现代管理心理学笔记-自学考.doc

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1、现代管理心理学 笔记第一章 管理心理学ABC（一）管理心理学的概念管理心理学的产生（识）1911年，泰勒科学管理原理管理学诞生。1912年Munsterberg/闵斯特伯格心理学与工业效率工业心理学。霍桑实验工业社会学，为管理心理学诞生奠定了基础。1958年，Leavitt/莱维特管理心理学管理心理学诞生。管理心理学家的职业发展（识）需要大量专业知识技能。管理心理学的内涵及其对个人、管理者和管理工作的作用（领）内涵：管理心理学是研究组织中的人的心理活动规律，用科学的方法改进管理工作，充分调动人的积极性的一门科学。对个人：避免和减少工作对自己产生的负面影响；根据兴趣、人格、知识技能因素选择工作。

2、对管理者：获得与管理活动有关的知识和技能。对管理工作：有效选拔和激励，改善组织效率；减少高频率离职损失；提高满意度，促进士气和归属感，并减少流失、缺勤和事故等问题。（二）管理心理学的研究内容和方法管理心理学的研究内容（识）对组织中的人的行为的研究（基本研究方法、技术、管理中的人性观）组织中的个体员工的心理与行为（个体差异、员工激励）领导与沟通营造激励性的组织环境（工作压力与健康、培训与生涯发展、选拔与绩效评估）来自文化的挑战管理心理学各研究内容之间的关系（领）？第一点为组织提供效的知识和策略基础。23，2/34。管理心理学的研究方法（识）实验法：在有控制的情境中，实验者有系统的操作自变量，观察

3、因变量随自变量的改变而受到何影响。实验组和控制组对照。尽可能的控制自变量。实验室实验：严格操作控制，复杂环境中是否适用要进一步验证，因果关系纯粹现场实验：准实验，结果有更好应用性问卷调查：并非毫无目的任意发放，可分层抽样和随机抽样。匿名。定性研究：在自然情境中观察现象。观察法：实际工作情境中对员工行为进行观察研究。分为参与观察与非参与观察。优点，自然表现，缺点，难判断影响因素，且难全面再现。访谈法：培训合格访谈者。个案研究法：以个人或一个团体为研究对象的一种方法。要追溯个案背景资料、生活经历等全方位信息。可通过访谈、问卷、观察全面考察个案。有助于提供丰富的相关分析，对陌生议题进行初探。管理心理

4、学各种研究方法的比较（领）运用管理心理学研究方法的原则和特点分析实际的研究设计案例（简）（三）管理心理学面临的挑战管理心理学面临的挑战（识）长期未受重视，滞后；经济全球化、科技高速发展、国企改革、就业竞争日趋激烈，提出更多新课题；如今企业管理模式正在发生改变，员工参与决策、管理，而管理者做得更多的是引导和监督；网络信息化，使员工工作性质和工作方式都在发生着变化；文化差异，需要沟通磨合。管理心理学家面临的挑战（领）除了面临着许多新课题外，还面临着严峻的挑战，我国心理学领域滞后，随着社会需要增多，心理学市场呈现无序混乱、理论乱用的现状。第二章 管理中的人性观（一）人性假设的概念人性假设的基本含义（

5、识）对人性的一种基本假设。很多时候并不是存在于意识层面，日常生活中无时无刻不在根据它来进行判断、决策。（二）西方管理中的人性观经济人的含义（识）和基本观点（领）（）是从经济学角度来探求和满足人进行管理和劳动的最主要动机的管理理论。史克恩概括：人是由经济诱因来引发工作动机的，谋求最大经济效益。经济诱因在组织的控制下，人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的。人的情感是非理性的，必需加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡。组织必须设法控制个人的情感。X理论的基本观点和管理措施（领）建立在经济人假设基础上。（）要点：多数人天生懒惰，尽量逃避工作。无雄心大志，不愿负责，甘心受人指挥。个人目标

6、与管理目标矛盾，须强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织目标工作。工作为满足生理和安全需要，只有钱和其它特质利益才能激励努力工作。人分两类，多数是被管理者，少数能自我鼓励，克制感情冲动而成为管理者。（）特点和措施：实行任务管理（重效率和任务指标，忽视情感、需要、动机、人际交往等心理因素在管理中的作用）管理是管理者的事，与职工无关，强调工人只是接受管理，拼命工作。在管理方法上主张用金钱来刺激工人的积极性，用惩罚来对付消极怠工行为。胡萝卜加大棒。社会人假设的含义（识）和基本观点（领）是从心理学、社会学角度研究人的需要和行为。（）观点：在人类社会活动中的人不是各自孤立的，而是作为某一集团的一员有所归

7、属的社会人，对工劳动积极性产生影响的不只是经济报酬，还有一系列社会的、心理的需求，满足之更有激励作用。（）与桑普实验（金钱非工人唯一动力，还有社会和心理因素）有关。原理：人是社会人，复杂社会系统成员，除金钱外还有社会、心理方面的需求，必须从社会、心理方面来激励。生产率取决于士气，士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。企业中除正式组织外还存在非正式组织，同正式组织相互储存，对生产率的提高有很大的影响。新型的领导能力在于，通过对职工满足度的提高而激励士气，提高生产率。需要包含金钱，更多是感情、安全感、归属感等。人际关系理论的内容（领）梅奥等基于社会人假设提出：管理者应把注意的重点放

8、在关心人、满足人的社会需要上。应重视职工间人际关系，培养归属感和整体感。提倡集体奖励制度。管理者应当充当职工和上级间联络人。实行参与式管理。自我实现人假设的含义（识）和基本观点（领）马斯洛提出。观点：人性具有充分发挥潜力的特征，自我实现是人类需要最高层次。管理者任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，满足人自我实现的需求。保证员工充分施展才能，发挥积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人需要同组织的目标结合起来。阿基里斯观点：从不成熟到成熟理论，是自我实现过程，大多人之所以未能充分自我实现是因环境限制。Y理论的基本观点和管理措施（领）麦格雷戈基于自自我实现

9、人假设基础，针对X理论提出。（）观点：人非天性不喜欢工作，运用体力和脑力从事工作是自然的。外来控制和惩罚的威胁非促使人们为实现组织目标努力的唯一方法，人对自己能参与的目标能实行自称指挥和自我控制。对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，其中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足，它们可能是为实现组织目标努力的直接产物。人在恰当条件下能承担和争取责任。逃避责任、缺乏雄心一般是经验的结果而非天性。不只少数人，而是许多人具有解决组织问题的想象力、独创性和创造力；现代工业生活和条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。（）思想和措施：管理重心的转变。重点转移到工作环境（创造条件促进自我实现）

10、。管理人员职能的改变。主要任务在于创造条件发挥人的才智，减少自我实现障碍。奖励方式的改变。强调内在激励。管理制度的改变。应保证职工能充分表露才能，达成所希望的成就。复杂人假设的含义（识）和基本观点（领）史克恩等提出。观点：人的需要多样化，且随人的发展和生活条件的变化而变化。人在同一时期内会有各种需要和动机，会整合为一个整体，形成复杂的动机模式。由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中，会产生不同的需要。由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此没有一套适合于任何时代、组织和个人的、普遍的行之有效的管理方法。超Y理

11、论的主要观点和管理模式（领）莫尔斯和洛希基于复杂人假设提出。观点：人们带着各式各样的需要和动机来到工作中，主要的需要是取得胜任感。不同的人可以用不同的方式实现取得胜任感的动机，取决于这种需要同其它需要的相互作用。如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。即使胜任感达到了目的，仍继续起激励作用，达到一个目标后新的目标会树立起来。（）管理模式：根据具体人的不同情况，灵活采取不同措施。因人而异。决策人假设的含义（识）和基本观点（领）认为人是决策的主体，决策方案的实施者。有限理性的限制影响正确决策，解决的办法是通过重复决策（通过系统思考、团体学习、改善心智模式、实现自我超越、建立共同愿望的五项

12、修练来构建新的管理理论和创新模式）来加快学习的过程。现代管理活动中，管理者与被管理者都具有双重角色，管理者与被管理者是相对的。西蒙建立现代决策理论。认为决策贯穿于管理活动全过程，管理就是决策，人人都是决策者。管理中把决策人的人性假设作为前提才能提高人的主动性和参与意识，才能更大满足人的需求，发挥人的潜能。与决策人人性假设相适应的是参与决策的管理。Z理论的主要观点和管理模式（领）威廉大内提出。核心：企业管理必需重视人与人的关系，企业内部必需具有共同的意识和责任，而且要造就亲密合作的人际关系。一切企业的成功都离不开信任、微妙性和亲密性，使员工关心企业是提高生产率的关键。（）模式：主张以坦白、开放、

13、沟通作为基本原则来实行民主管理（职工参与管理）。文化人假设的含义（识）和基本观点（领）管理不仅要注重社会的契约化、法制化和理性化，更应该注意价值观、道德伦理、群体意识、文化网络和仪式等，以扬弃传统形式新质的管理模式。查德帕斯卡尔日本企业的管理艺术提出7S管理模式，除策略、结构、制度硬性因素外，还有人员、作风、技巧和最高目标个带有文化色彩的软性因素。特伦斯迪尔和艾伦肯尼迪企业文化概括企业文化五要素企业环境、价值观、英雄、仪式、文化网络。变革人假设的含义（识）和基本观点（领）组织环境的变化非常迅速，管理要改变被动适应的状况，必须进行全面、彻底的变革，其中人的变革是最重要的内容。代表人物有诺贝尔特托

14、姆、迈克尔哈默、彼得圣吉等。托姆企业变革的管理，乐于改革的企业总是关注着重要的环境变化，并从中推导出企业必须做的相应的变革。学习型组织（彼德圣吉，第五项修炼）强调企业自我变革的渐变。企业再造强调企业自我变革的剧变。强调以顾客为导向和服务至上的信念，对企业的整个流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的变革。结合实例分析人际关系理论对管理的启示（简）结合实例分析经济人、社会人、自我实现人、复杂人假设在管理措施上的区别（简）结合实例分析人性假设的X和Y理论在管理中的应用（综）第三章 是什么影响了员工的行为？（一）社会知觉与组织管理社会知觉（识）社会知觉：指对社会对象的知觉，社会对象包括自己、他人、人际

15、关系和社会角色等。影响社会知觉的因素（领）观察、选择、组织、解释和反应的每个环节都可能影响对他人或其它群体的知觉。主要受三方面的影响：被知觉者（线索）、知觉者（人格、价值观、心境、经验、背景）、产生知觉的情境。知觉误差（识领）相似性误差：对在背景、兴趣、爱好或经历等方面与自己相似的人做出先入为主的积极评价，对不相似的人做出消极评价的倾向。影响：面试中。顺序效应：信息呈现的顺序影响人们判断的现象（若先前的很好则后来的稍差就可能被给予低于实际的评价）。影响：面试中。对负面信息的过度关注倾向：人们倾向于对负面信息（污点）做出过度反应的现象。影响：事件判断。知觉防御：指个体对那些不利于自己的信息视而不

16、见或加以歪曲，以达到防御目的的倾向。（倾向于知觉支持性的和令人满意的事情而忽略干扰事件，避免不愉快刺激）。影响：工作满意的员工会忽略某些消极的工作经验，不满意的人很则难发现该工作的好处和优势。定型化：人们将一类人的特征强加于该类人群中的某个个体的倾向。影响：招聘中。晕轮效应：又称光环效应。在一种归因的基础上，用某个特征孤立地评价他人，即所谓的以点代面或以偏概全。影响：影响人事评价的公正性。投射：人们把自己的特征视为他人的特征的倾向或者说是以己度人的倾向。影响：可能把所思所想强加于下属或员工，降低管理有效性。期望效应：指个体对事件、物体和人的先前期望与知觉对象的实际情况之间的差异可能对组织管理产

17、生影响的程度。期望效应也可能在较明确的情境中引起知觉偏差，另一种表现是自证预言，称为皮革马利翁或罗森塔尔效应，个体期望某一事件发生，则这一事件更有可能发生。影响：确保员工对将面临的环境的认识不过多地脱离现实，甚至可以给予略低于现实的期望，促进措施的有效性和员工的积极性；避免因期望效应而做出错误人事决策。对下属持续的好感。第一印象：又称首因效应。指两个不相识的人第一次见面时所形成的印象。往往是通过对别人的外部特征的知觉大显神通而取得对他们的动机、感情、意图等方面的认识，最终形成关于这个人的印象，实际生活中往往造成先入效应。影响：做好印象整饰，确保良好第一印象；又要看到消极影响，客观、全面和以发展

18、的眼光来看待知觉对象，避免错误判断，做到公平与公正。分析各类知觉误差对管理效率的影响（简）结合实例分析如何有效应用知觉误差改善管理的有效性（综）（二）人格与组织管理人格的概念与决定因素（识）人格：又称个性，是一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。由个性倾向性（需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观等，是人从事活动的基本动力）和个性心理特征（性格、气质、能力）两部分组成。决定因素：（）遗传。（）环境。（）情境。人格对员工行为的影响（领）一、大五人格外倾性（绩效影响：可预测销售岗位工作绩效）；宜人性；尽责性（工作绩效）；神经质；经验的开放性（培训效果）。二、控制点外

19、控型（易对工作不满意、投入程度低、对工作环境疏离、缺勤率高，顺从，愿意遵循指导）。内控型（较强控制欲望和成就动机，销售均此型）三、A型人格节奏快，求量而非质、对事情进展的慢速度不耐烦，试图同时做两件以上事情，不知如何打发休闲时光，以获益多少衡量成功与否。（速度快，愿意长时工作，但质量不能保持，决策欠佳是常有的事。面对新问题依赖经验而不愿花时间创新）四、目标定向学习目标定向（倾向挑战性和能促进成长的任务，有意识监控对任务的理解和掌握程度，面对困难愿意尝试不同策略）。绩效目标定向（关注确保好绩效显示能力，对过程不感兴趣，遇困难易消极和放弃）。从事问题解决或决策任务时学习目标定向的个体绩效更高并能持

20、续提高。五、气质胆汁质（兴奋型）。（精力旺盛、反应敏捷、乐观大方，性急暴躁、热情忽高忽低。适于刺激性大而富挑战的工作，不适合办公室或不走动的工作）多血质（活泼型）。（重大局、不贪小利、不感情用事，外向，善于合作，适于社交性强的工作）黏液质（安静型）。（缄默沉静，忠实稳重、兴趣持久、善忍耐。但有些惰性、不灵活、不善转移注意力。适于管理人员、文员、会计、播音员等，不适于富于变化和挑战性的工作）抑郁质（抑止型）。（呆板羞涩，感情细腻、小心谨慎、善于观察细节。但适应能力较差、易疲劳、迟缓、孤僻。适于保管员、排版员、研究人员等，不适合与各色人物打交道、变化多端、大量消耗体力和脑力的工作）人格对管理的意义

21、（简）针对不同人格采取不同的管理方式。（三）态度与组织管理态度的概念、结构和及其与行为的一致性（识）态度：对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现的倾向，反应一个人对某一对象的内心感受。结构：认知成分、情感成分、行为成分。与行为的一致性：不一致时，会采取各种措施促使重回一致的平衡状态，或者改变态度，或者改变行为，或者为这种不一致找到合理的理由（即里昂费斯廷格认知失调理论）。态度影响表现，设法改变态度很重要。工作满意感的概念（领）工作满意感：员工对工作或岗位的积极或消极的态度。分析影响工作满意感的因素（简）工资水平、工作本身（两个最重要的方面：工作多样化和职业培训）、晋升机会、工作环境。个体特

22、征与工作满意感也有关系（年龄、性别、认识能力、工作经验、工作匹配、工作技能、组织公平感、个性等）。年龄（年龄大有更多机会在工作中满足成就需要）、认知能力（能力和教育水平越高越不易满足）、组织公平感。结合实例分析工作满意感对组织管理的意义（综）管理者想提高员工的工作绩效，最好的办法就是让大家喜欢自己的工作。然而工作满意感和工作绩效间几乎不存在直接联系。对工作满意的员工辞职率和缺勤率低。提升顾客满意度。组织承诺的概念（领）组织承诺：员工对组织的承诺，指员工投入组织及认同组织的程度。分析影响组织承诺的因素（简）对组织最初的承诺取决于个性特征（如价值观）以及早期工作经验与期望的匹配度。以后继续受工作经

23、验影响，许多导致工作满意度的因素也会增加组织承诺感。随时间推移：个人与同事的联系更紧密；资历增长带来的优势会发展出更积极的工作态度；随年龄增长，劳动力市场上的机会减少会促进员工更依附于当前的工作。结合实例分析组织承诺对组织管理的意义（综）组织承诺高的员工信任、接受组织的目标和价值观，愿意为组织的利益付出努力，并希望留在这个组织中。自愿加班加点、乐于助人或自觉提升个人工作技能。第四章 学会让你的员工更开心（一）激励的概念和意义激励的概念（识）激励：动机也就是我们常说的激励，是指引起个体产生明确的目标并指向行为的内在动力。动机由需要引起。激励的意义（领）激励能激发员工的热情，并调动其积极性。在人力

24、资源管理中扮演着极重要角色，甚至可以说是企业发展的加速器。拥有良好的激励机制和措施将使用人和留人等问题不攻自破。激励理论的分类（识）内容型理论（强调什么因素能激励员工努力。管理者任务是探求何种因素可以满足员工需要，从而激发他们的热情。主要有需要层次、成就动机、双因素理论）。过程型理论（集中描述和分析个人的内部因素间如何相互产生作用并对行为产生影响。管理者需要做的是，根据员工的行为动机以及目标设置，将其个人需要、期望与工作目标结合起来，充分调动和发挥其主动性和创造性。主要有期望、公平、目标理论）。（二）内容型激励理论马斯洛需要层次理论的内容（识领）需求层次：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要

25、、自我实现需要。分两类，低级需要或生理需要、高级需要。五层次阶梯状由低到高，但非完全固定，有时也会变化。一个层次相对满足后会向高层次发展。越到上层满足的途径越多，但也越复杂越难做到。同一时期一个人可以存在多种需要，但每一时期会有一种需要占主导地位。需要满足之后就不再是一股激励力量了。另：各层次相互依赖重叠，高层次发展后低层次仍存在，仅失去主导地位。阿德佛需要层次理论的内容（识领）需要分三种：生存、关系、成长。简称ERG理论。生存需要包括生理和安全需要，关系需要相当于马斯洛的归属需要，成长需要包含马斯洛的尊重和自我实现需要。三种需要不完全都是与生俱来的，有的后天学习产生，马斯洛认为五种需要是天生

26、的、下意识的。阿德佛认为一种需要的满足并不会自动导致另一种高级需要的产生，当某种需要不能满足时，一个人会放弃并转向另一种需要，需要间除了“满足-上升”流程外还有“挫折-退化”流程。成就需要的概念（识）成就需要：争取成功希望做得最好的需要。麦克里兰三种需要理论中的概念（成就、权力、亲和）。成就需要与绩效的关系（领）亲和需要（低）与权力需要（高）和管理的成功密切相关。高成就动机者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈、中度冒险的工作环境。小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者，高成就需要者往往会成功，而在大型企业或其它组织中并不一定就是一个优秀的管理者。原因是，只对自己的绩效感兴趣，并不关心

27、如何影响别人去做好工作，往往太苛刻或对别人抱不切实际的期望。除去管理工作而言，仍是企业所需要的。高成就需要者的特征（领）寻求能发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；喜欢设立具有适度挑战性的目标，接受中等难度的工作任务，不喜欢凭运气获得的成功。觉得从成功中得到的成就感远胜过物质的奖励，更多关心个人的成就而不是成功后的报酬。大多是进取的现实主义者。双因素理论的内容（识领）赫茨伯格提出双因素理论。两类因素在工作激励中作用各不相同。第一类为激励因素，包括成就、认可、工作本身的吸引力、责任和发展。是工作本身内在固有的，包括工作任务的本质和员

28、工的责任水平、成就水平、被认可水平、发展水平，以及职业生涯的成长和发展。满足时产生工作满意感，不满足时不一定产生不满意感。激励因素相当于自我实现需要，激励员工取得高绩效。第二类为保健因素，又称为维持因素，包括企业政策与行政管理、监督、工资、人际关系以及工作条件等。没有激励作用，却有保持积极性和维持工作现状的作用。不满足时产生工作不满意感，满足时不满意感消失，不一定产生满意感。相当于生存、安全、归属需要。只有这些低级需要满足后，人们才会受高级需要驱动。比较内容型激励理论的相互关系（简）（注：私人总结）阿德佛与马斯洛需要层次理论的关系见“阿德佛需要层次的内容”的两段。双因素：双因素理论与马斯洛的需

29、要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。麦克里兰成就需要：麦认为需要和动机是可以训练和激发的，而不是天生的。麦未考虑生存需要，但对成长需要进行了更细致的划分，深化了需要理论，更实用。结合实例分析需要层次理论、成就动机理论和双因素理论在管理中的应用（综）（三）过程型激励理论期望理论的变量效价、期望值和工具性的概念（识）效价：目标价值，指目标对于个体来说到底有多大的价值。用V表示。期望值：指人们根据过去经验判断自己达到某种目标的概率。用E表示。工具性：个人通过努力可以达到两种水平的结果，一级结果（组织目标）和次级结果（个人目标）。一级结果与次级

30、结果之间是有联系的，一级结果是初级目标，是达到次级结果的工作或手段，次级目标才是最终的目标。工具性就是个体对于这种联系性的主观判断。期望理论的主要观点（领）佛隆提出期望理论。人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标，目标尚未实现时表现为一种期望，此时目标反过来对个人动机又是一种激发的力量。目标激发多大力量，取决于效价与期望值的乘积。之后引入工具性的概念，与V和E结合，简称VIE激励模型。同一目标，由于人所处环境、需要不同，目标价值也不同，效价越高，激励力量就越大。效价大小直接反映人的需要动机强弱，期望值反映人实现需要和动机的信心强弱。运用期望理论进行激励要处理好三方面的关系，努力与绩效的关

31、系（概率-期望值）；绩效与奖励的关系（工具性）；奖励与满足个人需要的关系（效价）。公平理论的内容（识）亚当斯提出公平理论。当员工达到一定的工作业绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还试图通过种种社会比较来确定自己所获得报酬是否公平与合理。比较的结果将影响今后工作的积极性。组织情境中，人们会将自己的努力和回报同他人作比较，如果二者所得回报与努力的比值大致相等，就会产生一定的公平感。不公平感并不只在回报不足时才产生，得到比付出多得多时，也会产生。员工消除不公平感的方式（领）对不公平做出的反应可能有很多种。（）员工增加或减少自己的努力程度，以达到自己所认为的公平水平；（）改变员工所获得

32、的回报，以达到公平；（）员工曲解自己或参照对象的付出与回报之比；（）员工主观更改参照对象；（）员工改变自己的工作环境。目标管理的概念（识领）目标管理：指管理者和员工一起制定每个部门、项目及个人的目标，并用目标来监督检查随后的业绩。由德鲁克提出。（注：德鲁克，所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。目标管理强调“参与性”和员工的自主性）目标设置理论的主要观点（领）洛克提出目标设置理论。他认为人们一旦决定所要实现的目标，就会为之努力。因此想要激发员工努力工作，并不需要直接控制他们的工作行为，目标本身就具有激励作用。但是，并非所有目标都有激励效果，设置目标本身就是一门艺术，目标的难度和清

33、晰度是不得不考虑的。（洛克的目标设置是艺术，运用在管理和激励层次。德鲁克的目标管理是组织目标的达成方法，非直接运用于激励层次。洛克提出，目标管理可以被看成应用于宏观的或组织层次的目标设定。）目标管理中目标的属性（领）（可能是这段，来自目标设置理论）难度就是实现目标的可能性，太大或太小都不受欢迎，人们更愿意为尽自己努力可以达到的目标而奋斗。清晰度指对于目标的界定是否明确。清晰的目标有利于员工明白自己确切应该达到的是什么，并将全部注意指向目标，同时判断自己的努力与目标的差距，进而选择下一步的行动计划。（也可能是这段，来自目标管理理论）目标制定的黄金准则SMART原则：S明确性（标准）；M衡量性；A

34、可接受性；R实际性（可行、可操作）；T时限性。比较期望理论、目标管理和公平理论之间的区别和联系（简）（注：私人总结）期望理论从满足员工期望的角度分析激励，公平理论在此基础上又加入了公平因素。目标管理则认为目标本身就有激励作用，把满足员工的期望和公平和目标管理结合，使员工能通过目标自我激励，更有利于贯彻公平及满足员工合理的期望，是进一步的深化和落实。结合实例分析期望理论、目标管理以及公平理论在组织管理中的应用及其意义（综）（四）员工学习方式和奖惩的艺术操作条件反射和强化理论的内涵（识）斯金纳提出。人往往会进行自发的探索活动，如果一种偶发的行为得到了一个反应，人就会学习继续产生这一行为，并且利用它

35、去操纵环境。这种操作和反应直接相联系的条件反射就叫操作性条件反射。人们可能通过强化作用的影响去改变别人的反应。强化是通过强化物增强某种行为的过程。分正强化和负强化（去掉讨厌的刺激物）。惩罚是企图通过呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反应，只能暂时降低反应率，不具有永久消除行为的功能。强化还要讲究时效性。有效的奖惩策略（领）一、奖赏的策略让他光荣（创造出被奖励者感到光荣的心理气氛，这样奖励对奖励者和其他人都有激励作用）公平的重要性奖励的时效性（及时，不定比强化）奖励的内容要符合人们的需求长期的奖励计划奖励的标准应该与时俱进（不仅要看业绩，还要重视奖赏优秀行为。奖励创新和冒险、出色而非忙碌的

36、工作等，标准根据企业目标变化）。二、惩罚的艺术相对奖励而言，方式方法更难把握，不具有永久消除行为的功能，还有副作用。对事不对人；私下进行，保全体面；公平；同时给出建设性解决方案。强化理论在员工管理中的应用（简）结合实例分析有效奖励的策略（综）结合实例分析有效惩罚的策略（综）第五章 领导心理（一）领导与领导者领导的概念（识）领导：领导是个施加影响的过程，它发生在团队或组织中，这种影响所得到的种种改变反映了组织的共同目标。领导者的产生（识）能言善辩、能给予他人启发、主动征求意见或事实、善于总结陈词的人容易被推举为领导者。群体中特定的地位使得一些人有机会培养出领导者需要的能力和气质。领导与管理的关系

37、（领）领导和管理的关系十分微妙，领导者似乎都有相应的管理权力和职责，管理者似乎也有着领导者的气质和影响。领导行为更集中体现在对人的影响上，规划、组织和调控更针对人之外的东西。领导者更是一种人际角色，而管理者更多是从组织结构层面命名的角色。领导是管理的一个方面（管理四大功能：计划、组织、领导、控制，领导只是实现指引功能的重要部分）领导者与管理者抱着不同的观念（管理者把事情做对，领导者做对的事情。管理者根据公司规则和书本知识做事，领导者根据直觉，更有远见）领导者可能是下属（领导者往往不是管理人员，小型团队中，一些有特殊天赋的下属实际上领导着团队的方向）下属的忠诚度（更忠于领导者）领导者令人追随，而

38、管理者统治他们管理者更清楚组织是怎么运作的（管理者指导每个组织层面的系统工作并且具备一些技巧性的知识）权力和权力的种类（领）领导总是和权力联系在一起，有效的领导会运用权力使下属顺利完成其个人和组织目标。Weber认为权力是把自己的意愿加于他人行为之上的可能性。（）能使人服从的权力种类：奖励权力；通过奖励的方式影响他人。强制权力；惩罚。法定权力；来自于正式组织中的职位等级所形成的强制性规范和观念。参照权力；建立在某种个人特质或者资源基础之上的，比如魅力。参照而非强制。专长权力；由于拥有某种专长而产生的影响力。类似权威。前三种多数情况下是组织赋予的，易导致被迫服从。后两种更多依赖个人。（二）领导的

39、有效性理论品质理论的观点和内容（识）领导能力与所具备的个人品质有关。希望通过研究找出哪些品质如何塑造了优秀的领导者。斯托迪尔领导者品质10项。才智、强烈的责任心和完成任务的动机、坚持不懈的性格；大胆主动的创新精神；自信心；合作性；乐意为决策和行动的结果负责；能忍受挫折；社交能力和影响别人的能力；处理事物的能力。基色里13种品质因子。保证领导者有效性的最强有力的种品质因子从强到弱依次为：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导与决策。其它依次为：安全需要、工作班子亲和力、创造性、高额奖赏、权力需要、成熟性、男女性别差异。“伟人”理论与现代品质理论的比较（领）伟人理论认为优秀领导者是天

40、生的，生来具备一些别人没有的品质。忽视教育、环境和个人努力、带有遗传决定论色彩。现代品质理论从动态的角度继续深入研究。行为理论与品质理论的区别（领）品质理论认为领导能力与所具备的个人品质有关。行为理论认为一个人能学会采用正确的领导行为，就能成为优秀的领导者。更鼓舞人。领导风格理论的观点和内容（识）民主风格领导下效率最高，成员对工作的满意度最高；专制风格领导下效率也不错，但成员间人际关系糟糕；放任风格领导下成员关系融洽，但效率却最低，并且成员对领导心存抱怨。不能简单认为哪种可取，领导风格的选择取决于具体的工作性质，容易的工作民主型最好，困难的工作专制型更有助于任务的完成，无论哪种情况放任型都最差

41、。关心人和关心工作的领导行为理论的基本观点（识）两个基本的领导行为维度，关心人、关心工作。更关心人的领导者更注意人与人之间的关系，表现为信任员工，重视员工需要，双向沟通，注视感情培养。关心人程度低的领导者与员工心理距离大，不注意情感培养。抓工作型的领导者，完成任务成为唯一目标，成员个人需要在一定程度上被忽视，成为了完成任务的工具。管理方格图的主要内容（领）罗伯特布莱克和简莫顿出版管理方格提出管理坐标图，基本假设是，最有效的领导者是即关心工作又关心工作着的人。以关心人和关心工作为纵横坐标轴，各个刻度，得到管理坐标图。（，）型又称任务型管理；（，）型称为缺乏型管理；（，）型又称折中型管理，努力使完

42、成任务和保持成员满意度问题上找到平衡点，不费心使业绩与成员满意度最大化，被动地降低工作要求或提高成员待遇等方法找折中点；（，）型又称团队型管理，努力将业绩与人的需要联系起来，通过改革、完善组织形式使两者都最大化。PM领导行为类型论的概念（识）日本大阪大学心理学家三隅二不二提出了领导行为PM理论。从两个维度分析领导行为，把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。PM领导行为类型论的内容（领）三隅二不二提出。P型：以任务为主的领导方式，使组织中每个员工都关注目标，明确问题，撰写工作流程并运用专业知识对工作成果进行评价。M型：以维持关系为主的领导方式，维持和睦人际关系，协调纠纷，维护成员权

43、利，关注部下前途，增强成员间沟通交流，促进成员的主动性和自觉性。PM问卷的分数体现在一个以P和M为横纵坐标的坐标系上，根据被测者所在单位的平均PM值划分个象限，得到PM、P、M、pm种类型，并据此分析某一被测者的领导行为类型。PM型实际效果最好。情景理论的概念（识）情景理论的基本思想是，不存在普适的最佳领导方法，有效的领导取决于领导者、被领导者和环境条件之间的关系。表达为：领导有效性f（领导者、被领导者、环境）。权变理论的主要观点（领）菲德勒提出。认为领导有效性是领导与领导环境的相互作用，不存在最佳领导形态，领导方式应该与领导行为发生的环境相适应。领导环境可以由其有利程度分为不同等级，环境有利

44、程度由领导者受成员喜爱的程度、任务结构明确程度、职位权力大小三个二分因素决定。以工作为导向的领导风格在环境有利时和不利时都会取得好成绩；以人为导向的领导风格在中等有利的环境中更能取得好成绩。通路-目标模型的主要观点（领）豪斯等人提出，又称目标导向模型。是更全面的权变理论。将领导行为分为指导式、支持式、参与式、成就式。根据不同的情景，领导方式应有所不同。优秀的领导者应该能根据客观情况的不同用不同方式“指明目标、打开通路”。生命周期论的主要观点（领）团队和团队的成员是不断成长的，领导方式应随被领导者成熟度的变化而变化。成熟度的差异也普遍存在于行业或部门之间。对不成熟的成员采用高工作-低关系的领导方

45、式，即命令式；对初步成熟的成员应任务、关系并重，采用说明式的沟通方式；当成员比较成熟时，要适当减少对工作任务的关心，加强对人的因素的重视，即参与式；成员到成熟阶段时，应采取低任务-低关系的领导方式，即授权的方式。领导的归因理论的内容（领）领导者做出什么样的归因，就会采取相应的领导行为。领导者适当的归因是采取正确领导行为的前提。交易型-变革型理论的内容（领）由波恩提出。交易型领导主要通过适当的物质资源交换激励并领导下属。个维度：条件性奖励、消极的例外事件管理、积极的例外事件管理。（例外事件管理指依据领导者与下属交易的结果采取纠正措施，积极的领导者监控下属行为，预见问题并在严重后果前采取纠正措施；消极的领导者等到问题产生才采取措施）变革型领导为下属提供目标，并尽力改变下属的短浅的目标，使他们更多地着眼于更高层次、更本质的需要。个维度：个人魅力或理想化影响（使下属信任、崇拜或尽力效仿的程度）；启发性激励（通过呈现愿景来吸引和鼓舞下属的程度）；智力激励（指领导者启发下属思想的程度）；个性化关怀（关心每个下属的需要，像导师一样给予下属指引的程度）。比较行为理论、品质理论、情景理论的主要区别（简）品质理论认为领导能力与所具备的个人品质有关。行为理论认为一个人能学会采用正确的领导行为，就能成为优秀的领导者，更鼓舞人。而情景理论则认为不存在普适的最佳领导方法，有效的领导取决于领导者、被