增值作业记录收到的数据订单表格更新销售记录准备对帐报告真正增值的作业研究数据投诉分类制定政策受理订单对满足顾客需求没有贡献的活动，在不影响

9、产品/服务功能的基础上予以取消为满足顾客需求必须进行的活动流程优化的五种方法:ABC方法间接计入费用第一步资源动因作业成本库作业成本库作业成本库作业成本库第二步作业动因产品流程优化的五种方法:标杆瞄准的步骤确定流程获取标杆流程资料绘制本企业流程图，理解与分析流程将本企业流程与标杆流程进行对比分析确定关键差距点分析形成差距的各种原因设计并实施流程优化流程优化的五种方法:瓶颈分析法 第一步，找出系统中存在哪些约束。 第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的

10、约束。 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。流程优化的五种方法:价值链分析法基本活动原料物流生产成品制造物流产品开发与技术开发人力资源管理行政事务管理销售服务利润支持性活动流程优化的五种方法:关键成功因素法愿景与战略什么是公司目标？要想取得成功，我们有什么差距？与股东的要求相比较（财务层面）经营目标与规划与客户的要求与内部管理过程相比较的要求相比较（客户层面）( 过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？平衡计分卡方式完善清除简化整合均衡业务流程优化（BPI)的7个基本方式内容标准化、里程碑、强化、预防错误流程闭环、等待时间、重复、多余移动、官僚

11、主义、多余加工、缺陷/失误、重排格式、多余检控语言、表格、程序、技术、流、流程、会议、报告工作、团队、顾客、供应商并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率自动化全面改进数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人高层次理解，集思广益，流程设计，检验单元四企业流程评估方法及未来流程设计企业流程评估方法 强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 如何清除不增值、冗余、无效率的

12、环节？未来流程设计 什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？ 在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？ 如何实现流程的不断改进与优化？单元五企业流程管理评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程流程管理的主要工作随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点收入

13、高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。创业期开始建立标准的流程和内部控制机制。成长期有成熟和规范流程和政策。成熟期有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。转型期企业在不同阶段流程管理的特点企业业务流程所有者的职责部门内流程（多个岗位）流程质量最大的隐患是流程所有者不明确，特别是涉及多个部门的流程部门间流程（多个部门）企业流程所有者、设计者和决策者公司总裁企业跨部门流程所有者、设计者和执行者相关副总裁部门流程所有者、设计者和执行者部门总经理职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。企业业务流程管理部门的职

14、责企业流程管理应纳入公司的日常管理，需要有部门专门担负起流程管理的职责。获取顾客对流程的评价信息日常工作重要工作组织和协调工作记录流程运行状态流程质量审核流程体系规划组织流程质量评审组织流程优化的实施分析流程的失效和缺陷信息（业务人员、部门需要向流程管理部门提交“流程失效和缺陷信息报告”）是一种流程运行的跟踪工作，是流程管理部门的流程控制工作审核内容包括：流程所有者执行流程的符合性，流程运行的有效性流程质量评审是依据企业流程设计原则，审查流程设计是否符合各个原则企业对新的流程设计和每一次流程优化都要进行质量评审(跨部门流程)，部门内部流程报备企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围，需要定期评估

15、流程并实施优化（跨部门流程）或者提出整改意见（部门内流程）流程管理部门应作为流程优化工作的组织者、协调者流程管理的关键成功因素战略导向流程策略持续优化及时整改顾客评价信息建立流程管理和优化体系发现问题和原因标杆借鉴确定流程优化流程所有者流程失效和缺陷信息整理信息效果跟踪保持跟踪，审查实施效果如没有达到目标，要分析原因并重新优化识别需要优化流程质量评审纳入文件将更改后的流程纳入文件体系发现改进途径标杆对比正式发布经过流程审批、程序更改后，正式发布实施的优先级明确范围制定措施采取针对性优化策略设计新流程流程管理部门明确责任制定目标明确的优化目标如响应时间、成本降低等认知团队发展的五种机能障碍缺乏信

16、任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果转变的障碍财富500强企业总裁对企业转变中遇到的主要障碍排序思想观念抵制现存体制的限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持项目授权有限20%40%60%80%100%资料来源：信息周报为什么流程变革会失败缺乏共同的目标和策略来驱动企业流程优化重组缺乏推动和参与企业流程优化重组的各种资源缺乏对国内和国外企业最佳作业方式的接触缺乏科学技术方面的协助来推动企业流程优化重组缺乏对转变促成的有效管理促成观念转变的工作模式实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转设计 - 制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制。导入 -设计和推行明确的、符合企业远景的成果。现状结束 - 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验转变管理组织设计交流策略企业文化绩效管理领导能力个人和团队能力变计划的调整。未来开始 - 建立新的价值观，态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处。，为潜在的损失作好准备。探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色。