管理学原理与实务期末复习重点.doc

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1、管理学原理与实务期末复习重点第一章1、 管理的性质：管理具有二重性，即管理的自然属性和社会属性。 【P6】2、 管理学及其研究内容与研究方法看看【P15】3、 组织文化的特征：（1）组织文化的核心是组织价值观 （2）组织文化是以人为本的文化 （3）组织文化的管理方式以柔性管理为主【P21】4、 管理信息的基本特征：（选择题） 【P24】 （1）实用性 （2）共享性 （3）传输性 （4）存储性 （5）增值性 （6）时效性 （7）失真性5、 人本原理 【P30】 以人为本是科学发展观的核心观念，管理的首要原理是人本管理 人本原理的主要观点是；人是组织的主体；组织成员的参与是有效管理的关键；满足组织

2、成员和社会公众的合理需求，服务于人是管理的根本目的；使人的到全面而自由的发展是现代管理的核心。第二章1、 泰勒的科学管理理论： 【P54】 泰勒被称为“科学管理之父”，泰勒的代表作有：计件工资制（1895年）、车间管理（1903年）、论成功之道（1909年）、科学管理原理（1911年）科学管理理论的内容：（1）制定科学的工资定额 （2）实施标准化 （3）挑选第一流的工人 （4）差别几件工资制 （5）计划职能与执行职能的相分离 （6）实施“职能工长制” （7）实行例外原则 （8）劳资双方的“精神革命” 2、 法约尔的一般管理理论：【P57】主要内容为：（1）企业的基本活动和管理的五项职能 （2）

3、管理的14条原则管理的五项职能指：计划、组织、指挥、协调、控制3、 韦伯的行政组织体系理论：【P59】韦伯代表作为社会组织与经济组织理论，人们称他为“组织理论之父”4、 行为管理理论：【P62】 行为组织理论的诞生是从著名的霍桑实验开始的，其中最重要的代表人物是乔治.埃尔顿.梅奥。梅奥的主要著作为：工业文明中的人的问题（1933年）、工业文明中的社会问题（1945年） 霍桑实验得出的结论为：（1）工人是社会人，而不只是经济人 （2）企业中存在着非正式组织 （3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第三章1、 决策的特点： 【P84】 （1）决策的普遍存在性 （2）决策的时效

4、性 （3）决策的满意性 （4）决策的内部性和外部性 （5）决策的动态性 2、 决策的分类（按参与决策的人数划分）： （1）个人决策：个人决策是指在决策过程中，最终方案的选择仅仅由一个人决定，即决策的主体是 个人，也称为独裁决策 （2）群体决策：群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人参与决策分析并制定决策的整体过程。3、决策的基本程序： 【P89】 （1）问题识别 （2）确定目标 （3）拟定备选方案 （4）评估和优选方案 （5）贯彻实施 （6）反馈及控制4、决策的影响因素： 【P92】 （1）环境因素 （2）技术因素 （3）机会成本 （4）过去的决策 （5）对风险的态度 （6）决策者能力 （7）

5、组织文化 5、头脑风暴法实施的4项要求如下： 【P93】 （1）对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。 （2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。 （3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、越奇特越好。 （4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。6、决策方法 【P93】 （自己看）（判断）德尔菲法与专家会议法的区别？ 7、决策树 【P101】 （必考，自己看）第四章1、 计划的性质： 【P111】 【 （1）目的性 （2）主导性 （3）普遍性 （4）效率性 】 （1）计划工作是为实现组织目标服务 （2）计划工作是管理活动的桥

6、梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 （3）计划工作具有普遍性和秩序性 （4）计划工作要追求效率2、 计划的类型： 【P112】 （1）长期计划和短期计划 （2）业务计划、财务计划和人事计划 （3）战略性计划与战术性计划 （4）具体性计划与指导性计划 （5）程序性计划与非程序性计划3、 计划编制过程： 【P116】简答 （1）确定目标 （2）认清现在 （3）研究过去 （4）预测并有效地确定计划的重要前提条件 （5）拟订和选择可行的行动计划 （6）制订主要计划 （7）制订派生计划 （8）制订预算，用预算使计划数字化4、 目标管理的步骤： 【P129】 第一步：建立目标体系 第二步：明确责任 第

7、三步：组织实施 第四步：考评和反馈5、 目标管理的优点： 【P131】 （1）目标管理会对组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 （3）目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性，增强了责任心。 （4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 （5）目标清晰，不易扭曲；有利于进行更有效的控制。6、 目标管理的缺点： 【P132】 （1）偏重操作而忽视原理 （2）制定目标缺乏统一指导 （3）目标难以确定 （4）过多强调短期目标 （5）哲学假设不一定都存在 （6）目标商定可能会增加管理成本 （7）缺乏灵活性 （8）有时奖惩不

8、一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果第五章1、 管理幅度的影响因素：【P159】（1）管理者和员工素质，管理者能迅速、合理地指导下属工作，或下属经验丰富、受过良好训练时，可考虑较宽管理幅度。 （2）工作特点，下属的工作内容和性质相近，或下属对工作的目的和要求十分明确，可考虑较宽的管理幅度。 （3）环境稳定性，组织环境变化越快、变化程度越大，下属往往会更多地向上级请示汇报，占用管理者更多的时间和精力，同时上级必须花更多的时间和精力去关注环境的变化，适用较窄的管理幅度。2、 组织设计的五项原则： 【P168】 （1）战略目标原则 （2）命令统一原则 （3）权责对等原

9、则 （4）因事设职与因人设职相结的原则 （5）稳定性与适应性相结合的原则3、 组织结构的基本类型： 【P169】(含义、区别、优缺点） （1）直线制 又称“军队式结构”，是从最高层到最低层垂直建立的组织形式，这是最早、最简单的一种组织结构形式。 优点：设职简单，管理人员少，权力集中，命令统一，责任明确，管理费用低。 缺点：缺乏横向的协调关系，而集权对高层领导者个人素质要求较高，压抑了下属积极性。 （2）职能制 又称U型结构，最早是由泰勒提出并在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以采用的。职能制是直线制的发展。 优点：适应现代生产技术复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业程度、充分发挥智能

10、机构的专业管理作用，同时减轻了直线人员的负担。 缺点：存在多头领导，不易明确划分直线领导和职能机构的权限，容易争夺权力、推卸责任，也缺乏横向联系，不能很好地配合。 （3）直线职能制 含义：以直线制为基础，综合了直线制和职能制单位优点，最早由法约尔提出并采用。 优点：集中统一指挥、决策迅速，发挥专业管理职能作用的长处，分工细密，职责分明，效率较高，稳定性高，易于发挥组织的集团效率。 缺点：部门间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长、反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍是典型的集权式管理。 （4）事业部制 又称“斯隆模式”，是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的

11、一种分权式的企业组织形式。 优点：改善了企业的决策结构，实现了政策制定集权化，业务经营分权化。充分发挥经营管理的主动性和灵活性、提供了全面管理人才的培养机会。 缺点：管理部门和人员的重叠设置，增加管理费用，而各事业部缺乏部门之间的协作，如果公司总部控制不力，容易导致总公司被架空。 （5）矩阵结构 含义：矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形势发展而来的，主要是在直线职能制垂直组织系统的基础上，再增加横向的领导系统，即工作小组。矩阵结构更多的是一种临时性的组织结构，根据任务的需要把各种人才结合起来，任务完成后小组就解散。 优点：机动灵活，有较强的应变能力，有利于各职能部门以及职能部门与任务之间

12、的协调，并充分整合组织资源。 缺点：多头领导造成组织关系复杂，对集权分享要求较高，临时性致使人心不稳。 （6）多维立体结构 是由美国道科宁化学工业公司1967年首创的，主要包括3个方面的管理系统：一是按产品划分的事业部产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构专业成本中心；三是按地区划分的专门机构地区利润中心。 优点：有利于及时沟通信息、集思广益、共同决策，增强市场竞争力。 （7）委员会 委员会多是为了对直线组织进行补充和加强，是与直线组织结合起来建立的，其活动特点是集体行动，这与其他组织形式不同。 优点：有利于综合各种意见，提高决策正确性；便于协调和加强部门合作；组织参与管理，利于调动执行者

13、的积极性；防止个人滥用权力。 缺点：容易造成时间上的拖延和结果的折中，致使权力和责任分离，个人责任不清。 （8）H型组织结构 又称“控股型组织结构”。3、组织变革阻力的来源： 【P184】 （1）习惯 （2）安全 （3）经济因素 （4）对未知的恐惧4、消除组织变革阻力的措施： 【P184】 （1）加强沟通与交流 （2）员工参与 （3）促进与支持 （4）谈判 （5）操纵和收买 （6）强制5、 组织变革的实施模式： 【P186】 苛特勒温的变革“3步骤模式”：解冻-变革-再冻结第六章1、 领导者的作用： 【P196】 （1）指挥作用 （2）协调作用 （3）激励作用2、 生命周期理论提出了任务行为和

14、关系行为这两种领导维度，并将每种维度进行了细化，从而组合成4种具体的领导方式： 【P208】 （1）指导型领导（高任务低关系） （2）推销型领导（高任务高关系） （3）参与型领导（低任务高关系） （4）授权型领导（低任务低关系）3、 激励的过程： 【P216】图6.6 （1）需要 （2）动机 （3）目标4、 内容型激励理论： 【P219】 （1）马斯洛的需要层次理论5种需要 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 （2）赫兹伯格的双因素理论（“保健激励理论”）： 【P220】 保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。这类因素不能

15、对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，因此保健因素又可称为“维持因素”。 激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快感，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。5、 沟通的类别： 【P237】 （1）根据信息的流向分类 下行沟通 上行沟通 横向沟通和斜向沟通 （2）根据信息沟通的媒介分类 书面沟通 口头沟通 非语言沟通 （3）根据信息沟通的可逆性分类 单向沟通 双向沟通 （4）根据信息沟通的渠道分类 正式沟通 非正式沟通 （5）根据沟通网络分类 正式沟通网络： a、链式

16、沟通网络 b、环式沟通网络 c、Y式沟通网络 d、轮式沟通网络 e、全通道式沟通网络 非正式沟通网络第七章编制预算的方法： 【P275】（自己看）PS:五六两章为这个本书的重点，最后一道题案例分析从这两章出题，且案例分析的选择题为不定项选择。名词解释：1、 组织文化：组织文化是指组织在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。2、 决策：凡是根据预定目标做出行动的决定都可称为决策3、 计划：是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（特征：必须与未来有关 必须与行动有关 必须有某个机构负责促进这种未来行动）4、 目

17、标管理（MBO）：是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效率地实现它们。5、 滚动计划法：是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。6、 非正式组织：是人们在交往和联系中自发形成的，最初的工作关系可能会转变成工作以外的联系，导致了非正式组织的产生，维系其成员的纽带主要是感情因素。非正式组织往往是因为人们之间共同的兴趣爱好、相似的教育背景和经历、一致的利益等而在感情上比较接

18、近，沟通和交往更加频繁而结成的关系网络。7、 组织素质：是一个组织所具有的潜在的品质与能力。8、 管理幅度：指能直接有效领导的下级人员的数目。9、 组织变革：是组织为实现目标，更好地生存和发展，根据组织内外环境的变化，主动对组织现状进行修正、改编和创新的过程。从本质上讲，组织变革是依据变化而重新组织和分配组织所拥有的资源。10、 激励：就是激发人的动机，使人产生内在动力的过程。11、 沟通：一般指信息沟通，亦称为联络式交流，是指人与人之间传达信息和思想的过程。12、 沟通过程：就是发送者将信息通过一定的渠道给接收者的过程。 该沟通过程涉及发送者与接收者、通道与噪声、反馈等要素。13、 控制：控制可以定义为监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正偏差的过程。14、 管理控制：是控制在管理领域的应用。管理控制是通过制订计划和绩效衡量标准建立信息反馈系统，检查实际工作的结果，及时发现偏差以及分析偏差产生的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。15、 预算控制的基本前提是通过把组织计划逐层分解，变为各种具体业务计划，并把计划数字化，即转化为财务报表形式。 预算控制：是指通过编制各项业务活动的预算，以编制的预算为标准，比较实际收支状况与预算标准的差异，分析产生差异的原因，采取有效措施对差异进行处理，从而达到控制组织各项活动的目的。