第八章 组织结构.doc

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1、第八章 组 织 结 构组织结构是组织正常运营和提高经济效益的支撑和载体。现代组织如果缺乏良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，其内在机制就不可能充分发挥出来。第一节 组织结构设计 一、组织结构设计的程序：组织结构设计是组织工作中最重要、最核心的环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。组织结构设计的目标就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。根据组织工作的基本原则，有步骤的进行组织结构设计，可以在一定程度上保证组织的科学性。 1因素分析：在这一步骤里，应该确定组织的目标和实现目标所必须的活动，严

2、格的说，确定目标属于计划工作的内容，组织工作通常是从确定实现目标所必需的活动开始的。充分了解企业的状况，尤其是制约组织设计的因素，可以在以后的组织工作中有的放矢，避免设计出先进但不符合企业实际的组织结构。 2职能分解与设计：根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。一方面要明确纵向上下级之间的关系，另一方面要明确分解后的职能部门之间的协作方式，通过协作保证分工效益得以实现。 3组织结构的框架设计：框架设计能承担企业各种职能的协调、高效的分工协作关系。根据工作人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。工作和人员相匹配，职位和能力相适应，

3、即“人与事相结合”，这是组织结构设计和人员配备工作中必须考虑的一个重要原则。 4组织运行保障设计：根据组织结构本身的特点确定相应的人员数量、结构，以保证组织设计的意图得以贯彻落实。 5反馈和修正：组织设计是一个动态的过程，还要将组织运行的情况及时反馈，并根据反馈的信息及时完善组织设计。二、组织结构设计的内容。（一） 分析制约组织结构设计的因素：企业目标、企业外部环境、企业内部因素。（二） 职能分解与设计：基本职能设计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计。（三） 组织结构框架的设计：企业高层权责关系的形式、企业各部门岗位的责权划分。（四） 组织运行保障设计：管理规范设计、人员配备与训练设计。（

4、五） 反馈与修正第二节 组织结构形式 对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，配之组织部门化设计，可以形成不同的组织结构形式。应该看到，组织中的部门划分和职权关系的确定，这两者是相辅相成、相互配合的。企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。了解组织结构形式，选择适宜的组织结构形式有利于建立具有本企业特点的组织结构框架。 一、直线制组织结构（图P141）。该组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。 二、职能制组织结构（图P

5、142）。这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导，极大的违背了统一指挥原则。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 三、直线职能制（U型结构）组织结构(图P143)。这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权

6、力。因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。是一种普遍使用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。 四、控股型组织结构（H型组织结构）。这是实行公司分权的一种组织形式。通常运用于在非相关领域开展多元化经营的企业。由于经营业务的非相关或是弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基

7、础上。由于资本关系的存在，一个企业，就对另一企业持有股权，这种股权可以是绝对控股，也可以是相对控股和一般参股。 五、事业部制组织结构（M型组织结构）。该种类型的组织结构特点是：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部进行绩效考评。其主要缺陷是，资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业

8、。 M型结构与U型结构相比具有几个优点：1 权利下放。有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。2 各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性与主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。3 各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。4 便于培训管理人才。目前事业部制的具体形式有：子公司型事业部、参谋性事业部、产品型事业部、零部件型事业部、工程型事业部、地区型事业部、市场型事业部。 企业选择事业部制组织结构形式需要考虑的条件：1 产品条件。即所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。2 市场条件。即所负责的产品或服务能够形成独立的市场

9、和市场价格，同时市场比较稳定且具有较高的市场占有率。3 经营条件。即所负责的产品、服务或管理职能经过分解后，能独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。4 授权条件。即事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售、人事等权限。 六、矩阵制组织结构（图P147）。这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的饿组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。其主要优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间

10、的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。主要缺陷：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。七、多维立体组织结构。该组织结构是在矩阵制组织结构的基础上发展起来的。企业存在多种管理机制，按产品划分的事业部成为利润中心，按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心，按地区划分的管理结构成为地区利润中心。该结构特点：有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。由于这种形式比较复杂，适用于规模相当大的企业。第三节 管理幅度与管理层次 一、管理幅度管理幅度是指一位

11、管理人员直接指挥和监督的下属人数，是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素。法约尔认为无论哪个级别的领导，他一般只能直接指挥少于6个的部下。当工序比较简单时，只有工长有时指挥20个到30个。从理论上论证或从调查中归纳出管理幅度的适当数量界限，是极其困难的，应该根据影响管理幅度的因素，根据实际情况灵活处理，影响管理幅度的主要因素有：1 主管人员及其下属的素质和能力。2 工作的性质。凡是要求相互保持直接联系的工作，管理幅度就应该小一些。3 工作的类别。如果管理者管理的工作相同或想类似，其管理幅度就可以大一些。4 管理者及其下属的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也乐意接受

12、如此管理，其管理幅度就应该小一些，反之亦然。5 组织沟通的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，控制技术比较有效，考核制度比较健全，管理幅度就可以大一些。6 组织环境和组织自身的变化速度。如果组织环境和组织自身都比较稳定，则管理幅度就可以大一些。 二、管理层次管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。通常管理幅度的大小与管理层次的数量呈反向变动关系。（一） 管理层次的划分：一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定的。一般管理可分为上层、中层、下层三个层次。上层又称决策层，主要职能是从企业的整体利益出发对企业实施统一指挥和综合管理。中层，又称经营管理层

13、，主要职能是为达到组织总目标，制定并实施各部门具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序。下层，又称执行管理层，主要是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作，实施生产作业。（二） 管理层次的确定：一般来说有 管理幅度*管理层次=组织规模，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比例关系。扁平型组织结构：上下级联系渠道短，可以减少管理人员，节省管理费用，有利于信息沟通，减少信息传误，有利于提高管理指挥效率，有利于调动下级人员的积极性、主动性和提高下级管理人员的管理能力。但管理幅度加大，增加了横向协调难度，使组织领导者陷于复杂的日常事务中，无时间和精力搞好事关组织全局的长远发展战略

14、。高层性组织结构：有利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理，但由于拉长了上下级之间的联系渠道，增加了管理费用，管理层次增加，会使协调工作量增加和使上下级意见沟通交流受阻，不利于贯彻最高主管规定的目标和政策。采用何种组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。第四节 集权与分权一、 集权与分权（一）集权与分权的含义：集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。所谓分权：就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。集权：决策权限主要集中在高层领导手中。绝对的集权和绝对的分权都是不可能的，绝对的集权就是最高主管把所有的权力都集中

15、在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织；绝对的分权就是最高主管不再有任何职权，领导者也就不成其为领导者，也就不存在完整的组织了。（二）与分权的标志1 决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高。2 决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。3 决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响越大，则分权程度越高。4 决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越底，分权程度越高。（三） 影响集权与分权的因素1 决策的代价。2 政策的一致性。3 组织的规模。4 组织的成长方式。5 管理哲学。6 管理人员的数量及素质。

16、7 控制技术与手段。二、 授权：是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。包括三个方面的内容：1 委派任务（分派职责）：向被授权人交待任务。2 委任权力（赋予职权）：赋予被授权人完成任务所需要的权力。应该遵循职权与职责对等原则。职责是完成任务的义务，职权是完成任务的手段。3 明确责任（确立责任）：要求被授权人对上级委任的工作和任务负全部责任。应该遵循责任绝对性原则。授权的原则：1 因事设人，视能授权。2 明确责任。3 不越级授权。4 授权要适度。三、 部门的划分1 按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式，它

17、只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，划归不同的管理者领导，因此，并不体现管理的专业化分工思想。如：军队按士兵的人数划分为班、排、连、团、营等，医院、消防队、航空公司常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班。2 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。这是将工作方法作为部门化的依据。如：钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂是按工作过程的工艺阶段来划分的，企业中原材料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计，这些是按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分的。3 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。这是基于工作结果来进行部门化。如：通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部。有的企业将营销区域划分为东北事业部、华北事业部、华中事业部、华南事业部，西南事业部等。组织在划分部门时，应该尽量做到少而精；部门的设置应有弹性，并随组织业务变化的需要而不断调整，部门的划分最终还要以最有效率的实现组织目标为原则。